PMI 认证考试答案
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PMI Project Management Professional (PMP) Certification 所有考试问题
- A公司强制执行严格的政策和程序。一位项目经理正在使用敏捷方法进行一个内部软件项目，但尽管经过培训，仍无法高效交付。项目经理首先应该怎么做才能改善这种情况？
- A国的项目工程师抱怨B国供应商提供的样品长度不正确。在一次电话会议中，供应商检查了图纸并坚持认为测量结果是正确的。项目经理接下来应该怎么做？
- A国的项目经理必须在B国开设该组织的第一家实体店。发起人选择了城市，并希望最大程度地减少与当地政府之间潜在的问题。项目经理应该采取哪项行动？
- PMO指派了一位在混合方法方面经验丰富的项目经理，负责一个在成本和进度上都已落后的预测型项目。在项目经理熟悉情况期间，项目进一步落后，干系人要求高级管理层更换项目经理。项目经理应如何处理这种情况？
- 一个BMS项目即将调试并交付，但项目团队和运营团队都无法正确操作BMS，这增加了项目延期的风险。项目经理应该怎么做才能避免这种情况？
- 一个业务转型项目有四个阶段，团队已经完成了一个阶段。为了提高绩效并赋能团队成员，项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项）
- 一个中等复杂度的、高可见度的项目必须作为开箱即用的产品交付给客户。基于此情景，项目经理在整个项目生命周期中应强调什么？
- 一个中等规模的资本项目使用了公司合同部门的共享资源。在项目执行期间，由于合同团队优先处理其他工作，导致合同签订被延迟。项目经理首先应该怎么做？
- 一个为期多年、资源受限的项目正在执行中。在一次进度会议上，发现了一个潜在的进度延迟，尽管团队正在努力工作，并且许多可交付成果已经完成。项目经理应立即做什么？
- 一个主要的道路项目承包商在合同中同意定期提交状态报告并参加整合会议。项目进行到一半时，他们停止参加会议和提交报告，声称这占用了太多时间。项目经理首先应该怎么做？
- 一个产品团队正在为一个为期多年的项目使用原型，他们发现有几个用户故事的交付时间比预期要长。项目经理应该怎么做？
- 一个产品开发团队分布在四个国家。一位高级经理必须聘请一名项目经理来领导这个虚拟团队。成功需要哪些技能？
- 一个偏远农村地区的建设项目即将完工，您想与当地社区分享这个好消息。您应该如何与社区沟通？
- 一个全球分布式开发团队由于一名开发人员错过了发送给所有人的电子邮件，导致一次重要的发布延迟。为了防止将来发生这种情况，项目经理应该审查什么？
- 一个全球分布式项目团队由于投入度低和士气不振而导致进度落后。为了使进度回到正轨，项目经理首先应该做什么？
- 一个全球扩展计划的项目经理进行了多次利益相关者访谈。在创建用户故事时，产品负责人遇到了需求相互冲突的利益相关者。项目经理应如何回应？
- 一个全球项目，其利益相关者对需求有不同的解读，项目经理担心范围蔓延。哪项措施可以控制范围？
- 一个全球项目即将启动，但由于无法出差，大多数团队成员将以虚拟方式参与。项目经理应该如何让团队保持投入？
- 一个全球项目团队将进行虚拟协作，尽管每个成员都是专家，但他们面临语言和时区挑战。项目经理应首先采取什么措施来应对这些挑战？
- 一个全球项目涉及监管机构、政府机构、公司领导、项目团队和最终用户。项目经理应如何有效地让所有这些群体参与进来？
- 一个全球项目的项目管理计划获得批准两周后，项目经理发现该计划是基于国际利益相关者不同的理解而批准的，并且与所提交的内容不符。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一个关键路径活动将被延迟。团队提出了一个备用方案，可以恢复进度，但需要额外费用，而预算已经很紧张。项目经理应该怎么做？
- 一个关键路径组件面临延迟风险，因为两名开发人员持续存在分歧。团队无法解决这种与个性相关的冲突。项目经理应该怎么做？
- 一个具有战略竞争优势的医疗保健项目在经过6个月的开发后进入测试阶段，但由于进度问题，团队士气低落。项目经理可以做些什么来激励团队？
- 一个内部虚拟团队每天开会审查迭代进度，并与利益相关者进行技术和后续电话沟通。团队成员似乎不投入。项目经理应如何应对？
- 一个准备部署的团队正在等待客户的关键信息，但客户一再推迟提供信息，导致部署延期。项目经理本应采取什么措施来避免这种延误？
- 一个分布式项目团队在一个迭代项目中，在健康协议变更后采用了一种新的沟通模式。同地协作的成员难以跟进口头沟通并有效协作。项目经理应该怎么做？
- 一个分布式项目团队希望应用“共同基础原则”来确保每个人对项目范围有相同的理解。团队要求项目负责人组织一次研讨会。项目负责人应该怎么做？
- 一个分布式项目团队由于协作工具问题，正在经历沟通障碍。团队成员认为更换协作平台可以提高效率。项目经理应该怎么做？
- 一个制造综合体的建设项目将分三个阶段进行：工程、采购和施工。采购阶段正在启动。发起人希望遵循计划的阶段，但也希望在项目进展过程中适应新数据、客户输入和变更。项目经理应如何处理这个项目？
- 一个历来采用预测性方法的组织现在希望采用敏捷方法。哪种策略能最好地帮助组织为这一转变做好准备？
- 一个原计划为期四个月的项目被拆分为八个迭代。在第一次回顾会议中，团队发现只有一名成员拥有关键项目需求的经验。项目经理应该怎么做？
- 一个原计划按期完成的项目因不可预见的风险事件而延误。项目经理应如何压缩进度，以使完成日期不受影响？
- 一个发电厂建设项目邻近一个自然保护区，一个环保激进组织正在质疑该项目的必要性。客户告诉项目经理不要理会该组织，因为他们不支持该项目。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个只熟悉预测型项目的组织即将启动一个复杂的研发项目，项目经理推荐采用混合方法。项目经理应如何向组织介绍这种混合方法？
- 一个可视化管理工具揭示了一个依赖关系：一个团队的领域知识必须与另一个团队共享才能维持交付物。项目经理应该怎么做？
- 一个四人项目团队必须向一个国家/地区内的员工和承包商部署一个公司范围的应用程序。为了赶上紧迫的截止日期，将与一家在部署和变更管理方面经验丰富的本地公司签订合同。项目经理应如何授权这家本地公司？
- 一个团队即将与一个客户合作开展一个项目，该客户之前很难合作，因为他们无法清楚地说明他们想要什么。项目经理应该采取什么方法来消除这个障碍？
- 一个团队即将完成部署，但仍在等待客户提供关键信息。客户一再推迟发送，导致部署延迟。项目经理本应怎么做才能避免这种延迟？
- 一个团队在一次迭代中遇到了多个问题。项目负责人组织了一次讨论，团队制定了新的团队协议。在下一次迭代中，同样的一些问题再次出现。项目负责人接下来应该怎么做？
- 一个团队在每次迭代中交付功能，并邀请客户在每次迭代后进行审查。客户经常缺席，导致审查延迟并增加返工。项目经理应该怎么做？
- 一个团队复用了之前项目的报告格式，但新的干系人无法完全理解这些报告中的项目状态。项目经理接下来应该如何处理？
- 一个团队已经工作了两个月，但总是无法完成他们计划的用户故事。项目经理应该如何解决这个问题？
- 一个团队开发并测试了用于飞机的全新飞行控制软件，并且必须满足多项监管要求。项目经理应该怎么做才能确保合规性？
- 一个团队最近采用了敏捷开发。在每日站会上，他们提出了对延迟的担忧。项目负责人与产品负责人合作，明确了功能需求，然后指示团队加快所有功能的开发。冲刺周期即将结束，但交付的功能数量减少或质量下降。项目负责人应该怎么做才能改善结果？
- 一个团队正努力赶在里程碑日期前完成任务，以获得赞助商奖金。然而，意外问题和糟糕的沟通导致了错误和延误。团队内部气氛紧张，赞助商也表示担忧。项目经理应该怎么做？
- 一个团队正在为利益相关者演示完成第三个版本。开发人员分包商报告现金流问题，无法为未来的迭代提供相同的资源。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个团队正在使用预测性方法进行需求分析，并使用敏捷方法进行开发和测试。一些团队成员缺乏敏捷经验。由于敏捷开发方法不明确，项目进度开始落后。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一个团队正在多个无线电频率上测试产品。预计两周后出台的新政府政策将要求公司获得频率测试的批准和许可。该团队已完成80%的测试，还需要四周才能完成。在获得批准之前，项目经理应采取哪两项行动？（选择两项）
- 一个团队正在实施一个第三方托管系统，在即将上线前被要求增加功能。团队识别出对交付日期的风险，并表示一些请求的功能与商定的范围存在冲突。项目经理应该怎么做？
- 一个地理上分散的团队在每周例会后继续通过电子邮件发送状态报告和更新进度，这使得跟踪变更和进展变得困难。项目经理应该怎么做？
- 一个地理位置分散的项目团队在同地办公和远程办公的子团队之间遇到了开发问题，导致生产力下降。项目经理应该怎么做来解决这个问题？
- 一个增量项目，团队成员都在同一地点办公，使用看板来可视化在制品（WIP）。一个关键的外部利益相关者要求暂停所有活动，直到分发状态报告。项目经理应该怎么做才能避免这种情况？
- 一个处于执行阶段的敏捷团队因突发事件而解散，无法再进行面对面协作。项目经理应如何帮助团队尽可能保持效率？
- 一个处于测试阶段的项目即将结束，并将过渡到运维支持。但许多不熟悉项目的新运维团队成员刚刚加入，这使得项目验收面临风险。项目经理应该怎么做来降低过渡风险？
- 一个复杂、周期长的项目大部分是预测性的，但团队使用混合方法将设计和执行分解为更小的包。业务部门希望跟踪这种方法交付的价值，但没有定义可衡量的项。项目经理首先应该做什么？
- 一个多团队项目应产品负责人的要求，从预测性方法转向了敏捷方法。项目进行到一半时，一个团队发现缺少满足业务需求所需的技术能力，需要进行返工，并且必须将此情况告知利益相关者。敏捷项目负责人应该怎么做才能避免这种情况？
- 一个大型 AI 项目的高级开发人员取得了出色的成果，你认为他们应该得到认可。奖励他们的最佳方式是什么？
- 一个大型建筑项目的项目经理发现客户的蓝图似乎不完整。他们首先应该做什么？
- 一个大型建设项目正在实现其目标。项目经理希望向发起人报告项目价值，并请求关闭下一阶段的资金。项目经理应该怎么做？
- 一个大型水电站项目正在执行中，并采用混合方法进行管理。项目经理在执行期间应如何确保完全符合质量要求？
- 一个大型的多年期工业项目的项目经理，其干系人分布在不同地区，目前正面临干系人参与度问题。项目经理应该使用哪两种工具来识别为什么参与度未能产生预期结果的根本原因？（选择两项）
- 一个大型的多年项目需要高技能员工才能成功部署。管理层和发起人已同意雇用长期员工以避免预算超支，但项目期间的员工流失仍可能影响交付。项目经理应采取哪两项措施来降低此风险？（选择两项。）
- 一个大型监管项目涉及许多内部和外部利益相关者。在关于可能的用户类型的初步设计研讨会和头脑风暴之后，哪种技术最能帮助理解这些用户类型？
- 一个大型矩阵组织正在采用一种新的沟通方法，因为项目需要来自多个部门的专家。项目经理应该怎么做才能建立有效的沟通？
- 一个大型项目将交付复杂的设备。其中一部分需要漫长的研究阶段，而其余部分必须在研究完成后以增量方式交付给客户。项目经理应选择哪种方法？
- 一个大型项目正在影响周边社区。邻居们对此不满，他们的抵制可能会威胁到项目截止日期。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项）
- 一个大型项目需要新设备，采购部门通知项目经理交货将延迟。项目经理担心这会影响项目进度，接下来应该怎么做？
- 一个实施新流程的项目将分阶段推出。计划为试点业务部门进行演示。一个计划稍后加入的部门的经理要求参加冲刺评审。项目经理应该怎么做？
- 一个小城镇的工厂建设项目经理正在规划利益相关者参与。当地社区正在猜测就业和环境影响，这些传闻被记录在风险矩阵中。项目经理应该如何与社区互动？
- 一个已交付的模块在用户验收测试期间失败。您发现失败的组件是由另一个团队构建的，并且业务经理批准了不同的功能。您应该怎么做？
- 一个建设项目正面临进度和成本超支，客户对特定范围项目的进展不满意。项目经理首先应该做什么？
- 一个建设项目由于利益相关者之间的冲突和误解再次出现而停滞不前。项目经理应该怎么做才能确保项目顺利重启并成功完成？
- 一个开发中的项目有一些任务落后于计划。调查显示，一些团队成员被调去执行其他任务，从而减少了他们对该项目的关注。项目经理可以采取哪两项行动来使团队重回正轨？（选择两项。）
- 一个开发项目需要一名技术架构师，工期适中。项目发起人指定了一名已在产品组合层面分配的现有架构师。项目经理应选择哪种参与模式，才能让该架构师支持项目成功？
- 一个战略性金融项目正在采用预测性方法。在规划期间，产品负责人要求进行里程碑审查，并且范围和截止日期是固定的。项目经理首先应该怎么做才能满足此请求？
- 一个改造项目缺乏原始产品设计和执行的记录。利益相关者认为没有这些信息项目就无法成功，因此不愿支持该项目。项目经理应该怎么做？
- 一个政府项目采用了迭代方法；第一个生产版本包括三次迭代，每次迭代都在测试环境中由客户代表进行验证，但安全团队拒绝部署到生产环境。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一个敏捷团队交付了一个产品，该产品必须由另一个专家团队进行认证，但第二个团队延迟了数月才接收交付物。仆人式领导者应该怎么做？
- 一个敏捷团队刚刚组建，目前正面临困境：它一再未能兑现迭代承诺，并且成员之间存在冲突。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个敏捷团队发布了其产品的V2版本，但反馈显示存在许多影响用户体验的错误。项目经理应该怎么做？
- 一个敏捷团队启动了一个新项目。项目经理应该何时安排团队的第一次回顾会议？
- 一个敏捷团队在为期两周的冲刺中途，对他们正在构建的产品增量缺乏信心。他们希望现在就与产品负责人进行验证，而不是等到冲刺结束。项目经理应该如何应对这种风险？
- 一个敏捷团队将在六个国家发布产品。除了共同的基础功能外，每个国家都有额外的独特需求。基础开发需要六个月，每个国家的定制化需要额外一个月。每个国家的预期收入相等。项目经理应该推荐哪种发布策略？
- 一个敏捷团队必须在一个产品复杂性很高的项目中最大限度地交付工作。项目经理应该怎么做来改善团队协作？
- 一个敏捷团队必须在六个月内完成对关键政府产品的强制性更改。团队负责人接下来应该怎么做？
- 一个敏捷团队必须处理一个技术上复杂的、但不会为客户带来可见交付物的需求。产品经理应该提供什么指导来改进这个需求的开发？
- 一个敏捷团队必须开发一个与机器人交互的工业系统，但该团队缺乏这方面的经验。团队成员希望学习，这可能会延迟项目。应该如何处理这种情况？
- 一个敏捷团队无法在第一次迭代中完成一个优先级高且关键的功能，并且怀疑在第二次迭代中也无法完成。团队应该怎么做？
- 一个敏捷团队正在为一家金融机构工作，发起人担心敏捷无法满足合规标准。项目经理应如何缓解这一风险？
- 一个敏捷团队正在构建一个新的内容管理系统，但发现一些成员由于缺乏此类解决方案的经验，难以交付功能。项目经理应该怎么做？
- 一个敏捷团队正在通过多次迭代逐步交付一个基础设施产品。在第三次迭代中期，公司宣布下个季度将终止对该基础设施所支持的操作系统的支持，这将影响数千台机器。项目经理首先应该做什么？
- 一个敏捷团队正在集思广益并根据严重性对风险进行优先级排序。团队应该如何处理已识别的风险？
- 一个敏捷团队正处于早期开发阶段，并且已经开始向客户交付功能。团队已经识别了风险，并正在制定缓解策略。项目经理接下来应该做什么？
- 一个敏捷团队正试图通过分配多个资源来缩短进度，但技术环境只允许每个功能一个资源。团队计划升级环境，但无法就前进方向达成一致。你首先应该做什么？
- 一个敏捷软件项目在每次发布时都存在质量问题，导致了许多生产问题。项目经理应该怎么做才能解决这个问题并提高质量？
- 一个敏捷项目于六个月前启动，团队成员对每日例会时间存在分歧，因为有些成员无法在同一时间参加。项目经理认为团队应该自组织并决定会议时间。项目经理应该怎么做？
- 一个敏捷项目以固定价格的加密货币交付给客户。由于加密货币的波动性，双方同意在每次迭代中根据迭代结束时的加密货币价值调整范围，并在达到约定价格时停止项目。应该采用哪种方法？
- 一个敏捷项目即将发布第一个版本，运营团队将负责支持该产品。项目经理应该怎么做以确保获得适当的支持？
- 一个敏捷项目在六个月内每周都被报告为按计划进行，但在最后一周，一个技术障碍威胁到交付。项目经理应该更早地做些什么来防止这种情况发生？
- 一个敏捷项目已完成约45%，大多数团队成员各自为政，不了解彼此的工作。最可能导致这种沟通中断的原因是什么？
- 一个敏捷项目有按高、中、低优先级分类的需求。团队表示，有太多项目被标记为高优先级，以至于不清楚接下来该做什么。项目经理应该推荐什么？
- 一个敏捷项目正在八次迭代中的第五次迭代。在规划之后，出现了一个新的竞争对手，团队必须加快速度以保护市场份额。项目经理应该怎么做？
- 一个敏捷项目正在六次迭代中的第二次迭代中。一位关键的利益相关者（市场总监）要求提供一份高级项目报告。项目负责人应该怎么做？
- 一个敏捷项目正处于16次迭代中的第8次迭代。在上次迭代评审后，安全部门就项目必须满足的法规要求提出了反馈。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项）
- 一个敏捷项目正处于第三个为期两周的迭代中。一位只有预测性经验的新运营总监要求每周提交项目状态报告。项目经理应该怎么做？
- 一个敏捷项目的项目经理希望建立一个高度投入的团队。项目经理应该如何实现这一目标？
- 一个敏捷项目目前处于六次迭代中的第四次，一名团队成员离职且没有替补。项目经理应该怎么做？
