两个关联的子项目启动了；承包商同意每两周提交一次状态报告并每周参加集成会议，但后来停止参加会议和提交报告，称这些任务耗时过多。项目经理应如何回应？

项目经理应首先将承包商的行为视为一个潜在风险，因为它可能影响项目进度和沟通。联系承包商以了解其抵触情绪的根本原因（例如，资源限制、工作量过大、沟通不畅）是解决问题的关键第一步。这体现了积极主动的风险管理和冲突解决。 其他选项： 立即提出索赔过于激进，可能损害合作关系，且未尝试理解和解决问题。 简单提醒承包商可能无效，因为问题可能更深层。 在未了解原因的情况下妥协，可能导致项目管理失控，并为未来类似情况树立不良先例。