项目进行到一半时，发起人被一位之前未参与项目的同事取代。新的发起人拒绝了大部分项目工件，并且当前迭代的增量未获批准，导致干系人缺乏信心。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？

项目经理应在新的发起人上任时进行干系人分析。这能帮助项目经理了解新发起人的期望、权力、兴趣和潜在影响，从而制定有效的沟通和参与策略。通过早期识别新发起人的需求并建立信任，可以避免对项目工件的拒绝和对增量的未批准。 召开治理会议审查增量、上报此事以获得增量批准和与新发起人举行迭代评审都是在问题发生后采取的应对措施，而不是预防措施。虽然这些行动在问题出现后可能有用，但它们未能从根本上解决新发起人对项目缺乏理解和信任的问题。