- 一个敏捷项目目前处于十次迭代中的第五次。在上次回顾会议之后，团队意识到他们不得不加班才能完成承诺的工作。项目经理应该怎么做？
- 一个敏捷项目被纳入新宣布的公司审计范围。项目经理计划下周参加第一次审计师会议。项目经理应该如何准备？
- 一个敏捷项目针对不同的用户画像有广泛的产品功能，这使得通用验收标准难以定义。项目经理如何确保为每个功能应用适当的验收标准？
- 一个教育项目的项目经理必须对员工进行应用程序开发培训。客户提供培训设施，第一次培训必须在两周内开始。客户来电称，由于不可预见的问题，该设施将在两周内无法使用。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个新产品发布项目正处于早期阶段，需求不断演进。由于市场竞争激烈，客户希望保持范围的灵活性。团队计划根据去年交付的类似项目的预测来启动工作。哪种项目方法适合这种情况？
- 一个新分配的项目在状态和遵守国际法规方面存在重大冲突。在一次例行会议中，项目发起人询问风险审查的频率。项目经理首先应该查阅哪个文档？
- 一个新分配的项目有一个固定价格合同，其中规定了范围和最终交付日期，但项目经理发现内部限制可能会导致项目无法在计划的迭代次数内完成。项目经理下一步应该怎么做？
- 一个新加入的项目干系人在项目执行期间提出修改项目参数。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个新启动的项目显示，团队成员之间存在不同的期望，这些误解正在损害生产力。项目经理应该使用哪份文件作为指导来解决这个问题？
- 一个新成员加入了一个迭代项目团队，但未能按时完成可交付成果。项目经理应如何处理此性能问题？
- 一个新成立的团队熟悉敏捷实践，目前达到了绩效预期，但许多成员对日常工作感到厌倦。项目负责人应该怎么做？
- 一个新成立的敏捷项目的发起人对范围以及关键产品功能何时可用感到不清楚。项目经理应该怎么做？
- 一个新成立的项目团队由资深员工和新员工组成。这两个群体之间存在沟通障碍，难以协作。项目经理应该怎么做？
- 一个新的 Scrum 团队技术娴熟且充满热情，但他们从未合作过。项目负责人申请了一次非现场的团队建设活动，但发起人为了节省资金而拒绝了。负责人认为团队活动很重要。项目负责人应该怎么做？
- 一个新的虚拟项目团队将领导多个国家的承包商，并且团队成员来自不同的文化。项目经理应该怎么做来增强团队凝聚力？
- 一个新的项目团队已经组建，但一些成员感到不适，他们倾向于单独工作而不是团队协作。你该如何解决这个问题？
- 一个新能源工厂项目已经完工，但在启动前几天，当地社区举行抗议并封锁了通道，声称自然保护区受到了影响，并且他们没有被征求意见。项目经理首先应该核实什么？
- 一个新项目人员流动率很高。离职面谈表明项目经理缺乏人际关系管理技能，但该经理却称离职员工懒惰。项目经理应如何阻止人员流动？
- 一个新项目团队的两名成员在解决某个问题的最佳方法上存在分歧。冲突持续了一周，他们彼此之间关系紧张，并且将事情个人化。项目经理应该怎么做？
- 一个新项目将交付具有详细规格（包括一台样机）的硬件，以及仅需要用户体验设计方法的简单规格的用户界面软件。项目经理应选择哪种项目管理方法？
- 一个新项目必须在一个组织中启动，该组织在其治理流程中定义了法规要求。项目经理应如何定义项目的治理？
- 一个新项目有两个主要的可交付成果，它们的优先级相同，交付日期也相同。团队不确定应该先完成哪个可交付成果。项目经理应该怎么做？
- 一个新项目由一个非常多元化的团队启动，项目经理选择通过共识建立，以便团队就执行方法达成一致并参与其中。项目经理应如何进行？
- 一个旨在减少排放的大型公共交通建设项目，因不符合环境法规和章程而严重延误。项目经理本应采取什么措施来避免这种情况？
- 一个暂停的项目在条件发生变化几个月后重新启动。项目负责人首先应该做什么？
- 一个有固定时间线的项目正在启动六次迭代中的第一次，但团队缺乏所需的技能。项目经理应该怎么做？
- 一个服务集成项目正在将技术管理服务从公司 A 转移到公司 B。项目团队将由来自两家公司的成员组成，这些成员分布在全球各地，技术背景和工作方法各不相同。项目经理应如何建立一个有凝聚力的高绩效团队？
- 一个未被记录为风险的问题浮出水面，并可能严重影响一个已管理数月的项目。项目经理应该怎么做？
- 一个构建企业工作流系统的敏捷团队发现，系统架构师经常被用户的电话打断，影响了他们的工作。项目经理应该怎么做？
- 一个正在向敏捷转型的团队使用看板。在每日例会中，他们报告了良好的进展，但看板上的卡片却没有移动到“完成”状态。项目经理应该怎么做？
- 一个正在向敏捷转型的组织组建了一个新团队。项目进展不顺利：团队速度波动很大，每个冲刺交付的工作量都低于承诺。一位具有强大技术技能的新项目负责人已被指派。项目负责人应该怎么做？
- 一个正在执行的价值数百万美元的项目收到了监管要求变更通知，这些变更必须在项目完成前的六个月内实施。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个正在执行的复杂项目有一个新的关键干系人，该干系人一直不批准可交付成果，这给项目进度带来了风险。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个正在执行的项目具有高复杂性和许多监管要求，因此项目经理安排了一次与高级管理人员进行的管理评审。项目经理在该会议期间应评审哪些内容才能使其有效？
- 一个正在执行的项目受到公司重组的影响，一些关键团队成员可能会离开项目。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个正在执行的项目向项目集经理汇报，项目经理担任其指导委员会主席。两周后将举行一次指导会议，会议将介绍如何衡量迄今为止的进度绩效。项目经理应该准备什么？
- 一个正在执行的项目进度落后，并且缺少一些材料。一个承包商提出提供缺少的材料并承担费用，因为内部采购会导致更多的延误。项目经理不同意承包商提出的费用。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个正在执行项目的团队负责人，该项目包含多个交付团队，一直在发布状态更新，但未与项目经理讨论。利益相关者担心这种不一致，因为其他团队不提供这些更新。项目经理应该怎么做？
- 一个正在经历重大转型的组织启动了一个项目，旨在改进和记录业务流程，其中一个目标是采用敏捷交付。采用敏捷的主要原因是什么？
- 一个每年续签的维护项目已经运行了六年。在今年的续签之后，审计师报告称该合同违反了去年通过的一项法律。这里发生了什么？
- 一个混合团队正在升级软件，同时还要支持现有产品。在过去的三次冲刺中，项目工作因处理主要的支援事项而暂停。测试人员因持续的变化而感到压力重重，并出现了情绪爆发。项目经理应如何处理？
- 一个混合型项目需要另一个采用敏捷方法的项目提供关键输入。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个混合项目团队在满足客户需求方面遇到了困难。团队表示客户不断改变优先级，而客户则表示团队不理解他们的需求。项目经理应该怎么做？
- 一个混合项目在敏捷产品交付和预测性市场开发方面遇到了问题。项目经理需要来自不同时区干系人的反馈。项目经理应该查阅或做什么？
- 一个混合项目将交付一项创新技术，该技术需要政府的健康和安全批准，并且公众接受度不确定。哪种产品开发流程是合适的？
- 一个混合项目已经进行了九个月，一些干系人感到沮丧，因为他们没有感受到项目的价值。项目经理应该如何展示价值？
- 一个混合项目正在从当前系统分阶段迁移到新系统。运维团队表示他们还没有准备好支持新系统。项目经理应如何有效解决这个问题？
- 一个由不同专业人员组成跨国项目团队未能按时交付。项目经理应该怎么做？
- 一个由八人组成的项目团队正在进行一个复杂的项目。首席技术设计师喜欢独自工作，很少在会议中发言，但能交付出色的设计。技术负责人精力充沛，经常发表意见，并在讨论中不断阐明想法。项目经理应该怎么做才能提高团队绩效？
- 一个由分布式团队组成的全球项目即将启动。除了规划和执行范围之外，团队还必须管理他们之间的互动。哪种方法最适合他们的会议？
- 一个由经验丰富的年轻专业人员组成的项目团队担心在项目执行过程中缺乏方向，这是基于过去项目的经验。项目经理应采取哪两项措施来防止这种情况发生？（选择两项。）
- 一个石油和天然气项目在没有获得全部资金的情况下启动；剩余资金原计划在执行期间获得，但却被延迟，导致承包商暂停工作。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一个研发团队即将完成一项为期两年的计划，项目经理正专注于收尾活动。哪项活动应优先进行？
- 一个离岸开发团队由于对客户需求理解不同，导致了返工和延误。项目经理应该怎么做？
- 一个系统迁移项目正处于收尾阶段。项目经理面临着结项的压力。他与所有利益相关者都进行了沟通，但最后一个需要迁移的部门报告说他们没有收到通知。项目经理应该怎么做？
- 一个经验丰富、绩效卓越的团队迎来了两名新成员。经过几次迭代后，团队绩效有所下降。项目经理应该怎么做？
- 一个经验丰富的敏捷团队在待办事项梳理期间无法完成估算，因为缺少关键信息。项目经理应该怎么做？
- 一个职能型组织正在与一个敏捷型组织合并。来自这两个团队的成员必须就合并对项目关键合规标准和先前法规的影响进行头脑风暴。项目经理应该怎么做才能实现这一目标？
- 一个自组织团队在接受使用新技术的任务后，迭代速度有所下降。该团队之前一直能按时完成任务。在这种情况下，哪种管理行动是合适的？
- 一个自组织团队持续交付价值，但在回顾会议中报告称，由于过度承诺而导致压力过大。项目经理应该怎么做？
- 一个航空软件项目采用敏捷方法构建，但行业法规要求对产品变更进行详细跟踪和归档。项目经理应该参考什么来了解合规性对项目的影响？
- 一个营销团队正在构思如何改进现有产品。营销主管要求项目经理确保为产品的成功发布采取必要措施。项目经理应该关注什么？
- 一个营销团队正在规划一项涉及众多跨职能利益相关者的多年期计划。项目经理已被指派，目前正处于规划阶段。项目经理应首先制定哪些项？
- 一个虚拟团队正在就客户需求进行争议。需求是书面的，但一些海外团队成员认为语言含糊不清，而本地成员则表示清晰，并将问题归咎于国际成员的能力不足。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项。）
- 一个被雇佣进行现场工作的团队必须远程执行任务；一些成员已经回家并要求报销运营费用。项目经理应该怎么做？
- 一个解决方案需要快速向公众发布。团队经验丰富，利益相关者支持交付，客户也很配合。项目经理应该使用哪种策略来确保按时交付？
- 一个设计团队正在完成一个设计，而另一个国家的实施团队将负责构建它。项目经理应如何将设计传达给实施团队？
- 一个跨国项目团队在协作方面遇到了麻烦。项目经理在“震荡”阶段接受了这一点，但团队未能进入下一个阶段，项目也落后于计划。项目经理可以做些什么来推动团队进入“规范”阶段？
- 一个跨职能团队将开发一款创新的数字产品，以推动数字化转型。项目经理应如何确保尽早交付业务价值？
- 一个转型项目因意外的 IT 问题而延迟，这可能会影响预算。项目经理正试图避免进度和范围变更。在向高级管理层提议重新调整预算之前，项目经理应采取哪两项行动？（选择两项。）
- 一个软件交付项目遇到了可能延迟交付的技术障碍。技术服务团队一直在处理这个问题，但一周后仍未解决。高级项目经理现在应该怎么做？
- 一个软件开发项目完成了启动，技术设计也获得了项目指导委员会的批准。后来发现该设计将影响公司的生产系统，需要新的技术设计，这可能会使项目延迟三个月。项目经理首先应该做什么？
- 一个迭代即将完成，但团队难以完成需要更多时间的任务。项目经理首先应该做什么？
- 一个采用敏捷方法的组织过去每周向利益相关者发送进度邮件。现在，开发团队使用燃尽图和看板来展示进度。项目经理应该怎么做？
- 一个采用混合方法的团队面临来自一些利益相关者的许多障碍和阻塞。项目经理应该怎么做来提高绩效？
- 一个集成项目同时涉及硬件和软件，项目发起人已批准进度管理计划。团队评估了产品的功能可行性并加快了测试。作为一名服务型领导者，项目经理应该怎么做？
- 一个项目使用了其他项目的共享资源，该项目三天后就要交付了，但团队报告说，由于优先级冲突，某个组件未能按时交付，导致项目延期。项目经理本应采取什么措施来避免这种延误？
- 一个项目停滞不前。项目经理应该怎么做才能让项目重新启动？
- 一个项目刚刚启动，管理层期望第一次迭代的交付物能让市场团队向潜在客户展示产品原型。项目经理应该怎么做？
- 一个项目即将启动，项目经理发现客户缺少知识管理系统，也没有这方面的需求。项目经理应该怎么做？
- 一个项目即将完成，但应急时间已用尽。项目经理强制执行严格的流程，以确保可交付成果按时按预算完成，但这引起了团队的抵触。项目经理应如何处理这种抵触？
- 一个项目即将完成，此时一位关键干系人提出了一些新想法，旨在提高用户吸引力，并要求项目不要关闭。项目经理首先应该怎么做？
- 一个项目团队分布在全球不同的时区。项目经理希望改善协作。项目经理应该采取哪三项行动？（选择三项。）
- 一个项目团队在一项任务上遇到了延误，这项任务比预期的要复杂。这项关键任务可能会影响当前迭代的目标。以下哪两项初步行动将帮助团队解决这个障碍？（选择两项。）
- 一个项目团队安装了软件，将知识转移给运营团队，发送了最终报告，并进行了庆祝。一周后，客户发送了一份未满足的需求清单，并要求在原始预算内进行修复。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一个项目团队完成了一次迭代，产品通过了检查，但增加了一个额外的功能，客户认为这可能会引入新的风险。项目经理应该怎么做才能防止这种情况再次发生？
- 一个项目团队已经合作了大约两年，其中一名成员在执行过程中表现始终优于其他成员。项目经理应该如何表彰这位表现出色的成员？
- 一个项目团队已经完成了自动化薪资系统的初始冲刺。项目经理已经安排了与产品负责人和团队的冲刺规划会议，以决定接下来要开发哪些功能。需要哪两项信息才能使会议富有成效和高效？（选择两项。）
- 一个项目团队已经组建，任务也已分配，所有成员都同意采用混合方法。项目经理应该怎么做才能确保团队作为一个有组织的单位运作？
- 一个项目团队正在与供应商合作实施企业通知工具。项目经理注意到供应商的开发人员连续几周报告相同的状态。几天后，供应商报告由于资源限制，交付物将延迟。项目经理接下来应该怎么做？
- 一个项目团队正在为一个客户需求不明确的复杂项目设计解决方案。团队与客户之间已约定每日例会。几位外部承包商对此表示反对，认为会议浪费时间。项目经理应该怎么做？
- 一个项目团队正在从预测型方法转向敏捷方法。经理希望减少生产支持问题；运营移交是一个反复出现的问题。项目经理应该怎么做来改善这种情况？
- 一个项目团队正在执行一个敏捷软件项目。项目经理担心虚拟团队的表现可能不如总部同地办公的团队。项目经理应采取哪两项行动来确保团队达到绩效预期？（选择两项。）
- 一个项目团队正在通过多次迭代构建产品并交付增量价值。这些价值应该在何时进行演示？
- 一个项目团队签订了车辆和施工服务合同。在执行过程中，车辆供应商无法按时交付，并且没有足够的时间寻找其他供应商而不会延误项目。项目经理应该如何采购车辆？
- 一个项目将为当地社区卫生设施提供支持，以改善环境卫生。项目经理应如何让社区成员了解项目进展？
- 一个项目将在不同国家的分支机构部署新的解决方案。每个国家的部署团队都遇到了类似的问题，但各自独立解决了这些问题。项目经理应该怎么做才能改善团队之间的协作？
- 一个项目将在多个地区和国家执行。就在执行之前，受影响社区发布了一份新闻稿，表达了反对意见。项目经理首先应该做什么？
- 一个项目工期很紧，其中一名团队成员在会议中总是沉默不语。项目经理了解到此人缺乏技术知识，并担心这会影响生产力。项目经理应该怎么做？
- 一个项目已准备就绪，资源也已分配。开发经理随后告知项目经理，一名关键资源因家庭紧急情况无法到岗，而所有其他开发人员都已分配到其他项目，没有额外能力。项目经理接下来应如何处理资源缺口？
- 一个项目提前完成、未超出预算并交付了预期收益。项目发起人分发了表彰证书，但意外遗漏了一名关键团队成员。项目经理应如何处理被遗漏的团队成员，以避免其感到失望和积极性受挫？
- 一个项目有多个工作包，每个工作包都有明确的范围，但资金是在项目层面提供的。项目经理应如何确定分配的资源预算是否能覆盖项目的资源成本？
- 一个项目每三个月向市场提供增量交付。团队已经组建，产品负责人也对产品待办事项列表进行了优先级排序。在四次迭代之后，产品负责人向CEO投诉，因为产品不符合他们的预期。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一个项目每两周交付一次。客户抱怨尽管交付准时，但他们并未从交付的产品中感受到业务价值。项目经理应该采取哪项活动？
- 一个项目由于质量问题导致大量返工，影响了关键路径，从而造成项目延期。项目经理应该怎么做？
- 一个项目由于进度延误，需要加班才能达到关键里程碑，这在团队成员之间造成了一些误解。项目发起人提供了一笔奖金。项目经理应该如何使用这笔奖金？
- 一个项目的商业论证刚刚获得批准，项目经理正在制定收益管理计划，但与组织愿景的一致性尚不明确。项目经理首先应该做什么来确认一致性？
- 一个项目经理在一个新项目启动初期就被替换了。新经理发现业务团队不配合，并了解到高级管理层没有完全支持该项目。新经理接下来应该怎么做？
- 一个项目进度落后且超出预算，这给下一个可交付成果带来了问题。在得知情况后，利益相关者非常担忧。项目经理应该怎么做才能减轻利益相关者的担忧？
- 一个预算超过3000万美元的创新项目可能会对科技行业产生重大影响。业务部门担心该项目能否满足利益相关者的期望。项目经理在项目启动前应如何管理这些担忧？
