一家公司正在从预测型（predictive）向敏捷转型。一位项目经理带领一个经验不足的团队进行了首次试点，该团队目前正在远程工作；在第二个 Sprint 期间，团队的投入度下降了。作为一名服务型领导者，项目经理应该怎么做？

在敏捷转型和远程工作环境中，团队投入度下降时，作为服务型领导者，项目经理的首要职责是支持和赋能团队。指导（coaching）团队成员是提升其参与度和协作的有效方式，尤其对于经验不足的团队。这有助于他们理解敏捷原则，克服远程协作的挑战，并找到自我激励的方法。 申请特批允许现场办公可能不是一个普遍可行的解决方案，且可能无法从根本上解决团队投入度的问题。强制团队参加每日站会虽然是敏捷实践，但如果团队投入度低，强制执行可能适得其反，且每日站会主要用于状态更新和计划，而非解决根本的投入度问题。让自组织团队自行解决问题在理想情况下是敏捷的体现，但对于经验不足且投入度下降的团队，放任自流可能导致问题恶化，此时服务型领导者需要提供必要的指导和支持。