- 一个高度关键的项目正面临风险，因为缺少所需的专业资源。新上任的项目经理首先应该做什么？
- 一个高绩效团队被分配到一个新领域的工作，但未能按预期交付。项目经理应该怎么做？
- 一个高风险项目的项目经理担心进度延迟可能会推迟上线日期。项目经理接下来应该怎么做？
- 一些利益相关者错过了验证项目与组织战略和预期业务价值一致性的会议，因此未能收集到他们的意见，导致决策中出现了冲突。项目经理应首先做什么来解决这个问题？
- 一些干系人喜欢直接与程序员和系统分析师沟通，绕过项目经理，这使得资源管理变得复杂。项目经理应如何解决这个问题？
- 一些虚拟团队成员所在的区域通常互联网连接良好，但他们在白天加入通话时经常遇到连接问题。项目经理应该怎么做？
- 一些远程团队成员表示，由于工作安排，他们无法与更广泛的项目团队协作。你对此感到惊讶，因为整个团队都在同一个时区，你怀疑有其他原因。接下来你该怎么做？
- 一份人力资源成本报告被意外地分享给了整个项目团队，导致了薪资差异方面的冲突。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一份劳工合同谈判推迟了新工厂的设备安装启动。项目经理此前已将此次谈判记录为一项风险。项目经理现在应该如何应对？
- 一份新发电设施的招标合同条款在签署前必须修订，因为招标已根据新的税收法规进行了修改。项目经理应采取何种方法来实施此修订？
- 一份更新的挣值报告显示：完工预算 (Budget at Completion) = 1,000,000 美元；挣值 (Earned Value) = 700,000 美元；实际成本 (Actual Cost) = 750,000 美元；成本绩效指数 (CPI) = 0.933。根据这些信息，项目经理应该对项目绩效得出什么结论？
- 一位业务分析师在电梯里告诉客户，不断变化的需求意味着产品将比预期花费更长时间。项目经理应该怎么做？
- 一位业务分析师留下语音邮件，称一位内部干系人对项目开始前未被纳入感到不满，并要求在需求可追溯性矩阵中添加一项。项目经理应如何改善干系人关系？
- 一位业务分析师需要营销顾问的意见才能继续执行某项任务，但顾问表示他们没有时间讨论该项目。项目经理应该怎么做才能推动工作进展？
- 一位业务干系人因为过去不好的经历而抵触敏捷方法，并力推预测性方法。项目经理应该使用什么策略来说服干系人采用敏捷？
- 一位主要干系人无法持续参加状态会议。项目经理一直在非正式地定期向他们更新信息，但项目经理即将辞职，并且不会向新任经理汇报。项目经理应如何确保新任经理继续这些更新？
- 一位关键团队成员反复与客户争吵，对会议造成负面影响。项目经理应如何处理？
- 一位关键团队成员遭遇事故，将住院至少两个月。他们正在处理的待办事项因此延迟，因为他们是唯一知道如何完成这些事项的人。项目经理本可以采取什么措施来避免这种情况？
- 一位关键干系人因对IT项目缺乏透明度感到沮丧，拒绝参加项目会议。敏捷项目经理应如何与这位干系人互动？
- 一位关键干系人在一个复杂的敏捷项目启动时参与了进来，但由于其他职责，随着冲刺的进行，他参与的程度越来越低。几个冲刺之后，这位干系人拒绝了一个可交付的功能，团队正在为下一个冲刺重新开发该功能。项目经理本应怎么做才能避免这种情况？
- 一位关键干系人已开始将所有问题和主要需求上报给项目发起人，限制了与团队的直接沟通。项目经理应采取哪两项行动来改善与该干系人的关系？（选择两项）
- 一位关键干系人抱怨最近的项目沟通不完整且不及时，并开始变得不积极参与。项目经理应该怎么做？
- 一位关键干系人拒绝参与一个关键项目阶段，并且不同意团队的方法，这损害了团队士气。项目经理应该怎么做？
- 一位关键干系人提出了一个可能影响项目进度的额外需求。另一位干系人表示这可能只是一个小任务。项目经理应该怎么做？
- 一位关键干系人没有参加项目会议，并且散布虚假言论，称团队没有按时交付。项目经理应该如何处理这个问题？
- 一位关键干系人请求进行超出项目范围的工作，并担心发起人不会批准或资助。项目经理首先应该做什么？
- 一位刚入职的项目经理发现，由于资源不足导致的延误，一个即将到来的截止日期很可能会错过。项目经理接下来应该怎么做？
- 一位刚接触敏捷的项目经理发现，不明确的项目目标和未定义的“完成的定义”（DoD）导致其他项目停滞不前，赞助商反复要求增加功能。项目经理应该怎么做来防止这种情况发生？
- 一位初级团队成员的建议反复被高级成员拒绝，高级成员认为这些建议具有创新性但却不切实际。在几次任务之后，高级成员要求将这名初级成员调离。项目经理接下来应该怎么做？
- 一位初级工程师，他之前积极主动地解决了复杂问题，现在却拒绝了加入一个新项目的邀请。拒绝的最可能原因是什么？
- 一位初级项目经理在辅导期间向高级项目经理请教如何提高效率和减少返工。高级项目经理应该如何回应？
- 一位即将完成原型功能的开发人员在迭代中期离职。项目经理应该怎么做？
- 一位发起人表示，一位关键干系人抱怨报告的指标不一致，导致项目看起来失控。项目经理已遵循沟通管理计划，但该干系人很少参加状态会议。项目经理应首先做什么？
- 一位团队成员告知项目经理，计算软件的许可证刚刚过期，导致团队无法继续项目任务。项目经理首先应该做什么？
- 一位团队成员告诉项目经理，某个利益相关者反复联系他们以获取状态更新，这分散了他们的注意力并干扰了任务的完成。项目经理应该怎么做？
- 一位团队成员因为过去项目中的个人冲突，对当前项目的工作感到焦虑，但项目经理认为他们可以为项目增值。项目经理应该怎么做才能最大限度地发挥这位团队成员的贡献？
- 一位团队成员在会议中持续延长讨论话题，花费了比必要更多的时间。其他成员觉得他们的时间没有得到尊重。项目经理应该怎么做？
- 一位团队成员在完成一项指定任务时遇到了困难，而其他团队成员在类似工作上拥有更多经验。项目经理应该怎么做？
- 一位团队成员在完成分配的任务时遇到困难，项目面临延期的风险。根本原因是该成员对新实施的系统缺乏了解。项目经理应该怎么做？
- 一位团队成员在讨论中很少发言，但总能按时完成分配的任务。项目经理如何才能最好地利用这个人的优势？
- 一位团队成员对项目治理的新变化感到不满，并向项目发起人抱怨。发起人向项目经理提出了质疑。项目经理应如何解决这一冲突？
- 一位团队成员持续改进，并作为榜样和导师指导他人。项目经理应该如何认可该成员的付出？
- 一位团队成员提出了一项产品属性改进建议，该建议可增加客户价值，并且据称不会影响进度或成本。项目经理应该怎么做？
- 一位团队成员正在举办一场活动，并通过工作日历邀请了几位同事。另一位未受邀的团队成员在几次站会中表现出明显的心不在焉。项目经理应该怎么做？
- 一位团队成员现在抱怨上次会议达成的协议，尽管他们参加了会议并参与了会议记录中记载的决策。项目经理接下来应该怎么做？
- 一位团队成员生病了，将缺席数周。在每日例会上，团队很担心，因为那个人是唯一一个拥有特定组件技能的人。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一位团队成员经常寻求方向和指导，并且交付速度缓慢。项目经理应该如何帮助这位团队成员？
- 一位团队成员经常缺席团队会议，但总能按时完成分配的工作。其他团队成员认为此人应该参加会议。项目经理应该怎么做？
- 一位团队成员表示，他们不确定自己是否正在使用最新的需求文档——一周前曾发送过一封电子邮件——并且之前花费了20多个小时处理一个文件，而该文件后来被另一位团队成员更新，但该成员没有发送修订版本。项目经理应该怎么做来防止这种情况发生？
- 一位团队成员表示，他们希望在需要时随时访问项目相关信息。这位团队成员指的是哪种类型的沟通？
- 一位团队成员警告说，全国范围的停电可能会影响软件项目的进度。上个月，该风险确实发生，项目进度不得不延长了两个月。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项。）
- 一位团队成员遇到了一个技术问题，这个问题在最近结束的项目中已经处理过，但该成员并不知道之前的工作，并希望独立解决。项目经理应该怎么做？
- 一位团队成员错过了项目状态报告的截止日期，并且对该要求感到沮丧。他们认为报告歪曲了项目，太长了，并且利益相关者不会阅读。项目经理应该怎么做？
- 一位在预测方法方面经验丰富的项目经理正在领导一个由新组建团队执行的敏捷项目。两次冲刺后，项目没有任何产出，交付压力很大。项目经理在此阶段应采用哪种领导风格？
- 一位外部项目经理正在监督新公司办公室的建设。项目计划要求聘请一名训练有素的外部资源来审查和验证一个重要组件，但客户以成本过高为由拒绝聘请该资源，尽管该成本在预算范围内。项目经理应如何解决这个问题？
- 一位审计员提议削减项目预算，因为已交付的解决方案投资回报率（ROI）很低。项目经理出示证据表明所有解决方案都经过演示、验收并在限制范围内交付，并提出根本原因可能是项目评估和选择过程。项目经理在演示什么？
- 一位客户希望使用敏捷方法开发一款创新的旅游行业软件。项目经理被要求为客户准备详细信息和估算。项目经理在发送这些信息之前应该做什么？
- 一位客户正在审查一个高度不确定项目的计划，他担心多次迭代可能会导致错过固定的交付日期。项目经理应该选择哪种交付方法？
- 一位客户非常生气，因为在访问项目现场时，他们发现自己的一个需求没有得到满足。项目经理应该怎么做？
- 一位干系人抱怨他们没有收到日程表中列出的重要可交付成果。负责的团队成员表示，他们已通过电子邮件通知干系人可交付成果将延迟交付。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一位开发人员发现，上个冲刺中交付的产品功能通过一个小小的增强可以带来更大的商业价值。项目经理接下来应该怎么做？
- 一位技术娴熟的团队成员在大型会议中表现安静被动，但能与项目经理进行良好的一对一沟通。项目经理应该怎么做？
- 一位技术娴熟的项目经理经常对团队成员做出不可接受的行为，并在被质问时否认。什么可以解释这种行为？
- 一位技术精湛的团队成员接受了另一份工作，即将离开项目。项目经理应该怎么做才能在引入新团队成员的同时保持项目绩效？
- 一位担任服务型领导的项目经理，在一条关键道路建设项目中，由于团队表现不佳，难以按时完成任务。为了让项目重回正轨，项目经理首先应该做什么？
- 一位敏捷促进者为一个新项目组建了一个团队，但促进者和团队以前没有合作过。促进者首先应该做什么？
- 一位敏捷团队成员经常借用他人的密码来访问开发平台。一段代码未经授权被修改，但没有人愿意承担责任。项目负责人本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一位敏捷团队负责人发现一名团队成员一直受某个障碍困扰，该障碍正在减缓团队进度，并使项目面临延迟完成的风险。团队负责人应该怎么做？
- 一位敏捷教练和一位技术文档工程师与团队相距九小时时区。项目负责人倾向于在当地时间上午10:00举行每日站会，但教练和文档工程师觉得这很不方便。项目负责人应如何确保遵循敏捷实践？
- 一位敏捷项目经理加入了一家建造购物中心的公司，并希望引入与项目相关的敏捷实践。他们应该怎么做才能获得利益相关者的认可？
- 一位敏捷项目经理希望将需求文档转换为史诗（epics）、能力（capabilities）、特性（features）和用户故事（stories）。项目经理应该估算多少个迭代的用户故事持续时间？
- 一位敏捷项目经理注意到某团队成员在某个特定领域获得了深厚的知识，而其他团队成员将来可能也需要这些知识。这位敏捷项目经理应该怎么做？
- 一位敏捷项目经理被要求削减 30% 的预算。这个小型团队的预算主要用于资源。项目经理应该采用什么策略来在受限的环境中继续交付价值？
- 一位敏捷高级团队成员突然辞职。他离职后，剩余团队成员无法访问必要信息，也无法完成可交付成果。项目经理本应采取什么措施来避免这种情况？
- 一位新上任的客户技术经理到项目现场审查可交付成果，并认为项目经理提供的信息不足。项目经理应首先怎么做来解决这个问题？
- 一位新上任的项目经理与团队会面后，发现所有管理计划和项目文档都缺失了。项目经理应该怎么做？
- 一位新上任的项目经理以前没有和团队合作过，团队成员包括高级和初级人员。项目经理应该怎么做才能开始建立有效的关系？
- 一位新上任的项目经理加入了一个将使用关联公司资源的项目。在确认资源可用性时，部署经理拒绝了。项目经理首先应该做什么？
- 一位新上任的项目经理加入了一个开发新设计产品的团队。WBS（工作分解结构）和活动分配已经完成，但经理发现有些任务其他团队成员可以更快地完成。如果分配保持不变，项目将延迟两周。项目经理应该怎么做？
- 一位新上任的项目经理发现，项目工件中缺少对项目成功至关重要的业务部门的输入，并且收到了许多关于运营结果和受该业务部门影响的协调问题的投诉。项目经理应该怎么做？
- 一位新上任的项目经理发现团队绩效低于目标，任务未能按时交付，并且团队承诺度不高。项目经理应该怎么做？
- 一位新上任的项目经理发现敏捷项目中的一名承包商没有敏捷经验。项目经理应该怎么做？
- 一位新上任的项目经理审查了项目管理计划，发现项目进度落后。这位新项目经理应该怎么做？
- 一位新上任的项目经理将领导一个远程团队，他选择了过去项目中用过的协作工具。一些团队成员对这个选择不满意。项目经理应该怎么做才能避免这种情况？
- 一位新上任的项目经理接手了一个工期非常短的项目。在一次迭代评审中，一位关键干系人报告其工作流程效率低下。项目经理应该怎么做？
- 一位新入职的工程师具备所需的技能，但在采取行动之前总是等待项目经理的授权。项目经理应该怎么做？
- 一位新团队成员加入了一个每次迭代都能按时交付的团队，但他不了解团队的许多流程，并开始对进度产生负面影响。项目经理应该怎么做？
- 一位新团队成员询问，他们需要了解公司内网上的组织过程资产（OPA）到什么程度。另一位团队成员表示只需要了解基本内容，但项目经理认为新成员应该了解所有内容。项目经理应该怎么做？
- 一位新成员加入了一个自组织团队，但他不愿发言或参与讨论和决策。团队应采取哪两项行动来促使这位新成员参与进来？（选择两项。）
- 一位新的关键干系人加入了公司，并被分配到一个混合型项目中。尽管这位干系人在其领域经验丰富，但她只使用过预测性方法。项目经理应该怎么做？
- 一位新的市场营销副总裁加入了一家软件初创公司，他担心敏捷模型缺乏对其角色的问责制。项目经理应该怎么做才能确保副总裁相信项目将履行其协议？
- 一位新的赞助商正在削减项目的预算。作为一名服务型领导，您应该如何与团队一起处理预算削减？
- 一位新的项目经理加入了一个两周前启动的敏捷创新项目，发现前任经理计划采用预测性方法，第一个主要可交付成果在项目完成时（8个月后）交付。这位新项目经理应该怎么做？
- 一位新的项目经理在中途接管了一个正在实施的项目。在第一次风险审查中，经理注意到团队成员使用的风险登记册版本与经理持有的版本不同。经理应该怎么做才能防止这种情况发生？
- 一位新的项目经理接管了一个项目，该项目在几周内一直没有经理。团队感到迷茫，一些成员不确定下一步该怎么做以及最终结果。新的项目经理应该怎么做？
- 一位新的项目经理被指派到一个敏捷项目，他希望通过激励来维持整个项目期间的团队绩效。项目经理应该怎么做？
- 一位新的项目经理被指派负责一个高优先级的奥运场馆项目，该项目已落后于进度并面临巨额合同罚款；前任经理与团队成员和一些干系人之间存在许多冲突。新项目经理首先应该做什么？
- 一位新项目经理发现，一位客户团队成员经常因缺乏理解而延误项目进度，并且此人未在之前的沟通列表中。项目经理应该怎么做？
- 一位新项目经理发现，负责替换旧系统的团队中，有些成员对旧系统经验丰富，而另一些成员则经验不足。项目经理应该怎么做才能确保项目成功？
- 一位新项目经理发现团队僵化、抵触变革并坚持传统方法。如果团队不采用敏捷方法，项目将面临风险。项目经理应该怎么做？
- 一位新项目经理发现工作已经分解到最低层级，但认为缺少一些有用的信息。项目经理应该审查什么？
- 一位新项目经理发现环境项目计划中缺少健康和安全要求，并希望立即解决。为什么这种情况特别有问题？
- 一位新项目经理发现税收政策变化导致成本超支风险达到25%。该经理更新了风险登记册并继续项目。后来，CEO表示项目可能会被取消，因为可接受的成本超支仅为20%，这让经理感到惊讶。项目经理应该怎么做才能避免这种情况？
- 一位新项目经理在一次转型计划的状态更新会议上遇到了一位不满意的职能经理，该职能经理批评了正在进行的工作，并指责项目经理。项目经理应该如何回应？
- 一位新项目经理在项目执行过程中遇到了障碍。当前流程与之前一个问题项目中的流程相同，任务进度落后于计划，但团队却严格遵循着流程。项目经理应该怎么做？
- 一位新项目经理希望跟踪正在进行中、已完成和已计划的功能，以评估项目进展情况。以下哪项将有助于评估项目状态？
- 一位新项目经理接管了一个正在进行的项目。前任经理报告项目进展顺利且在预算之内，但干系人并不满意，因为数据显示项目进度延迟且成本更高。新项目经理应该怎么做？
- 一位新项目经理收到了关于团队成员和利益相关者的数据，包括角色、过去和当前的项目参与情况以及组织影响力水平。项目经理应该利用这些信息进行哪种类型的分析？
- 一位新项目经理正在为一家现已完全远程办公的软件公司制定一项时间敏感的社交媒体策略和相关方沟通管理计划。现有的标准操作程序 (SOP) 描述了应如何进行沟通。项目经理应如何处理？
- 一位新项目经理正在规划一个跨越多个国家的信息安全项目。收集客户需求的第一步应该是什么？
- 一位核心团队成员正经历个人问题，这影响了他们自己以及团队其他成员的表现。项目经理应如何处理这种情况？
- 一位核心团队成员目前完成了大部分工作并确保任务完成，但他们即将离开项目，这会造成脆弱性。项目经理应该怎么做？
- 一位核心团队成员被硕士项目录取，而硕士项目的第一学期与项目的最后阶段重叠。项目经理应该怎么做？
- 一位测试团队成员，平时表现良好，但在最近两次迭代中表现不佳，导致团队未能达到迭代目标。项目经理应如何处理？
- 一位激励和支持团队的关键利益相关者即将离职，团队目前士气低落，协作不佳。项目经理应该怎么做来提高士气？
- 一位经验丰富的团队成员表现出色，但经常与项目经理意见不合，并拒绝执行决策；团队中一部分人支持这种行为，而另一部分人则不支持。项目经理应该怎么做？
- 一位经验丰富的资深业务干系人正在向敏捷团队施压，要求他们在第18个月交付几乎所有承诺的功能，而不是在此期间增量交付。项目负责人接下来应该怎么做？
- 一位经验丰富的项目经理正在负责一个复杂的混合项目，该项目对其他项目有多个依赖项。项目经理应如何降低这些外部依赖项带来的风险？
- 一位经验丰富的项目经理领导着一个充满热情但缺乏成功完成工作经验的团队。项目经理应该怎么做才能降低项目失败的风险？
- 一位缺乏系统开发经验的团队成员表现不佳，且没有合格的替代人选。项目经理应该怎么做？
- 一位职能经理担心项目的质量实践超出了部门的能力，并要求下周举办两次为期一整天的研讨会，以审查所有质量活动。项目经理应该怎么做？
- 一位负责客户分析项目的项目经理必须让团队的表现领先于计划交付时间。项目经理应该怎么做才能改进未来的冲刺周期？
- 一位负责建筑施工项目的项目经理学习了敏捷方法，并希望应用敏捷实践。项目经理应该怎么做？
- 一位负责电厂维护软件项目的项目经理正在分析绩效数据，以预测未来潜在的进度延误。他应该怎么做？
- 一位赞助重要项目的董事会成员还有许多其他优先事项，目前不参与项目活动。应该如何让这位干系人参与进来？
- 一位软件项目干系人表示他们从未收到功能测试状态报告。项目经理提供了报告，干系人发现他们领域的一项重要功能未经过测试。项目经理应该使用哪种工具来防止这种情况发生？
- 一位软件项目经理面临多项财务风险，需要频繁评估风险管理过程的有效性。项目经理应该使用什么来完成这项工作？
- 一位重要的业务干系人就最近的冲刺向开发人员发送了投诉邮件。开发人员将邮件转发给了项目经理，但尚未回复该干系人。项目经理应该向开发人员提出什么建议？
- 一位重要的客户利益相关者要求新增待办事项，并要求团队立即分析新请求，同时向他们施压，要求他们参加非关键会议。团队感到沮丧。项目经理应如何处理？
- 一位项目干系人担心项目定义的成功标准未能实现。项目经理接下来应该怎么做？
- 一位项目干系人离职了，由团队成员的一位家庭成员接替。这位新的干系人不参加会议，但会向那位团队成员询问项目进展。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理一直在领导一个高度复杂的项目，并确保所有必需的任务都已完成。在最近的一次外部审计中，经理被告知，由于最新实施的模块，项目被处以重罚。项目经理本应采取什么措施来防止该实施带来的责任？
- 一位项目经理与开发团队开会，估算构建一个软件应用程序所需的时间。开发人员是公司新员工，以前从未构建过类似的应用程序。项目经理应该推荐哪种估算技术？
- 一位项目经理为一个大型项目选择了一种高度适应性的方法，该项目包含许多需要专业专家参与的迭代任务。经理希望制定出具有强大团队认同感的实用计划。接下来经理应该怎么做？
- 一位项目经理从敏捷环境中招聘了一名新团队成员，到预测性环境中工作，并计划利用新成员的敏捷经验来帮助团队。项目经理应如何有效地整合新团队成员？
- 一位项目经理刚刚被指派领导一个经验丰富的敏捷团队。项目经理应该如何影响团队以实现项目目标？
- 一位项目经理加入一个处于启动阶段的治理咨询项目，并被要求评估供应商选择。有许多候选供应商，包括以前的供应商和发起人推荐的供应商。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理加入了一个交付定制ERP系统的团队。开发团队发现了一个潜在的设计问题，在与产品负责人和团队审查后，所有人都同意修改已批准的设计，以避免部署缺陷。项目经理接下来应该怎么做？
- 一位项目经理加入了一个敏捷项目，该项目时间紧迫且预算固定。大多数事项仍在待办事项列表中，只有少数事项正在进行或已完成。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理加入了一个现有项目。一位干系人对更新的频率和类型不满意，并要求分享更多信息。项目经理接下来应该怎么做？
- 一位项目经理加入了一个银行IT项目，该团队使用预测性方法已有10多年。管理层希望采用敏捷方法。在引入敏捷后，许多团队成员抵制，因为他们之前的绩效一直高于平均水平。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项）
- 一位项目经理加入了一家正在向敏捷转型的公司。一些干系人希望项目能预先定义和规划好所有内容，而发起人则需要快速取得成功以确保项目能继续进行。项目经理应该采用哪种方法？
- 一位项目经理发现，由于团队和利益相关者分散在现场、办公室和远程地点，并且有些成员对共享电子文件的访问受限，因此难以遵循标准化的知识转移流程。项目经理应如何应对这一挑战？
- 一位项目经理同时执行两个项目。关键项目的持续时间必须缩短，但资源不足，并且没有活动可以重叠。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理启动了一个复杂的炼油厂项目。尽管项目处于启动阶段，但发起人反复要求提供最重要里程碑的具体日期。项目经理何时可以提供这些日期？
- 一位项目经理在中途接管了一个项目。发起人要求确保工作和产品与预期的商业价值保持一致。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理在关键路径活动中发现，由于可预见事件，产品交付出现延迟。项目经理首先应该做什么？
- 一位项目经理在另一个国家负责一个大型项目，他注意到只有少数团队成员负责所有发布。项目经理应该怎么做才能在未来避免这种情况？
- 一位项目经理在设计阶段接手了一个牙科设备项目，发现原型缺少一些需求规范。项目经理接下来应该怎么做？
- 一位项目经理在过去三年中一直与相同的干系人采用预测性方法。在一个大型复杂项目启动前两周，组织强烈建议采用敏捷方法。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理在项目进行到一半时被指派。团队成员分布在全国各地，很少亲自会面。在一次状态审查中，一位干系人表示他们不了解可交付成果的状态。项目经理首先应该做什么？
- 一位项目经理对一个新组建的团队采用了放任式领导风格；很快，团队绩效不佳，进度落后，成本上升。项目经理在项目开始时应该怎么做？
- 一位项目经理已经运行了一个敏捷项目六个月；在过去的两次迭代中，由于产品需要一项新技术，项目速度有所下降。项目经理应该怎么做才能继续交付并恢复到预期的速度？
- 一位项目经理新被任命领导混合环境中的团队，负责几个关键项目。项目经理应该怎么做才能确保拥有适当的权限和环境以实现有效交付？
- 一位项目经理正在从预测型生命周期项目转向新的敏捷项目。项目经理应如何管理和控制新项目的范围？
- 一位项目经理正在参与采购一个在线电子学习销售应用程序的供应商，并将在选定供应商后接管该项目。在项目开始之前，项目经理应该做什么？
- 一位项目经理正在启动一个新项目，团队成员分布在不同的国家。团队计划使用某个工具进行虚拟会议，但该工具在其中一名成员所在的国家/地区不可用。项目经理应如何处理这种情况？
- 一位项目经理正在实施一个将在三个月内全公司推广的新时间管理系统。一些经理对此次转型感到不确定。项目经理应如何在推广和切换期间与经理们保持一致？
- 一位项目经理正在开设一个新的海外办事处。一位干系人提出了潜在的许可证延迟问题；主题专家（SME）建议延长更多时间，并且变更控制委员会（CCB）也同意了。项目经理应首先更新哪个文件来记录此变更？
- 一位项目经理正在快速开发一个联合应用开发模块。管理层要求在两周内交付；该模块必须与同期开发的其他模块集成，但发布管理有三周的积压工作。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理正在推出一项产品功能，以增加视频流应用的订阅用户。在待办事项梳理期间，业务干系人无法理解该功能如何集成，并提出了担忧。项目经理如何演示该功能的集成？
- 一位项目经理正在考虑让一名表现出色的初级团队成员担任当前项目的新项目经理。项目经理应该准备什么来支持向高级管理层提出的建议？
- 一位项目经理正在领导一个企业级软件项目，该项目获得了高级管理层的鼎力支持，并具有很高的业务影响力，但在争取几个关键部门的支持方面遇到了困难。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理正在领导一个具有高度不确定性的复杂研究项目。有人提出请求，要求实施一种机制来衡量可交付成果的质量。使用混合方法，可以使用哪些技术来实现这一目标？
- 一位项目经理正在领导一个团队，团队成员经验水平不一，既有专家，也有工作经验不足一年的成员。指导委员会已经批准了项目进度计划。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理正在领导一个教育项目，旨在培训员工进行应用程序开发。其中一个可交付成果是将优秀学生作为实习生安排到客户的活跃项目中，但客户目前缺乏足够的活跃项目。项目经理决定创建内部项目来提供实习机会，同时不增加客户的成本。项目经理应该采取哪三项行动？（选择三项。）
- 一位项目经理正在领导一个新成立的敏捷团队。职能经理已将任务分配给团队成员，但团队感到没有被赋权。项目经理如何才能提升赋权和问责制？
- 一位项目经理正在领导一个混合项目，其中唯一具有敏捷经验的资源不在项目经理的所在地。由于时间表和预算都很严格，项目经理担心项目交付。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理正在领导一个软件项目，旨在为一家大型金融机构创造节约。最初的工期是13个月，但由于执行问题延长到了16个月。到第11个月时，预期的节约额度已被超越，尽管并非所有计划在该时间点完成的功能都已完成。项目经理应如何向利益相关者汇报项目进展？
- 一位项目经理的团队成员分布在多个时区。由于一个办公室必须等待另一个办公室的人醒来才能回答问题，工作经常停滞不前。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一位项目经理聘请了一家咨询公司进行设计研究，该公司有严格的成本政策，使用成本触发器和趋势分析。项目经理正在使用哪种工具？
- 一位项目经理被分配了一个优先级较低的项目，团队成员都是新来的，缺乏正式的项目经验。团队已经两次请求延长第一个开发增量的截止日期。项目经理应该如何支持团队？
- 一位项目经理被分配到一个拥有100多名团队成员的大型建设项目，需要确保每个需求都与业务和项目目标相关联。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理被分配到一个由分布式团队成员组成的全球项目，他回想起远程团队以前产出的工作质量很低。项目经理应该怎么做才能确保项目按时完成并达到质量标准？
- 一位项目经理被指派为一家发电厂开发维护计划软件。另一个部门执行的类似项目因表现不佳而被关闭。考虑到可能重复同样的结果，项目经理应提前做些什么来帮助确保成功？
- 一位项目经理被指派到一个将采用敏捷框架的新项目。发起人要求提供一份成本估算，以构建商业论证。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理被指派到一个新项目，旨在快速推出产品并测试市场准备情况。该项目是一个大型业务转型的一部分，旨在开辟交付渠道。项目经理应该推荐哪种交付方法？
- 一位项目经理被指派开发一款移动应用程序。项目发起人希望这款应用能够超越他们最接近的竞争对手，并期望团队立即开始工作。项目经理首先应该做什么？
- 一位项目经理被指派改进一家贸易公司的业务运营。团队刚刚完成探索阶段，必须在四周内向业务团队展示可行性。项目经理应如何建议团队开展工作？
- 一位项目经理被指派负责一个为期一年的项目。在设计阶段开始之前，一个竞争对手宣布他们将在8个月内发布一个功能较少但类似的产品。项目经理接下来应该采取哪两项行动？（选择两项。）
- 一位项目经理被指派负责一个价值数百万美元的项目，该项目风险很高，因为没有类似的项目存在，也没有历史数据。一些外部干系人不愿意支持该项目。项目经理应该采取什么方法？
- 一位项目经理被指派负责一个对城市至关重要的重大建设项目，该项目与当地一位官员的竞选承诺息息相关。一位新的发起人现在希望增加一些前任发起人不支持的方面。项目经理接下来应该怎么做？
- 一位项目经理被指派负责一个战略沟通项目，该项目涉及主题专家 (SME)、实习生和新员工。项目因实习生缺乏必要的知识而停滞不前；培训资金已用尽，但项目仍必须按时完成。项目经理应采取哪两项行动？（选择两项。）
- 一位项目经理被指派负责一个敏捷的税务相关项目。从之前的项目吸取的经验教训表明，有一位关键干系人是税务专家，并且乐于提供帮助。项目经理应如何利用这些信息？
- 一位项目经理被指派负责一个时间线长、范围复杂的项目。客户既想要一个高层级的长期计划，又想要一个能立即投入使用、并随着项目进展不断添加功能的产品。项目经理应该如何规划和交付这个项目？
- 一位项目经理被指派负责一个针对其所在国家的合规项目，该项目截止日期非常紧迫，且没有分配团队。一位同事提到，一年前曾完成一个针对另一个国家的、范围相同的项目。项目经理首先应该做什么？
- 一位项目经理被指派负责一项新的营销活动。发起人提供了一份已批准的项目管理计划，其中详细说明了范围、业务需求、可交付成果和干系人。项目经理要求提供项目章程，以便更好地了解项目，但发起人表示项目很小，不需要章程。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理被指派领导一个政府机构的软件项目。该公司之前在其他行业尝试过类似项目，但都失败了。项目经理应该怎么做才能提高成功几率？
- 一位项目经理被指派领导一个跨越多个国家和子区域内多个时区的基础设施项目。大多数团队成员可能永远不会亲自见面，但必须协作完成项目。项目经理应该怎么做才能确保远程团队成员之间有效协作？
- 一位项目经理被调到另一个国家，完成了规划并开始执行，进展顺利。在一次发起人会议上，干系人抱怨项目经理的电子邮件措辞非常严厉。项目经理应该怎么做来解决这个问题？
- 一位项目经理被选中交付一个关键的旗舰解决方案，其中敏捷性、市场适应性和对市场产品的快速响应是关键的成功因素。项目经理应该采取哪一项关键活动来确保公司的成功？
- 一位项目经理调到一个新部门，负责一个她不熟悉的领域的敏捷项目。为了了解项目风险，项目经理应该使用什么主要工具？
- 一位项目经理负责一个产品商业化项目中的三个子项目。在这些子项目进入市场后，项目经理停止参加例行团队会议。项目集经理要求项目经理继续参加这些会议，以保持团队联系，但项目经理认为项目集经理应该处理这些会议。项目经理应该如何处理这一请求？
- 一位项目经理负责一个按工时和材料计费的混合型项目。在交付并获得客户验收后，客户在一周后要求修复两个缺陷。项目经理提供了时间和成本估算并要求客户确认，但客户坚持认为修复应该是免费的。项目经理应该怎么做才能避免这种情况？
- 一位项目经理负责一个政府项目，旨在偏远城镇发展小型企业。由于当地市政府拒绝授权，项目团队无法在某些城镇开展创业培训，这使得项目实施面临风险。这可能是什么原因造成的？
- 一位项目经理负责一个有70个利益相关者的大型项目，并听到了相互冲突的客户期望，导致一些需求不明确。项目经理应该怎么做才能就需求达成共识？
- 一位项目经理负责一个跨越五个城镇的电气项目。团队报告称，其中一个城镇现在拒绝项目团队进入，尽管该城镇在项目开始前已经参与并同意。项目经理应该怎么做？
- 一位项目经理负责一项关键的业务转型，即向桌面应用程序添加移动模块。市场部认为一个主要竞争对手正在开发类似的产品。应该使用哪种交付方法？
- 一位项目经理领导一个跨部门项目，发现利益相关者期望各异，导致频繁的困惑和误解。项目经理应如何整合这些不同的利益相关者群体？
- 一位高度参与的关键干系人抱怨项目报告不充分。项目经理首先应该做什么？
- 一位高级副总裁要求创建更敏捷的团队，以并行运行多个长度和复杂性各异的项目。这将减少项目经理可以投入到每个项目上的时间；他们通常将50%的时间花在项目上，无论项目复杂性如何。作为一名服务型领导，项目经理应该怎么做来支持这一转型？
- 一位高级干系人告知一个即将完成的项目，称范围中遗漏了一个关键需求，如果没有这个需求，项目将毫无价值。项目经理首先应该做什么？
- 一位高级经理告诉敏捷项目负责人，当前版本中缺少他们预期的功能。项目负责人应该怎么做？
- 一位高级项目经理在一家尚未盈利但拥有许多创新项目的公司工作。大多数项目的时间表都已延误，员工也不堪重负。项目经理应该怎么做才能帮助实现财务目标？
- 一位高级项目经理被指派领导一个大型项目中的项目经理团队。一位关键干系人反复绕过这位高级项目经理，直接向其他项目经理下达指令。这位高级项目经理应该怎么做？
- 一名初级员工最近加入了团队，表示不清楚项目对他们的期望。项目经理应该如何协助这位新团队成员？
- 一名初级团队成员向项目经理寻求风险缓解方面的指导和建议。项目经理应如何回应？
- 一名初级项目经理被聘用，负责领导一个两周后启动的复杂项目，并与一位导师配对。初级项目经理可以从拥有导师那里获得哪两项益处？（选择两项。）
- 一名团队成员向其职能经理透露了在回顾会议上讨论的关于另一名团队成员的负面细节。项目经理发现了此事。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项）
- 一名团队成员在两次迭代中表现不佳。经过两次反馈会议并上报给资源经理和发起人后，情况仍未改善。项目经理接下来应该怎么做？
- 一名团队成员在初始解决方案设计中发现了一个缺陷，利益相关者不确定是否要部署该系统。项目经理应该怎么做？
- 一名团队成员在每日站会中经常迟到。项目经理应该怎么做？
- 一名团队成员未经批准缺席了项目会议，并根据基本规则受到了处罚。团队声称他们从未见过此规则，并对处罚提出异议。项目经理本应怎么做来避免这种情况？
- 一名团队成员获得了新工具的认证，但表示团队其他成员由于缺乏知识而没有使用该工具。作为一名服务型领导，应该如何利用情商将此转化为项目优势？
- 一名团队成员被允许每天中午 12:00 开始工作。这种安排曾经有效，但现在却受到批评，因为公司的核心工作时间从上午 9:00 开始。项目经理本应采取什么措施来防止这个问题？
- 一名团队成员觉得自己表现不佳，因为他们完成的工作量比其他人少，这导致他们变得消极和疏远，从而降低了协作和生产力。项目经理应该怎么做来提高团队绩效？
- 一名团队成员识别出采购风险，并将其通过电子邮件发送给发起人，发起人又将其转发给项目经理。在与发起人沟通后，项目经理决定采取预防措施。项目经理应与团队一起审查哪个文件？
- 一名实习生在冲刺中期替换了一个关键资源，并由一名高级工程师进行指导。两个月后，项目进入紧急状态，发布里程碑推迟了一个月。项目经理本应怎么做才能避免这种情况？
- 一名新团队成员加入敏捷项目，接替一名离职人员。团队需要新成员快速提高工作效率。项目经理应该怎么做？
- 一名表现异常出色的团队成员，其绩效开始下降，并在会议中对同事表现出攻击性行为。项目经理与此人共事数月，此前从未见过这种行为。项目经理应该怎么做？
- 一名负责关键可交付成果的团队成员报告说他们的电脑坏了。IT部门表示由于工作量大，一周内无法提供支持。项目经理应如何应对？
- 一场重大危机导致经济衰退，这可能会威胁到项目成果。项目经理应该怎么做？
- 一家IT公司的办公室因新的政府限制突然关闭，所有员工都开始远程工作。项目团队A有一个关键交付物，两周内到期。项目经理立即给客户发邮件，称交付将延迟，客户将此事上报给了高级管理层。项目经理本应如何做才能有所不同？
- 一家IT公司的项目经理启动了一个项目，团队成员分布在五个国家和四个时区。在与发起人和利益相关者的早期会议中，参会者迟到、遇到网络连接问题并存在语言障碍。项目经理应该如何改进团队沟通？
- 一家中型公司尝试推出一款成本高昂的新产品，结果发现无法承受。项目经理在未来的新产品开发工作中应该怎么做？
- 一家产品公司正在改变其产品开发和发布方式。高管们认为这是一项高风险的举措，必须成功。项目经理应该怎么做？
- 一家以环境可持续项目而闻名的公司：在半年审查中，项目经理提出了严重的生存能力问题，并且利益相关者因土地侵蚀而反对该项目。项目经理应该怎么做？
- 一家以高质量产品而闻名的全国性大公司选择了一家小型分包商来协助一个项目。分包商的项目经理与团队会面，以确保交付的产品符合客户的标准。项目经理应该定义和记录什么来确保这一点？
- 一家供应商受聘交付软件，并指派了一名内部项目经理。供应商声称客户无需进行技术开发或测试。项目经理希望与利益相关者确认这一点。内部项目经理首先应该做什么？
- 一家信用催收公司正在实施一款软件，该软件将使员工能够从事其他项目，并且多个业务领域都希望实现这些收益。项目经理应该怎么做？
- 一家全球性公司聘请了一位项目经理，负责在所有站点实施解决方案。项目团队分布在多个地点和区域。项目经理应该怎么做来解决这个问题？
- 一家全球性组织开发了一种医疗植入物，该植入物必须符合当地政府法规。在一个国家/地区的审批流程漫长，将推迟原定的发布计划。项目经理应该怎么做？
- 一家公司决定实施一个新的集中式文档存储库平台。有些需求已明确定义，而另一些则需要更多细节。项目经理首先应该确定什么，以决定如何管理项目？
- 一家公司即将推出一款新产品，该产品在发布前必须通过行业监管机构的批准。由于市场需求强劲，公司希望尽快发布。项目经理应该怎么做才能抓住这个机会？
- 一家公司启动了一个有固定截止日期的关键项目。在第一次规划会议上，团队发现需求列表过大，无法在截止日期前完成。项目经理首先应该怎么做？
- 一家公司在一个危险地点赢得了一个项目，该地点对员工构成重大风险。需要对主要的健康和安全主题进行培训。正在进行的混合项目将在多个地点运行，并进行并行开发迭代。项目经理应如何处理这种情况？
- 一家公司将采用 Scrum 和 Kanban 混合模式实施新系统。产品负责人不确定如何开始交付所需功能。项目经理应如何协助产品负责人？
- 一家公司已从预测性交付方法转向混合交付方法。分布式项目团队的敏捷知识水平各不相同。项目经理认为这一变化可能会影响及时交付。项目经理应该怎么做？
- 一家公司希望在竞争激烈的市场中提升其某款产品的商业价值，并委托一个项目来构建一个增量原型。项目经理应该优先考虑什么？
- 一家公司希望降低生产线的生产成本。项目章程即将获得批准时，一位关键干系人质疑了项目的价值并推迟了批准。项目经理本应采取什么措施来避免这种延误？
- 一家公司开始使用 Scrum。在第一次冲刺（sprint）中期，沟通中断，一些团队成员不同步。造成这种沟通差距最可能的原因是什么？
- 一家公司必须在夏季之前推出一款新产品。经过探索，团队发现需求高度不确定。项目经理应该怎么做？
- 一家公司最近开始采用敏捷方法。总经理担心即将开展的项目的范围将如何定义。项目经理应该怎么做才能确保项目范围得到充分定义？
- 一家公司正在从预测型（predictive）向敏捷转型。一位项目经理带领一个经验不足的团队进行了首次试点，该团队目前正在远程工作；在第二个 Sprint 期间，团队的投入度下降了。作为一名服务型领导者，项目经理应该怎么做？
- 一家公司正在从预测型转向敏捷型。在过去的两次 Sprint 评审中，产品负责人表示增量不符合验收标准，而开发团队表示待办事项无法在商定的两周 Sprint 中交付。作为一名服务型领导者，项目经理应如何解决这个问题？
- 一家公司正在使用预测性方法搬迁总部，而其信息系统迁移将采用敏捷方法。项目经理必须为负责系统迁移的供应商选择合同类型，并希望在控制财务的同时交付成果。项目经理应如何处理？
- 一家公司正在启动一个项目，以增强内部开发的现有产品。项目经理首先应该做什么？
- 一家公司正在实施新的归档系统，但在实施过程中发生了数据泄露。项目经理首先应该做什么？
- 一家公司正在开发一款新产品。在执行过程中，团队得知竞争对手推出了一款价格更低的类似产品。为了避免这种情况，应该做些什么不同的事情？
- 一家公司正在进行数字化转型，并有一个硬性截止日期。市场部希望将其与新产品结合，而新任命的项目经理不了解所有依赖关系。采用混合方法，项目经理应如何确保解决依赖关系？
- 一家公司计划采用新的软件解决方案，以利用组织不熟悉的新技术来协调多个业务部门的业务流程。项目经理应该关注什么？
- 一家公司通常从本地供应商那里采购高度专业化的服务。在规划一个监管项目时，项目经理得知由于一次重大的意外事件，本地供应商无法运营，而外国供应商是一个备选方案。项目经理应该怎么做？
- 一家公司采用预测性方法，只在每个阶段完成后才评估产品质量。一位熟悉混合方法的新项目经理必须提高质量管理效率。这位新项目经理应该怎么做？
- 一家公司需要在年底前建立一个新产品的存储和分发设施。在每月的利益相关者会议上，您了解到选定的实施地点位于政府所有的土地上。项目经理首先应该做什么？
- 一家初创公司推出了基于云的敏捷和DevOps培训模块，但质量保证部门未能在部署前对其进行检查，导致客户体验不佳。项目经理面临的问题是什么？
- 一家医疗保健公司正准备在全球范围内部署一项创新解决方案。在有限发布后，利益相关者对全球医疗保健指南及相关风险提出了担忧。项目经理接下来应该怎么做？
- 一家医疗机构聘请了一位新的合规专员，但其团队反馈平平。项目经理应如何帮助该专员改进？
- 一家咨询公司签订了为期18个月的合同，但项目持续了32个月，导致项目中期不得不进行计划外的重新招标。项目经理应该怎么做才能避免这种情况？
- 一家在全球设有多个办事处的公司要为新项目进行资源规划，项目经理了解到项目团队成员必须来自不同大洲。项目经理应该怎么做才能支持项目的成功执行？
- 一家在高度受监管市场中采用预测性方法的公司，由于其产品生命周期比竞争对手慢，正在失去盈利能力。一位新项目经理必须改变这种状况。他们应该提出哪种方法？
- 一家大型公司正在从预测性交付转向敏捷交付。一个精通敏捷实践的团队在遵循哪些流程的问题上与高管们存在严重冲突。这些冲突应该如何解决？
- 一家大型制造公司，其变更控制委员会推迟了一些变更请求。项目经理需要将这些被推迟的请求告知干系人。应该使用哪个文档来传达这些信息？
- 一家工厂将通过安装新机器和更新生产软件来增加产能，同时生产仍在继续。软件更新将采用敏捷方法；机器采购、安装和集成将采用预测方法。项目经理应在进度管理计划中包含哪些沟通方式，以使项目按计划进行？
- 一家建筑公司正在执行一项具有固定里程碑的建筑合同，以替换某些组件。在执行过程中，客户抱怨新组件不符合要求。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 一家建筑项目的项目经理被公司老板要求在4小时内为一项新的装修项目提供成本估算。项目经理如何完成这项任务？
- 一家提供专业设备的供应商报告称，由于某个子供应商出现技术问题，可能会导致交货延迟。为了按时完成项目，供应商建议用一个与项目规范不同的类似部件来替换子供应商的组件。项目经理接下来应该怎么做？
- 一家新成立的公司聘请了一位项目经理，但该公司没有项目治理。在项目启动时，一位干系人强调项目必须满足公司的战略、投资和合规要求。项目经理应该怎么做？
- 一家本地公司使用远程开发团队进行编程，而设计工作则保留在本地。在第三次冲刺评审中，产品负责人对结果表示担忧，远程团队则表示他们不清楚站会中传达的需求。项目经理应如何应对？
- 一家正在建设新生产设施的公司必须遵守最近实施的财务法规，尽管现有治理策略已到位，但这些法规将导致重大的范围变更。项目经理应如何应对？
- 一家正在构建新系统的供应商在用户验收测试 (UAT) 开始前一周通知项目经理，他们只能在 UAT 开始时交付承诺功能的一半。项目经理接下来应该怎么做？
- 一家硬件供应商交付延迟，且缺少组件。公司计划取消合同并使用一家海外供应商。项目经理首先应该怎么做？
- 一家药店必须在一个月内推出药物配送服务，但通常需要五个月。项目经理应该怎么做？
- 一家跨国公司计划将其业务扩展到一个目前尚未涉足的国家。项目经理已到位并审查了业务案例。在制定实施策略时，首先应考虑什么？
- 一家转向混合模式的公司开展了以敏捷方法和团队协作为重点的能力建设，但项目经理在实施过程中难以激励新招聘的敏捷员工。为什么会出现这种情况？
- 一家运输公司正在转型其运营和主要货运系统。范围说明书已就位，并且利益相关者同意采用迭代交付方法。项目经理接下来应该怎么做才能帮助团队理解所需的工作？
- 一家采用混合方法的全球公司完成了企业系统升级的第一个冲刺。在冲刺回顾会议期间，一名团队成员建议改进测试流程。项目经理接下来应该怎么做？
- 一家银行必须决定是新建分行、租赁现有建筑，还是不在附近三个城市中的任何一个城市进行扩张。项目经理应如何评估这些方案？
- 一家长期合作的供应商拒绝接受新的敏捷合同条款，因为他们不理解这些条款，并认为他们过往的合作历史可以让他们免受这些条款的约束。项目经理应该怎么做？
- 一家陷入困境的公司正在执行一个关键项目，但外部变化导致资金不足以完成该项目。项目经理首先应该做什么？
- 一家零售连锁店正在评估一个项目，该项目旨在更换其在多个地点的所有门店的支付系统。该项目未达到财务门槛，但预计将增加市场份额、改善客户服务并留住客户。实施将分阶段进行，每个阶段结束后都会从回顾中吸取经验教训。企业应如何增加项目的价值？
- 一家食品公司正在使用预测方法开发新产品，目前处于测试阶段。根据测试反馈，项目经理改用了迭代方法。在一个迭代结束时，一项新法规颁布了。项目经理接下来应该怎么做？
- 一张图表显示了项目当前的成本和进度绩效。项目经理应该怎么做才能使项目重回正轨？
- 一条新生产线的设备安装将分批交付。在一次迭代中，供应商告知项目经理他们无法在约定的日期交付部分设备。项目经理接下来应该怎么做？
- 一次意外事件导致公共工程停工四周，关键路径活动因此落后。项目经理应该怎么做？
- 一次检查叫停了生产，因为检查员说缺少监管标签。项目经理首先应该做什么？
- 一项战略性计划的项目经理得知一位新的利益相关者对此项目感兴趣，并希望充分了解项目的目标、目的、收益和风险。项目经理应该怎么做才能提高项目成功的几率？
- 一项新法规将影响第四阶段的可交付成果。该项目采用迭代方法，目前正在完成第二阶段。项目经理接下来应该怎么做？
- 一项新法规必须在固定的强制执行日期前实施，但只提供了高级别的要求，并且定义可能会发生变化。您应该为此项目使用哪种生命周期？
- 一项新的政府法规要求所有团队成员在下一次迭代中远程工作，这会影响待办事项的优先级。项目经理应该怎么做？
- 一项新的隐私法将于下一个日历年年初生效，项目必须遵守。项目经理接下来应该怎么做？
- 一项针对电信塔的新分区许可法可能会导致网络部署的成本和进度超支。项目经理应该怎么做？
- 三名测试人员在构建完成前加入了团队。在一次团队会议上，他们表示质量很差，应该停止测试，直到所有缺陷都修复。项目经理应该采取哪三项行动？（选择三项。）
- 与主要利益相关者、发起人和产品负责人举行会议，以决定在下一次迭代后发布哪些功能，因为上次迭代的一些可交付成果尚未完成。在本次会议期间审查和更新产品待办事项优先级时，应首先考虑哪两项？（选择两项。）
- 两个关联的子项目启动了；承包商同意每两周提交一次状态报告并每周参加集成会议，但后来停止参加会议和提交报告，称这些任务耗时过多。项目经理应如何回应？
- 两个原型中的标签错误导致需要不同的破坏性测试计划，并降低了团队士气。项目负责人应该怎么做？
- 两个月后，团队提出了潜在的障碍：供应商交付绩效、子系统的技术绩效以及与另一个部门的冲突。项目经理接下来应该怎么做？
- 两个相互依赖的项目共享资源：第一个项目正在执行中，第二个项目即将部署。第一个项目的延迟现在正在影响第二个项目，因为资源是共享的。项目经理应该怎么做？
- 两位职能经理就某个可交付成果提出了相互矛盾的需求，并拒绝会面解决。发起人已召集他们开会。项目经理在该会议中应采用什么策略？
- 两名团队成员发生冲突：成员 A 说成员 B 经常打断他们并无视建议，而成员 B 拒绝接受反馈。项目经理应该怎么做来解决这个问题？
- 两名团队成员因专业分歧导致绩效下降。尽管项目经理坚持，他们仍拒绝通过沟通解决问题。项目经理接下来应该使用哪种冲突解决技术？
- 两名团队成员在会议中公开争吵，并分别与发起人会面以推销自己的想法，在未告知项目经理或团队其他成员的情况下做出决策。项目经理应采取哪两项行动？（选择两项。）
- 两名团队成员就迭代任务应使用哪种技术存在争议。预测性方法被划分为多个迭代，这些迭代必须按时完成，以避免危及项目进度。项目经理应如何解决此问题并帮助团队进入下一个迭代？
- 为了估算一个与去年实施的项目类似的新项目的成本，项目经理与专家会面，专家使用了三点估算技术。新发起人担心预算高于预期。项目经理应该怎么做？
- 为了防止有影响力的利益相关者主导产品交付决策，产品负责人使用了计划扑克（planning poker）。这项技术的一个主要优势是什么？
- 为确保所有可交付成果都符合项目验收标准，项目经理应该怎么做？
- 五个敏捷团队计划一起发布一个版本。项目进行到一半时，每个团队都报告进展顺利，但在产品层面集成他们的工作时，却出现了许多集成问题。发布进度下降，承诺的内容现在看起来无法实现。你本应如何做才能有所不同？
- 产品实施工作已接近完成。在与市场部的会议中，市场经理报告说，一些关键部门成员在未来三个月内将无法支持实施工作。项目经理应该怎么做？
- 产品负责人展示了待办事项，团队对实现某些功能提出了担忧，因为存在一些障碍。项目经理接下来应该建议产品负责人怎么做？
- 产品负责人是一位新上任的副总裁，他拒绝与首席技术官（CTO）接触，尽管功能需求与CTO的战略相冲突。项目经理应该怎么做？
- 产品负责人经常缺席演示会议，导致会议重新安排，并对工作产生负面影响。项目经理认为产品负责人缺乏投入。项目经理应该怎么做才能避免这种情况？
- 产品负责人采用敏捷方法，将一个待办事项标记为高业务价值且易于实施。团队发现该事项与另一个业务价值低、复杂度高的待办事项存在强依赖关系。项目经理应如何支持待办事项的优先级排序？
- 产品负责人需要知道在为期两周的冲刺中完成了多少用户故事。项目经理应该如何回应？
- 人力资源招聘流程现在需要财务经理和招聘经理的批准，这延长了处理时间。项目急需新资源。项目经理应该怎么做？
- 以下哪三项是Scrum Master应该解决的障碍？（选择三项。）
- 会议结束时，一位职能经理私下提出担忧，认为项目团队成员对其角色和职责不明确。在这种情况下，项目经理应该怎么做？
- 作为 Scrum Master，项目经理组织了 Spikes 来解决开发人员关于如何交付某个功能的分歧。接下来他们应该怎么做？
- 作为一名提供开发支持的项目经理，您注意到一些长期客户正在转向竞争对手，因为竞争对手的产品似乎能提供更多价值。您首先应该做什么？
- 作为公司团队能力建设规划的一部分，项目经理必须提供一份项目团队所需培训的清单。项目经理应该怎么做？
- 作为敏捷试点项目的服务型领导者，在三次冲刺之后，团队进行了演示，但主要利益相关者给出了负面反馈，尽管这些功能符合产品负责人的验收标准。团队感到困惑。项目经理应如何缓解产品被拒绝的情况？
- 作为矩阵组织中的新项目经理，您负责一个将惠及1000多名员工的内部软件项目。为了确保每个人都了解团队的进展，团队开会选择最有效的沟通方法。项目经理应该怎么做？
- 作为组织变革管理团队的一员，项目经理必须向项目团队传达变更。为了防止误解或抵触，并确保团队支持，项目经理应该怎么做？
- 你有一个关键的5天窗口期和100,000美元的应急储备金。你计划了五项行动，每项20,000美元，各需1天完成。3天后，你完成了两项行动，并已花费80,000美元。项目经理接下来应该怎么做？
- 你正在带领一个刚接触敏捷的团队。在启动会议上，一位团队成员询问将如何使用敏捷方法管理风险。你应如何回应？
- 你首次在一个战略项目中采用敏捷方法，负责一个技术复杂的项目。一位董事会成员希望参加会议，了解范围交付的进展。你该怎么做？
- 供应商告知项目经理，由于法规变更，即将出现原材料短缺。项目经理应该怎么做？
- 供应商表示生产所需数量的关键组件将额外花费一个月时间，但一个重要的里程碑在一周内就要到期。项目经理接下来应该怎么做？
- 供应商通知项目经理，一名关键资源将长期休假。团队找到了替代解决方案，但会产生额外成本。项目目前按计划进行，并且略低于预算。项目经理下一步应该怎么做？
- 供应商问题导致进度延迟，并且一些延迟的任务位于关键路径上。项目经理应该怎么做？
- 全球石油危机扰乱了正在施工的建筑项目的原油分销。材料延迟，且该阶段已落后于计划。项目经理应首先做什么以避免进一步延误？
- 八位专家顾问将用六个月时间负责产品开发过程中的某个特定部分。项目经理应如何支持该团队以取得成功？
- 公司A和公司B正在合作开发一款新的技术产品。市场部紧急要求在两周内推出一项新功能。公司A的前端已准备就绪，但公司B需要四周才能交付后端，并且目前正忙于当前版本发布。项目经理应该怎么做才能获得两家公司的同意和市场部的认可？
- 公司产品需要一项团队中无人知晓的新技术。经验丰富的开发人员主动请缨学习并承担全部责任。项目经理应该怎么做？
- 公司从预测性方法转向敏捷方法。在第三个冲刺中，团队缺乏凝聚力。项目经理应该灌输哪两条规则？（选择两项。）
- 公司例行将核心活动的资源外包。一次不可预见的风险迫使所有团队成员（包括外包供应商）远程工作。项目经理如何确保外包供应商继续交付？
- 公司合并后，一个关键项目的主要利益相关者发生了变化。新的利益相关者表示，他们不知道其他利益相关者已经知晓的项目延期。项目沟通每周初通过电子邮件发送。项目经理应如何回应？
- 公司合并后，一位来自公司 B 的项目经理被分配到一个由公司 A 员工组成的团队。项目初期，由于流程不明确以及经理来自公司 B，团队内部产生了冲突。项目经理应该如何解决冲突？
- 公司正在从预测性方法转向敏捷方法。团队成员远程工作，其中一些人因个人冲突而无法参加某些仪式。产品负责人坚持认为议程很紧凑，并期望所有团队成员都能充分参与所有仪式。作为一名服务型领导，项目经理应该如何解决这个问题？
- 公司正在改变其业务模式，必须使用多个敏捷团队来运行一个复杂的项目。项目经理应该让测试团队采用哪三种测试方法？（选择三项。）
- 公司正在进行结构调整，一些职位变得多余，导致一些员工离职。团队成员感到沮丧，因为他们不明白为什么项目进展顺利还需要进行这些调整。项目经理应该怎么做？
- 公司要求所有员工在年底前休假，这可能会影响项目时间表。项目经理应如何应对？
- 公司计划使用一项新技术来开展项目，并且需要获得批准才能继续。项目经理首先应该做什么？
- 关键决策者正在为数据库迁移项目制定目标，但部门领导在范围和时间表上存在分歧。项目经理应如何公正地确定要包含的需求的优先级？
- 关键路径活动所需的一台关键服务器尚未到货，导致进度和成本受到影响。负责的团队成员表示，他们已多次向供应商发送电子邮件，但未收到回复。哪份文件有助于防止这种情况发生？
- 内部流程阻碍了项目团队的进展和自主性。项目经理首先应该怎么做来解决这个问题？
- 冲刺进行两天了，团队仍然未能就如何实现某个功能达成一致。项目经理应该怎么做？
- 几个月后，由于新知识的出现导致范围不断变化，并且新的利益相关者声称结果不符合业务目标，项目的完成日期变得不确定。项目经理如何在未来的项目中避免这种情况？
- 刚接触混合式方法的团队成员低估了站立会议的价值，经常迟到、跑题或缺席。项目经理应如何改善这种情况？
- 利益相关者正在讨论如何为新应用程序实现最佳用户体验。敏捷团队在方法上存在分歧；这种分歧是集体性的，而非直接冲突。项目经理接下来应该怎么做？
- 前任项目经理辞职后，一位新的项目经理接管了团队。快速评估显示，由于持续的意见分歧、任务耗时超出计划以及项目进度落后，团队士气低落。项目经理应该怎么做？
- 原计划每个模块的编程时间为35天，但第一个模块耗时45天。项目经理应该怎么做？
- 去年，公司为一个正在进行的项目向外部承包商支付了60,000美元。项目经理正在评估今年使用内部员工是否会更具成本效益。他们估计乐观时间 = 4个月，悲观时间 = 6个月，最可能时间 = 5个月，并使用了PERT。内部资源将包括：两名工程师，每人每月700美元；一名项目经理，每月1,600美元；以及每月2,000美元的额外开支。使用PERT，项目经理估计公司可以节省多少钱？
- 发布第一个可交付成果后，一个受影响的部门拒绝使用该系统，因为他们认为这会增加工作量。项目经理可以采取哪些措施来防止这种情况发生？
- 发起人希望增加一个新的可交付成果，并向项目经理询问在两个月内完成该成果的最有效方法。项目经理应该怎么做？
- 发起人批准了一份新的质量报告并分发给干系人后，一位高级经理要求更改某些图表的颜色和大小。项目经理应该怎么做？
- 发起人批准了项目章程和商业论证，但项目经理不确定预期的收益是否与组织的战略目标一致。项目经理首先应该做什么？
- 发起人担心范围无法满足，并已单独询问了团队成员。您发现发起人和团队对范围的理解不同。您应该怎么做？
- 发起人支持使用敏捷方法。项目经理正在规划如何推广敏捷并获得团队和干系人的认同。项目经理首先应该做什么？
- 发起人经常要求项目经理跳过回顾会议，理由是时间有限。项目经理坚持要开会，但缩短了准备和讨论时间。这可能导致哪两个问题？（选择两项）
- 发起人要求达到既定的质量标准，并要求采取稳定的措施来确保质量。项目经理应采取哪三项行动？（选择三项。）
- 发起人要求项目经理评估混合方法。产品经理已经制定了详细的产品规范。项目经理应该如何制定项目管理计划？
- 发起人要求项目经理起草项目章程，并让某个特定的干系人提供所需资源，但该干系人拒绝了，称交付物没有益处。项目经理应该怎么做？
- 合同交付日期临近，但关键材料尚未到货，导致施工停止并延误了项目。项目经理应该怎么做？
- 合并后，一家公司聘请了一位顾问就信息安全提供建议。在一次迭代中，顾问要求更改某个软件组件，声称它不符合市场要求。项目经理应该怎么做？
- 周末深夜，一位团队成员哭着给你打电话，说即将到来的截止日期让她压力很大。你该怎么办？
- 团队使用混合交付框架。在执行过程中，发现了一项新的合规性要求，必须在所有其他要求之前交付。项目经理应如何处理这种情况？
- 团队发现了一个他们希望接受的风险，以此作为提前完成项目的机会，但发起人规避风险，可能不会接受。项目经理应该怎么做？
- 团队发现他们无法访问完成当前迭代所需的数据。这个依赖项是已知的，但团队不确定如何消除这个障碍。项目经理接下来应该怎么做？
- 团队在迭代项目中以增量方式交付，但利益相关者声称，即使项目按计划进行，交付的价值也随着时间的推移而下降。项目经理应如何回应？
- 团队强烈要求购买一款可以显著减少工作时间并有助于按时完成项目的应用程序，但这会增加项目成本。发起人希望考虑一款更便宜但仍能节省时间的应用程序。项目经理应该怎么做？
- 团队必须在信息有限的情况下制定进度计划，并且难以确定详细任务和估算持续时间。项目经理应该使用哪三种技术？（选择三项）
- 团队成员对项目的成功不投入或不承诺。项目经理应该怎么做来解决这个问题？
- 团队成员每天开始工作的时间不同，导致重叠时间短，团队互动和效率降低。项目经理应该怎么做？
- 团队无法就完成一项任务所需的工作量达成一致。项目经理应该怎么做？
- 团队未能交付承诺的工作：看板卡片停滞不前，燃尽图显示冲刺进度缓慢。敏捷项目经理应该怎么做？
- 团队正在使用相对加权法来确定产品功能的优先级，以便突出优势并交付客户价值。项目经理应该要求团队做什么？
- 团队正在加班加点以达成一个里程碑，士气低落。由于团队是远程办公，他们没有机会在工作任务之外建立人际关系。项目经理应该怎么做来提高远程团队的士气？
- 团队正在处理一项关键的可交付成果，项目经理担心无法按时完成。利益相关者抱怨一些团队成员的表现。项目经理希望了解情况并迅速提供反馈。项目经理应该采取哪三项行动？（选择三项。）
- 团队正面临一个充满压力的局面，项目经理观察到与压力相关的行为正在团队成员中蔓延。为了指导团队并转变他们的思维模式以提高效率，项目经理应该怎么做？
- 团队行为问题正在造成冲突，导致项目势头减弱和冲刺延迟。项目经理应如何处理？
- 团队负责人离职，管理层希望提拔工程师 A。项目经理认为工程师 B 更适合，并与管理层讨论了这些担忧，但管理层仍坚持原决定。项目经理应该怎么做？
- 在一个不断变化的业务环境中，敏捷项目的发起人担心收益实现，并要求项目经理监控可能影响产品的变更。项目经理应该如何识别可能影响产品的变更？
- 在一个与难缠客户合作的大型项目中，项目经理意识到，如果能为一些小的变更争取到更多的时间和资金，就可以提前交付25%的收益。项目经理应该如何做？
- 在一个为期9个月的项目启动阶段，项目经理表示某项具体任务会延期。在项目启动会上，一位关键干系人提出异议，称该任务是项目的主要价值所在，必须按时完成。项目经理应该怎么做，才能减少在启动阶段干系人强烈反对的可能性？
- 在一个为期四个冲刺的混合软件项目中，在第三个冲刺结束时，挣值 (EV) 为 500,000 美元，计划价值 (PV) 为 550,000 美元。项目经理应该怎么做？
- 在一个为期多年的项目中，客户指派了一位新的代表。这位新代表联系了项目经理，表达了对参加状态会议的担忧，并希望直接联系团队成员。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一个为期多年的项目接近第一年年末时，一些由本年度预算资助的功能作为变更请求被延迟添加，并且无法在年底前准备就绪。项目经理应该怎么做？
- 在一个为石油和天然气客户服务的敏捷软件项目中，项目经理在准备进度计划时遇到了困难，因为存在许多未知因素。应该使用哪种进度计划方法？
- 在一个产品开发项目中，交付的产品存在重大问题，需要返工并延迟新功能的开发。项目经理应采取哪项措施来解决质量问题？
- 在一个产品开发项目中，干系人持续抱怨交付的功能不符合业务需求。项目发起人询问资源是否得到了有效利用。项目经理应该怎么做才能避免交付没有业务价值的工作？
- 在一个使用产品待办事项列表的分布式团队中，由于工作量大，待办事项的细节描述不充分。在回顾会议中，新成员提出了知识转移方面的担忧。项目经理应该怎么做？
- 在一个使用新技术交付新产品的项目中，团队经常讨论潜在的困难。一位团队成员提出了一个需要持续关注的挑战清单。项目经理应如何利用这次会议来最大化利益相关者的利益？
- 在一个全球项目中，一位来自其他国家的团队成员无法参加例会。其他成员开始质疑会议的必要性，这影响了进度和质量。项目经理应该如何管理可交付成果？
- 在一个全球项目中，关键定义是在A国制定的，交付将分阶段在B、C和D国完成。B国发现有一个法律要求未被满足。项目经理本应如何做才能避免这种情况？
- 在一个全球项目中，规划阶段发现来自不同地区的团队成员不愿意合作。项目经理应该怎么做？
- 在一个全球项目中，项目经理必须规划和管理团队成员和利益相关者之间的沟通，以确保项目按计划进行并实现其目标。项目经理应该怎么做？
- 在一个包含五个迭代的敏捷项目中，共有100个用户故事，每个用户故事价值50美元。截至目前，实际成本为2,000美元，已交付50个用户故事。以下哪项陈述是正确的？
- 在一个固定时间、固定预算的项目中，客户要求使用敏捷方法开发核心组件，因为最终范围尚未明确。在起草合同时，项目经理应包含哪两项控制措施，以防止开发成本损害盈利能力？（选择两项）
- 在一个地理位置分散的团队中，一名开发人员正在延迟一个处于关键路径上的编码活动。延迟的原因是该开发人员不理解异地团队共享的客户需求。项目经理应该怎么做？
- 在一个增量交付项目中，一名团队成员在会议中参与度降低，但仍能按时交付。该团队成员表示，他们觉得缺乏完成新任务的技能。项目经理应如何处理这种情况？
- 在一个复杂的项目结束后，项目经理发现有几个风险变成了问题，尽管这些风险之前被归类为低概率和低影响。项目经理本应怎么做来避免这种情况？
- 在一个多元文化的项目团队中，有两名成员对施工经理的指示没有做出适当的响应。他们各自表示，问题源于与该经理的文化差异。项目经理应该怎么做来改善这种情况？
- 在一个多阶段项目的中间，客户希望用一个新工具替换现有的项目软件，作为其改进计划的一部分。团队识别了这一变更，并向客户提交了变更请求以供批准。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一个大型建筑项目中，计划规定使用基于云的系统和高速互联网服务器，因为大多数团队成员都是远程工作。管理层现在坚持改用传统的拨号系统以削减运营成本。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一个大型建筑项目执行期间，签约的物流公司因为集装箱短缺而提高了价格。项目经理应该怎么做？
- 在一个大型跨国项目的状态审查期间，一个团队的工作总是迟到，并且经常需要返工。项目经理应该如何提高该团队的质量？
- 在一个大型项目中，一位干系人发现了一个之前未记录的风险。项目经理应该怎么做？
- 在一个层级组织中，团队成员期望获得指导，并且绩效评估会跟踪任务完成情况。项目经理必须重新分配任务以达到里程碑。这可能被原任务承担者视为表现不佳。项目经理应该怎么做？
- 在一个平衡矩阵组织中，项目经理从新的采购部门负责人那里收到工作绩效更新，但该负责人很少有时间提供信息。项目经理应该怎么做？
- 在一个建设项目（一个鱼类孵化场）的执行过程中，运营部门向项目经理通报了一个可能成为问题但无法解决的担忧。经理应该在哪个项目文件中记录这个担忧？
- 在一个建设项目中，与当地社区的利益相关者关系至关重要。项目经理希望调整利益相关者参与计划，以防止未来的障碍。项目经理应该怎么做？
- 在一个开发新药品的项目中，项目经理得知政府法规发生了变化，影响到项目材料。项目经理应该怎么做？
- 在一个快节奏的项目中，一名远程团队成员私下表示他们感到未被认可，并告诉了一位现场同事。项目经理应该怎么做？
- 在一个拥有众多团队成员的复杂技术项目中，知识共享是重中之重。在项目执行过程中，项目经理收到许多抱怨，称团队成员被大量有用的但难以管理的知识共享电子邮件所淹没。项目经理应该怎么做来解决这个问题？
- 在一个按时间和材料计费的混合项目中，项目每月增量发布。两个月后，客户要求改变方向。项目经理与客户面对面沟通，澄清了新的里程碑。项目经理首先应该做什么？
- 在一个政府金融系统项目中，一位偏爱预测性方法的关键干系人拒绝使用虚拟工具，更喜欢通过电子邮件、电话和面对面接触进行沟通。项目经理应如何处理这种情况？
- 在一个敏捷团队中，一些成员要求更多的自主权。项目经理应该如何回应？
- 在一个敏捷团队中，日常站会（daily scrum）由团队成员轮流主持。大多数主持人都在进步，但有少数人主持的会议效率低下。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一个敏捷团队中，解决方案设计师经常口头分享设计细节，但没有文档，导致误解。敏捷负责人应该怎么做？
- 在一个敏捷迭代中，团队计划了40个故事点，但完成了30个。请问进度绩效指数（SPI）是多少？
- 在一个敏捷项目中，一名团队成员提出警告，他们可能无法按时完成任务，这可能会给团队带来阻碍。项目经理应该怎么做？
- 在一个敏捷项目中，发起人告知项目负责人，一位高管希望了解项目进展。项目负责人应该怎么做？
- 在一个敏捷项目中，团队同意通过投票做出决策，并且90%的同意票数将通过一项决策。在第一次技术设计会议上，团队做出了一个项目负责人强烈反对的决定。项目负责人应该如何处理？
- 在一个敏捷项目中，团队失去了一名资源，并且新的需求被添加到了待办事项列表中。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一个敏捷项目中，干系人对一些交付的产品不满意，因为这些产品未能达到他们的预期。当项目经理向团队询问干系人预期时，团队只提到了项目目标。除了提醒团队关注干系人的预期、兴趣和影响力之外，项目经理还应该怎么做来改善这种情况？
- 在一个敏捷项目中，当出现关于遵循那些似乎没有增加价值的组织流程的冲突时，应该优先考虑哪一项？
- 在一个敏捷项目开始时，产品负责人倾向于在开发过程中逐步发布功能，而不是等待一年才发布最终产品。项目经理应该怎么做？
- 在一个新成立的项目团队中，一位经验丰富的团队成员因任务复杂性而不堪重负，并对项目感到不满。项目经理应该怎么做？
- 在一个新的敏捷项目启动时，一位干系人要求确认项目范围。项目经理应该使用什么来解释项目范围？
- 在一个新项目中，一位团队成员在会议中保持沉默，但在会后通过电子邮件发送了详细且有益的建议。项目经理应该如何指导团队？
- 在一个时间有限的内部质量改进项目中，项目经理注意到一名团队成员被其他人孤立。项目经理应该采取哪三项行动？（选择三项。）
- 在一个时间紧迫的建设项目中，主管和技术人员之间的误解升级为重大冲突。技术人员拒绝在主管手下工作；主管则指责技术人员表现不佳。项目经理应如何解决这个问题？
- 在一个月的合作之后，一位团队成员在每日例会上反复报告说他们无法完成任务。项目经理应该怎么做？
- 在一个有多个分包商的复杂项目中，其中一个分包商报告可能出现进度延迟，这可能会影响其他分包商按时交付的能力。项目经理首先应该做什么？
- 在一个有许多客户和团队成员的复杂开发项目中，所需的工作被延迟了。项目经理应该怎么做？
- 在一个构建旅行应用程序的混合项目中，新的旅行限制导致许多功能和解决方案对许多客户来说无法使用。项目经理首先应该做什么？
- 在一个桥梁建设项目中，一个监管方要求在桥梁设计中增加一个分支。项目经理准备了一份变更请求，变更控制委员会（CCB）批准了该请求。项目经理现在应该做什么？
- 在一个汽车项目的试点阶段，一项耐久性测试在六周前通过了，但由于测试工程师离职，没有留下任何报告。之前的项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 在一个混合交付项目中，一位高级经理（刚加入公司，不熟悉敏捷）在迭代评审期间要求对功能进行彻底的重新设计。项目负责人首先应该怎么做？
- 在一个混合项目中，一位干系人直接联系了一名团队成员，提出了变更请求，这分散了团队成员的注意力并降低了生产力。团队成员应该怎么做？
- 在一个混合项目中，一位干系人表示他们太忙了，并询问为什么迭代评审会如此频繁地举行。项目经理应如何回应？
- 在一个混合项目中，一名开发人员需要被替换。新来的开发人员在质量保证方面技能娴熟，但开发经验不足。项目经理应该怎么做？
- 在一个混合项目中，一项重大的设计变更已获批准，并且其对进度和预算的影响也已明确。软件团队负责人以敏捷方法为由，拒绝承诺交付日期，而硬件团队需要软件才能继续进行。项目经理应该怎么做？
- 在一个混合项目中，你要求一位资深团队成员执行定量风险分析，但他们表示缺乏相关知识。你该怎么做？
- 在一个混合项目中，团队在预测阶段表现出色，但当迭代开始时，他们表现出低承诺、冲突和困惑，这降低了士气。项目经理应如何应对？
- 在一个混合项目中，客户合同规定了按季度交付的成果。客户希望在第一季度获得一个切实的成果，并要求将第二个里程碑提前到第一季度。项目经理解释说，除非第二个里程碑的需求发生变化，否则这是不可行的。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项。）
- 在一个混合项目中，对需求的解释差异导致交付物未能达到预期。项目经理应该怎么做才能防止这种情况发生？
- 在一个混合项目中，有一个系统用于访问项目工件存储库，但一些干系人报告他们找不到最新的项目进度表。项目经理应该怎么做？
- 在一个混合项目中，测试积压工作不断增加，并已成为瓶颈。团队发现了一个可以解决此问题的工具，并告知了项目经理。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一个混合项目中，面对快速变化的业务环境和众多干系人，项目经理应如何确保持续满足干系人需求？
- 在一个混合项目的最后一次迭代中，一位关键团队成员想要离职。项目经理应该如何应对？
- 在一个移动应用项目中，一位经验丰富的团队成员开始错过截止日期，这些延误将影响项目的实施。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一个移动聊天应用项目中，一位经验丰富的开发人员经常制造冲突，其他团队成员拒绝与他们合作。这位开发人员表现出色，失去他们可能会损害项目目标。项目经理应该怎么做？
- 在一个组织转型项目中，公司在年初制定了个人绩效计划，职能经理在年末给出反馈。团队成员担心他们的项目工作没有体现在他们的个人绩效计划中。项目经理应该怎么做？
- 在一个计算机迁移项目中，经验丰富的团队在会议中提出了许多想法，但无法决定迁移方法。项目经理应该怎么做？
- 在一个跨职能的敏捷团队中，来自不同部门的成员对期望的结果存在冲突的看法。项目经理应该怎么做来解决这个问题？
- 在一个跨越四大洲的国际项目中，团队对最近的迭代进展感到自豪，但对进展不熟悉的资深干系人担心项目可能会失败。项目经理应如何解决干系人的担忧？
- 在一个跨越多个国际地点的项目中，检测到了一系列延误。调查显示，关键活动被安排在海外办事处的假期期间。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一个软件开发项目中，一位团队成员表示任务很简单，质量控制没有必要。项目经理认为取消质量管理计划可以为客户节省资金。项目经理应该怎么做？
- 在一个软件开发项目中，五名团队成员正在加班加点以赶上紧张的进度，其中两名最近辞职了。项目经理应该怎么做？
- 在一个软件开发项目中，团队识别出了一些风险。其中一个风险变成了现实，项目经理查阅了风险管理计划，应用了选定的应对措施，然后关闭了该风险。这个风险是在什么时候从风险登记册转移到问题日志的？
- 在一个采用混合交付方式的复杂项目中，一位高级经理在迭代评审期间要求对功能进行彻底的重新设计，这可能需要重大的架构更改和另一次发布。项目负责人首先应该怎么做？
- 在一个降落伞开发项目中，两位关键资源就某个需求产生了分歧。项目经理应该怎么做？
- 在一个项目中，项目经理希望确保所执行的工作和正在开发的产品与组织规定的业务价值保持一致。项目经理应特别注意什么才能实现这一目标？
- 在一个项目中，项目经理的领导直接与客户沟通以批准变更，但项目经理对此毫不知情。这导致了混乱，因为范围在幕后发生变化，并且只在会议中提及。项目经理应如何处理这种情况？
- 在一个项目的启动阶段结束时，预算已经准备好并提交给审批委员会。会议期间，一位关键干系人询问预算如何考虑未来的不确定性。项目经理应如何回应？
- 在一个频繁变更的项目中，项目经理在每日例会期间发现客户需求变更。项目经理应该怎么做？
- 在一个高度政治化的组织中，各方干系人追求各自的运营或业务目标，导致项目利益冲突。项目经理应如何引导干系人实现共同的项目目标？
- 在一家小型公司中，首席运营官（COO）要求团队跳过一些流程步骤以加快速度。项目经理希望确保这些步骤不再被跳过。项目经理应该怎么做？
- 在一次PMO状态更新中，CEO发现所有项目突然从绿色变为红色，对此感到震惊。高层管理人员偏爱传统的进度和成本报告，并希望继续看到这些信息。PMO应如何改进项目健康状况的报告方式？
- 在一次与发起人和主要干系人的会议中，项目经理发现混合创新项目的需求不明确。项目经理应该怎么做？
- 在一次产品发布期间，来自另一个产品线的副总裁提出了一个合理的担忧，需要在发布前进行处理；他们之前没有参与，他们的请求延迟了发布。项目经理在项目早期应该做些什么？
- 在一次会议中，项目经理强调必须按时提交个人报告，以便整合为一份完整的报告。一名团队成员未能按时提交报告，导致无法整合，这表明团队协作不佳，影响了项目成功。项目经理应该怎么做？
- 在一次关于某个关键跨国项目的进度会议上，一名团队成员报告了一个严重问题，该问题将导致他们无法完成分配的任务。项目经理应该怎么做？
- 在一次冲刺站会（sprint standup）的第二天，产品负责人（product owner）要求一名开发人员为一个已在冲刺规划（sprint planning）中承诺的产品待办事项（product backlog item）添加更多功能，声称此项变更对下一个版本至关重要。项目经理（project manager）应该怎么做？
- 在一次冲刺评审中，产品负责人表示增量已准备好交付给客户。项目经理应该从这句话中推断出什么？
- 在一次可交付成果评审研讨会结束时，产生了几个后续行动项。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一次回顾会议上，项目经理听到利益相关者在迭代演示中反复抱怨产品功能未按要求交付。项目经理应建议产品负责人如何确保功能按要求交付？
- 在一次回顾会议中，团队报告称，过时的设备可能会影响下一个迭代，并建议购买新设备，因为这对于最终可交付成果至关重要。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一次回顾会议中，许多团队成员反映他们无法完成迭代任务，因为经常受到来自其他团队的干扰和求助请求。作为团队协调人，项目经理应该怎么做来防止这种情况发生？
- 在一次团队会议上，一位新的敏捷项目经理了解到许多客户对稳定性和其他关键问题的不满。一位团队成员表示，经验丰富的员工确认项目是稳定的。这位新的项目经理应该如何解决这些问题？
- 在一次团队会议中，需要就潜在范围变更导致的拟议时间表变更做出决策。项目经理应该怎么做？
- 在一次头脑风暴会议中，一位团队成员不太活跃。经过一次私下谈话，项目经理了解到该成员有轻度听力障碍，然后更改了会议时间和房间，以便每个人都能参与。项目经理展示了哪种人际交往能力？
- 在一次干系人会议中，一位已知的捣乱分子质疑项目经理为职能经理实施新流程的权力。项目经理应该怎么做？
- 在一次指导委员会会议上，一些利益相关者提出异议，指出项目报告中称产品已上市，但开发仍在进行中。项目经理解释说，工作是通过多个发布版本以冲刺方式交付的。项目经理应该怎么做才能防止这种误解再次发生？
- 在一次指导委员会会议上，积压工作的优先级排序引发了争论：工程部门希望先处理小项，质量部门希望先处理最复杂的任务以获得足够的测试时间，而合规部门希望先处理法规相关项。项目经理应如何确定工作项的优先级？
- 在一次敏捷冲刺评审中，项目经理报告冲刺目标未达成。产品负责人提前离场，团队感到困惑，因为新用户故事没有缺陷，也没有新的需求。项目经理未来应如何做才能避免这种情况？
- 在一次日常站会中，开发人员提出了几个障碍，并要求项目负责人对其进行优先级排序。目前存在复杂的待办事项，一名新的初级测试人员报告了合规性缺陷，产品负责人和一些开发人员将要离职，并且测试和生产支持合同将不会续签。项目负责人应首先解决哪个问题？
- 在一次日常站立会议中，一位团队成员报告任务未完成，但没有列出任何障碍。一位同事说这位团队成员有个人问题。项目经理应该怎么做？
- 在一次日常签到中，一位团队成员报告说，某个关键组件的许可证将在几个月内到期，并且续订费用很高。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一次状态会议之后，项目预算低于预期，质量检查结果良好，但进度偏差为负。项目经理应如何评估项目状态？
- 在一次站会中，一名团队成员因未完成昨天的工作而受到公开批评。敏捷教练首先应该怎么做？
- 在一次系统演示中，一位干系人拒绝了近期用户故事中已完成的功能，声称产品未能达到监管质量标准。项目经理本应采取什么措施来避免这种情况发生？
- 在一次经验总结研讨会上，一位干系人表示项目未能交付预期的业务价值。项目经理应该怎么做？
- 在一次规划会议上，开发团队和产品负责人就交付某个功能所需的工作量存在分歧：产品负责人说一周，团队估计两周。经过数小时的讨论，他们仍未达成一致。项目负责人应该怎么做？
- 在一次规划会议之后，一个新项目启动了，并受到高层管理人员的直接监督。审查结束后，项目经理偶然听到一位高管要求团队成员提供一个显示项目总体状态的仪表板。项目经理应该怎么做？
- 在一次设施扩建的执行过程中，将新设备电源连接到A点需要一根长电缆。施工团队建议连接到B点以节省资金。项目经理接下来应该怎么做？
- 在一次评审中，项目经理发现一名曾经表现出色的团队成员未能按时完成工作。项目经理应该怎么做？
- 在一次转型项目规划会议上，几位利益相关者反复出现分歧并进行人身攻击，这让团队感到沮丧。项目经理本应怎么做来避免这种情况？
- 在一次进度会议上，客户提出了一项可能增加价值的设计变更。项目经理应该怎么做？
- 在一次迭代中，一项计划好的活动变得更加复杂，但必须尽快交付。应该采用哪种方法？
- 在一次迭代评审中，一些产品功能因生产运营成本过高而面临取消的风险。项目负责人应该执行哪种类型的分析来避免这种情况？
- 在一次重大的成本削减计划中，高级管理层要求提供一份报告，显示未完成项目的剩余工作量。项目经理应该使用哪种工具？
- 在一次重要的产品升级期间，项目经理得知最初承诺给项目的资源被重新分配给一个优先级更高的项目。项目经理应该怎么做？
- 在一次项目状态会议上，团队就未来几周的活动达成了一致。在第一周结束时，团队成员由于理解不同而错误地执行了任务，导致了延误。项目经理应该怎么做才能避免将来发生这种情况？
- 在一次风险会议中，团队使用计算机多次运行定量风险分析模型。结果将是一个累积概率分布（S曲线），显示实现不同结果的概率。项目经理应该使用哪种方法来评估和管理这些风险？
- 在七次迭代中的第六次迭代中，一位团队成员在每日例会上报告说，一个关键功能将比预期花费更长时间。项目经理应该怎么做？
- 在上次冲刺评审中，主要干系人抱怨产品缺少许多预期功能。团队表示每个增量都满足了验收标准，并且干系人也批准了这些增量。项目的 CPI 为 1.15，SPI 为 1.43。项目经理应该怎么做？
- 在上次冲刺评审中，产品负责人表示产品没有交付任何价值，而项目经理则认为产品满足所有规范，团队对此感到困惑。采用混合方法，项目经理应该怎么做？
- 在与主要干系人一起审查项目章程草案时，发起人和产品负责人之间发生了冲突。项目经理应如何处理这种情况？
- 在与供应商签订合同后，供应商反复要求更改采购工作说明书 (SOW)，以期改善项目成果。项目经理接下来应该怎么做？
- 在与供应商签订合同构建系统后，验收测试显示质量不尽如人意。项目经理应如何向供应商证实这一主张？
- 在与利益相关者开会后，项目经理了解到主要竞争对手计划使用最新技术发布类似产品，并担心竞争对手的产品可能更优越。项目经理应该怎么做？
- 在与客户审查迭代可交付成果后，一位新加入的关键干系人表示，结果未能交付预期的业务能力。项目经理应该如何解决这个问题？
- 在与客户进行每周风险会议之前，项目经理注意到一个具有外部依赖关系的任务延迟了一周。经理知道这会产生影响，但缺乏详细信息。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项。）
- 在与新项目经理的第一次会议中，一位干系人抱怨没有收到定期报告。项目经理首先应该做什么？
- 在与高级经理举行的状态会议上，项目经理汇报了一项可交付成果，但几位高级经理表示他们对此不知情。项目经理接下来应该怎么做？
- 在中型项目的首次软件演示期间，产品负责人发现了一些问题，并要求在批准前解决这些问题。项目经理应如何回应？
- 在为一个新项目制定项目定义时，项目经理发现最近完成了一个类似的项目。项目经理首先应该做什么？
- 在为一个涉及内部和外部利益相关者的多年期项目收集需求时，有更多的业务利益相关者希望加入。项目经理应采取哪三项行动来确保利益相关者的适当参与？（选择三项。）
- 在为期 15 天的冲刺的第四天，Scrum 团队审查了燃尽图（如图所示）。团队接下来应该怎么做？
- 在为期两周的冲刺中，产品负责人发现了一个被遗漏的法规合规性要求，该要求必须在此次冲刺中完成，否则组织将面临罚款。项目经理应该怎么做来规避此风险？
- 在为桥梁项目邀请风险研讨会参与者时，项目经理应该使用哪个分发列表？
- 在为非营利项目准备商业论证并向赞助商证明成本合理性时，项目经理应该使用哪种效益实现指标？
- 在交付一个会计软件项目时，团队发现了一个新风险：一项间接税法规将在六个月内发生变化，并将严重影响项目成果。项目经理接下来应该怎么做？
- 在交付优化工具开发的第二个冲刺中，执行指导委员会要求根据客户需求和预测增加情景分析功能。项目经理接下来应该怎么做？
- 在产品发布后的评估期间，团队需要七位利益相关者的详细反馈。其中六位已及时回复；一位尽管经过多次请求仍未回复。项目经理应该怎么做？
- 在产品开发过程中，项目经理发现利益相关者冲突导致可交付成果和输出审批延迟。项目经理应该关注哪个领域？
- 在例行的进度审查会议上，一位团队成员报告了一个对项目进度产生重大影响的坏消息。项目经理应如何回应以确保项目成功？
- 在八次迭代中的第二次迭代中，项目经理注意到一名团队成员持续主导每日例会，这让团队感到不适并阻碍了工作。项目经理应该怎么做？
- 在六次迭代中的第一次迭代完成后，团队的速度（velocity）为50%。在回顾会议中，团队认为复杂性被低估了。项目经理应该怎么做？
- 在六次迭代中的第三次迭代开始时，规划显示有些需求定义不够清晰，无法开始。项目经理应该怎么做？
- 在六次迭代中的第二次迭代期间，团队发现一个关键可交付成果依赖于获取一个新设备。项目经理应该怎么做？
- 在六次迭代中的第五次迭代接近尾声时，客户增加了一项新的监管功能，该功能超出了剩余的迭代容量。项目负责人应该怎么做？
- 在六次迭代中的第四次迭代中，一位团队成员在迭代规划期间报告他们的电脑无法正常工作。项目经理接下来应该怎么做？
- 在关键项目迭代期间，一位核心团队成员因病请假。发起人担心发布延迟会惹恼业务干系人。团队成员是跨职能的，但已接近满负荷。项目经理应该怎么做？
- 在冲刺了五次之后，还剩下三次冲刺，一位开发人员必须请四星期的假，并且没有临时替代人员。这将严重影响交付。项目经理应该怎么做？
- 在冲刺结束时，团队报告交付成果不符合客户的约定标准，并希望返工，这将导致两周的延迟。项目经理应该怎么做？
- 在冲刺规划会议上，产品负责人希望优先处理高业务价值的项目，但团队担心技术债务和基础设施依赖。项目经理应如何处理这种情况？
- 在冲刺规划期间，团队只能完成所选项目的约95%。产品负责人就如何确定待办事项的优先级征求建议。什么因素应该驱动优先级排序？
- 在冲刺规划期间，团队对待办事项的相对大小以及它们是否能纳入下一个冲刺存在分歧。采用混合方法，项目经理应该怎么做？
- 在冲刺规划期间，增量必须在冲刺结束时部署到客户现场。产品负责人收到客户经理的电子邮件，称客户可能尚未准备好安装新版本。项目经理应该怎么做？
- 在准备一份国家级提案时，项目经理发现某些方面缺少所需的法规遵从性。高级管理层表示应忽略这些问题并继续进行。项目经理首先应该怎么做？
- 在准备干系人登记册时，项目经理无法确定某些干系人的动机。项目经理应如何获取这些信息？
- 在准备挣值分析时，项目经理报告：已批准的工作包成本估算 = 9,500 美元；应急储备 = 500 美元；管理储备 = 应急储备的 10%；完成百分比 = 50%；计划百分比 = 40%；实际成本 (AC) = 4,500 美元。当前完工预算 (BAC) 被认为是可实现的。为使剩余工作达到基准，需要多少成本绩效系数？
- 在准备月度状态报告时，项目经理发现 SPI = 0.75 且 CPI = 1.25。第一次项目状态审查即将到来，经理希望强调项目处于受控状态。经理应如何向主要利益相关者报告项目状态？
- 在准备月度绩效报告时，您有：实际进度 = 2 个单位，计划进度 = 3 个单位，实际成本 (AC) = 2 个单位，预算成本 = 3 个单位。您应该向项目指导委员会报告什么？
- 在准备项目收尾和规划下一阶段时，发起人抱怨上一阶段存在质量问题，尽管质量验收文件已签署。项目经理应该怎么做？
- 在创建功能设计时，团队发现报告信息源不正确，必须进行更改。项目经理应该怎么做？
- 在动态市场中进行开发时，新的法律要求生效，您不确定某些可交付成果是否符合要求。项目经理应该怎么做？
- 在原型开发过程中，可靠性测试发现某个组件存在缺陷，客户要求停止生产线并清除该组件。质量管理计划中没有提及该组件。项目经理接下来应该怎么做？
- 在受监管行业中为生产流程实施新阶段时，哪两个利益相关者可以帮助项目经理确定和解决合规性要求？（选择两项）
- 在向团队发送项目管理计划后，第二天有两位现场工程师询问了他们的角色和时间表。在沟通计划时，您应该怎么做？
- 在启动一个产品改进项目时，历史数据显示，一个类似的项目所产生的用户体验比之前的版本更差。项目经理如何在新项目中避免这种结果？
- 在启动一个多媒体展览设计项目时，项目经理正在准备项目管理计划。项目经理应该怎么做才能完成这项任务？
- 在启动阶段，项目经理和团队正在与产品负责人一起确定产品待办事项的优先级。项目经理接下来应该做什么？
- 在回顾会议上，敏捷团队讨论了产品负责人的期望未得到满足的问题。项目经理在项目开始时应该做些什么？
- 在回顾过去项目的经验教训时，项目经理发现客户的工程师坚持审查每一项变更，甚至是合同中未明确规定的变更。项目经理在规划项目时应如何处理这种情况？
- 在完成了一个涉及多个国家用户参与的项目后，项目经理的主管询问用户对项目运行情况是否满意。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项。）
- 在完成第一阶段后，项目经理宣布项目成功，因为项目按时、按预算、按范围完成。项目发起人不同意，称降低产品成本和改善系统响应时间等效益并未实现。这可能是什么原因造成的？
- 在完成识别项目主要干系人的会议后，项目经理接下来应该做什么？
- 在定义项目范围时，一位干系人表示某个主要的合同功能不适用，并且这已记录在经验教训中。项目经理应该怎么做？
- 在实施旨在提高效率和投资回报率的网络转型过程中，网络负责人与转型经理之间发生了冲突。项目经理应如何处理？
- 在实施通信系统时，客户表示他们可能会关闭项目。项目经理安排了一次紧急会议，以影响客户继续项目。项目经理可以使用哪两种工具或技术？（选择两项）
- 在审查一个大型IT项目的可交付成果时，一位干系人对最终产品提出了担忧。项目经理首先应该做什么？
- 在审查原型时，质量团队发现了一些偏差，这些偏差不影响主要功能，但可能会导致未来的问题。他们建议采取纠正措施，但这需要额外的资金。该项目在预算方面已经捉襟见肘，并且已经动用了一些应急储备金。项目经理应该怎么做？
- 在审查大型项目的需求时，项目团队应优先考虑哪项需求以避免产生罚款？
- 在审查项目可交付成果清单时，一位干系人表示担心某个需求无法满足。项目经理应该怎么做？
- 在审查项目收尾文件时，客户来电称项目没有为公司创造任何价值。项目经理应该怎么做？
- 在审查项目进展时，项目经理注意到一个风险已演变为问题。项目经理应如何处理这种情况？
- 在审查项目风险和问题时，一位干系人询问某个特定风险何时可能成为问题。项目经理应该提供哪份工件？
- 在客户项目进行到一半时，出现了一个意外问题。团队确定，除非增加更多资源，否则项目时间线将受到影响。项目经理应该怎么做？
- 在开发新产品时，项目经理和团队讨论要使用哪些工作方法和工具。他们应该就什么达成一致？
- 在成功完成部署并开始项目收尾之前，项目经理正准备将项目移交给运营团队。项目经理应该怎么做才能确认项目已准备好进行运营移交？
- 在执行一个医疗保健IT项目期间，项目经理发现一位干系人难以沟通，并且在交付物反馈方面反应迟缓。项目经理应该怎么做？
- 在执行一个商业建筑项目时，项目经理发现没有获得所需的建筑许可证。获得许可证将使项目延迟一个月，并花费35,000美元。在没有许可证的情况下继续施工的罚款是每天1,000美元。项目经理首先应该做什么？
- 在执行一个复杂项目的过程中，项目经理收到了来自不同团队的许多变更请求，这些请求可能会阻碍项目实现其目标。项目经理应如何确保有效管理这些变更？
- 在执行一个大型项目时，主要干系人请求更改范围。你认为这项更改所需的工作量很小，但又担心完整的变更控制流程会延迟进度。你该怎么做？
- 在执行过程中，一位新产品负责人表示，第一个发布版本的范围必须改变。项目负责人首先应该要求产品负责人做什么？
- 在执行过程中，一项任务需要为服务供应商创建一份关键文档。一位高级工程师准备了详细的说明，但在发送文档两天后，供应商要求澄清，这可能会导致一天或更长时间的延迟。项目经理接下来应该怎么做？
- 在执行过程中，团队的速度有所下降，许多项目都在测试队列中等待。该项目采用混合方法，只剩下几个冲刺周期。项目经理应该怎么做？
- 在执行过程中，客户请求了一个附加功能。变更分析显示所需的设备无法及时到位，导致团队闲置。项目经理接下来应该怎么做？
- 在执行过程中，您希望在用户之前让业务负责人参与进来，但业务负责人正在忙于另一个大型项目，无法参加会议。您首先应该怎么做？
- 在执行过程中，项目经理注意到只有一个团队成员拥有所需的某项技术技能，而未来的活动至少需要三名具备该技能的人员。项目经理应采取哪两项措施来防止团队不合格？（选择两项）
- 在执行过程中，风险所有者监控发动机的临界转速以触发已定义的风险应对策略。在风险评估期间，定义了以下情况：1,600 rpm -> 停止工作并使系统崩溃；1,500 rpm -> 警告达到允许的最大转速；1,400 rpm -> 降低功率并制动发动机。以下哪项陈述是正确的？
- 在执行阶段，项目经理发现两名团队成员缺乏即将到来的任务所需的技术技能。作为一名服务型领导，项目经理接下来应该怎么做？
- 在推出一项新银行服务的项目进行到一半时，网络法规发生了重大变化，并对项目产生了影响。项目负责人应向利益相关者提交哪种类型的状态报告？
- 在收到客户对项目总是按时交付的赞扬后，项目经理参加了一次例行团队会议，以跟进可交付成果的状态。在团队会议期间，经理应该怎么做？
- 在收集完所有依赖外部利益相关者的项目需求后，团队完成了第二次迭代。项目经理随后得知一项潜在的监管变更，可能会阻止产品发布。项目经理应该怎么做才能确保实现收益？
- 在敏捷转型期间，高级管理层担心失去对项目范围的控制。项目经理应该如何减轻这种风险？
- 在敏捷项目执行过程中，组织的战略目标转向推动数字化转型。项目经理接下来应该怎么做？
- 在新法规影响项目并需要召开一次关于范围变更的关键状态会议时，项目经理发现一位关键干系人无法参加预定的会议。项目经理应该怎么做？
- 在新版本发布之前，一位利益相关者报告：与发布相关的一次重大公司品牌重塑将推迟三周；开发流程改进将在四周后准备就绪；公司正在预售更新后的产品，发布日期定于下周。项目经理应该向发起人推荐什么？
- 在新的财务系统推出过程中，出现了一些问题，导致项目进展缓慢。一位新的项目发起人最近加入了，但尚未与项目经理会面。这些问题严重影响了交付。项目经理应如何提醒新的发起人？
- 在施工实施期间，一家关键供应商破产，无法交付合同材料，这可能会影响项目进度。项目经理首先应该做什么？
- 在施工项目执行期间，邻近商家投诉当前建筑高度与初始计划不符。项目经理首先应该怎么做？
- 在施工项目的实施阶段，客户要求一个关键分包商比原计划提前交付一个工作包。该分包商没有准备好，并要求增加预算。项目经理首先应该怎么做？
- 在日常会议中，项目经理注意到一名新团队成员在分配的任务上没有取得预期的进展。项目经理应该怎么做？
- 在旨在改善团队合作和信任的团建活动两个月后，新的延误又出现了。项目经理应如何解决这个问题？
- 在最终确定项目管理计划时，客户提出了最终产品必须满足的新质量标准。项目经理应该怎么做才能确保顺利交付？
- 在最近的一次指导委员会会议上，项目发起人要求在最终产品中添加一项主要功能。在咨询团队后，您确定此变更将严重影响原定的交付日期和预算。项目经理应该如何评估优先级并实现新目标？
- 在月度评审中，一位表现出色的团队成员对质量反馈机制提出了担忧，表示他们无法交付高质量的产出。项目经理首先应该怎么做？
- 在某个软件项目中，一些可交付成果未能满足特定的性能要求。项目经理应该怎么做？
- 在某些环境加固工作完成之前，海洋管理部门不会签发工作许可证，但该加固工作不属于项目范围。项目经理应该怎么做？
- 在根据客户需求创建用户故事后，项目收到了许多变更请求，团队觉得他们的工作与客户需求不符。项目经理应该怎么做？
- 在每周的客户状态会议上，项目经理要求每位团队成员解释他们的可交付成果如何影响客户的最终产品需求。这体现了哪种领导技能？
- 在每日例会上，团队成员会汇报任务进度。其中一名成员很少分享细节，但他有关键的待办任务。所有成员都身处不同国家，并且关键工作即将开始。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项）
- 在每日站会上，团队成员报告了由外部供应商管理的组件导致的延误。项目经理应如何回应？
- 在每日站会中，一位团队成员连续五天给出了相同的更新。这项任务处于关键路径上，现在有延误进度的风险。项目经理应该怎么做？
- 在每日站会中，团队成员反复询问应该优先处理哪些任务。项目经理应如何确保团队保持高效生产力？
- 在每日站会中，项目负责人看到一位高级开发人员将简单的待办事项重新分配给其他人，并表示高级开发人员应该专注于复杂的任务。项目负责人应该怎么做？
- 在每日站会之前，一位团队成员告诉项目经理，他们已经接受了另一份工作，并计划向职能经理提交辞职。项目经理接下来应该怎么做？
- 在每日站会期间，有人提出一个阻碍，导致某团队成员无法继续工作。项目经理确定原因是技术问题。项目经理应如何优先处理和解决这个关键障碍？
- 在消除了障碍并使项目重回正轨后，团队发现一个先前已解决的障碍再次出现。以前使用的相同缓解任务不再产生相同的结果。项目经理应该怎么做？
- 在混合交付方法中，产品负责人（一直负责管理项目）获得了晋升，一位新的项目负责人加入了团队。项目负责人应该使用哪个工件来确认项目收益已明确？
- 在用户验收测试期间，发现了一个可能严重影响系统性能的缺陷，团队表示这会威胁到交付日期。应该执行哪种风险管理过程？
- 在监控一个工地时，项目经理注意到团队的休息时间每周增加了几分钟。项目经理应该如何处理这种情况？
- 在矩阵型组织中，一个旨在改进内部跟踪系统的项目必须纳入政府会计要求的一项意外变更。开发团队在没有额外成本的情况下实现了这一变更，但测试成本超出了测试预算。项目经理应该怎么做？
- 在矩阵型组织中，您安排与一位职能经理会面，讨论两个软件项目的测试支持事宜，但该经理无法出席，并表示可能没有可用资源。您应该怎么做？
- 在矩阵型组织中，项目经理负责一个内部软件项目，旨在减少公司跟踪系统中的冲突。开发人员已经部署了该应用程序，并带来了一些好处，但要完全实现所有好处还需要时间。项目经理应该怎么做？
- 在移动应用程序的冲刺执行期间，开发人员需要澄清任务的验收标准。项目经理应该怎么做才能获取所需信息？
- 在第一个冲刺（sprint）之后，运营总监告诉CEO，由于性能不佳，运营部门无法支持新产品。促导者了解到性能数据存在于应用服务器日志中。应如何处理此投诉？
- 在第三次迭代中，两名团队成员被替换。在下一次迭代中，团队的速度下降，绩效也随之降低。项目经理应该怎么做？
- 在第三次迭代期间，产品负责人又提出了一项强制性功能。之前两次冲刺中也发生过类似的临时请求，导致失败和团队沮丧。接下来您应该怎么做？
- 在第三次迭代期间，项目发起人退休了，新的发起人对敏捷不熟悉，并要求对团队有更多的控制权。项目经理应该怎么做？
- 在第二次迭代期间，两名团队成员之间的冲突正在影响可交付成果。项目经理应如何处理此问题以防止对项目造成影响？
- 在第四个冲刺中，项目经理发现没有客户代表参与任何冲刺活动，并且团队报告原型已准备就绪。项目经理接下来应该怎么做？
- 在管理一个移动应用项目时，一位干系人非正式地要求项目经理在当前冲刺中添加新功能。项目经理应该怎么做？
- 在组建阶段启动会议后，角色和目标已经确定，但一名团队成员对项目文档提出异议，并发表可能影响他人绩效的评论。项目经理应该怎么做？
- 在职能型组织中，产品分析师被分配到一项短期应用程序开发任务，并请求一位同级专家的支持。项目经理应该怎么做？
- 在职能型组织中，项目经理被告知采购部门的其他优先事项正在延迟服务采购。项目经理应该怎么做？
- 在规划一次大型转型时，一位关键的人力资源 (HR) 拒绝批准拟议的项目计划。项目经理应该怎么做才能了解该资源拒绝的原因？
- 在规划产品迁移时，经理安排了一次与项目团队、电信部门和部门领导的会议，以根据要传输的内容和处理时间范围来确定时间表。还应该邀请谁参加这次会议？
- 在规划期间，团队列出了各项活动并完成了排序。他们发现“测试产品”和“发布给客户”之间缺少一个依赖关系。质量管理计划要求在发布前进行测试。项目经理应如何记录此依赖关系？
- 在规划期间，项目经理被告知，一项活动必须等到另一个部门实施了所需的IT系统后才能开始。项目经理应该怎么做？
- 在规划软件实施期间，两名团队成员就最终用户培训方法存在严重分歧，无法达成一致。项目经理接下来应该怎么做？
- 在规划过程中，项目经理发现标准的干系人参与方法行不通。一位客户代表不是关键决策者，但却非常固执己见，并且可能因为在会议中被感知到的权威而阻碍项目进展。项目经理应该如何处理这种情况？
- 在规划过程中，项目经理发现现有工程师缺乏所需的技能。外包不是一个选项，并且由于预算限制，人力资源部门无法招聘或分配新工程师。项目经理首先应该做什么？
- 在规划阶段制定了一项合规策略。在执行过程中，原项目经理离职，并指派了一位新的项目经理。新项目经理首先应该做什么来确保合规性？
- 在设计发布临近结束时，团队成员对某些设计功能存在分歧。项目经理应该怎么做？
- 在设计阶段，项目经理意识到自适应工具将对项目有益，并且在过去的项目中也曾奏效。项目经理首先应该做什么？
- 在评估项目团队绩效后，项目经理发现一些团队成员在任务中表现不佳。项目经理应该怎么做？
- 在质量控制期间，项目经理发现质量管理计划中缺少关于最终用户如何看待产品效益与实际产品之间差异的说明。项目经理首先应该做什么？
- 在过去的一年里，一位团队成员的表现稳步提升，超越了其他同事。项目经理为了避免打击其他人的积极性，一直没有公开表扬，但又担心这位优秀员工如果得不到奖励可能会离职。项目经理应该怎么做？
- 在迭代中期，一个敏捷团队被告知一名关键成员因紧急个人原因必须离开项目几周。项目经理应如何处理分配给该人员的活动？
- 在迭代中期，产品负责人报告政府法律变更，这改变了产品定义。项目经理应如何处理？
- 在迭代规划期间，A团队发现一个重要的可交付成果依赖于B团队的可交付成果。项目经理应该怎么做？
- 在邀请七人参加项目现场启动会后，一位关键干系人拒绝参加，因为他本月剩余时间将在另一个地点。项目经理应该怎么做？
- 在销售部门请求的待办事项的冲刺规划期间，团队无法决定哪种算法最好，并认为需要进行开发工作才能做出决定。项目经理应该怎么做？
- 在阶段关口评审期间，团队发现项目收益需要发起人确认，但发起人最近更换了，新发起人似乎不支持。项目经理应该怎么做？
- 在零售采购系统的项目启动阶段，发起人担心预计的实施日期与公司的预算规划期重合。项目经理接下来应该采取哪两项行动？（选择两项。）
- 在项目关口审查中，你发现某个可交付成果需要采取纠正措施才能满足质量要求。你首先应该做什么？
- 在项目启动会上，客户表示该项目的收益将成为公司主要的收入来源，并且需要尽快交付价值。项目经理应该怎么做？
- 在项目启动会议上，一位干系人得知项目无法达到预期目标且成本会更高后，对项目的有效性提出了质疑。项目经理应如何处理此投诉？
- 在项目启动时，发起人强调展示产品优势至关重要。由于项目具有高度不确定性和预期变更，项目经理应提出哪种方法？
- 在项目启动期间，团队以故事点（story points）为单位估算了下一次迭代的活动，并同意每个故事点等于一天的投入。有些活动估算为2个故事点，另一些则估算为100个故事点。项目经理接下来应该要求团队做什么？
- 在项目启动阶段，一位负责关键信息的干系人参与度不高，并且认为项目没有益处。项目经理认为这是一个主要的风险。项目经理应该怎么做？
- 在项目启动阶段，与另一个项目团队进行的经验教训总结会议发现，施工生产率低下可能会导致项目延期完成。项目经理接下来应该怎么做？
- 在项目启动阶段，发起人建议所有团队成员集中办公。但有些团队成员通勤时间会很长，而且也没有可用的办公空间。项目经理应该怎么做？
- 在项目实施过程中，一位新上任的团队负责人要求项目经理确认团队的任务和时间表。由于这位新负责人缺乏管理经验，工作未能按计划进行，项目可能会延期。项目经理应该怎么做？
- 在项目实施过程中，团队发现一个关键可交付成果未包含在预算中。项目经理首先应该怎么做？
- 在项目执行中期，利益相关者提出需要采购设备，但项目经理解释说，已采购的设备与利益相关者现在要求的不同，因为最初的需求在之前的会议中被更改了。项目经理本应采取什么措施来避免这种情况发生？
- 在项目执行中期，可交付成果的质量规范已正式获得批准，但一位关键干系人声称可交付成果不符合这些规范。项目经理应该怎么做？
- 在项目执行初期，项目经理得知企业环境因素 (EEFs) 的最新变化将显著降低实施成本并缩短项目进度。项目经理应如何处理这种情况？
- 在项目执行后期，一位项目工程师反复声称从未就可交付成果咨询过他，尽管项目经理有记录在案的批准。项目经理应该怎么做？
- 在项目执行期间，一位团队成员报告说他收到了来自多人的任务指派，导致无法有效工作。项目经理首先应该在项目治理结构中建立什么？
- 在项目执行期间，一位经验丰富的团队成员表示，由于运营日程冲突，他们无法参与所有预定的项目活动。项目经理应该怎么做？
- 在项目执行期间，两名团队成员在技术和人际关系方面与其他成员发生冲突。项目经理应首先采取哪两项行动来解决此冲突？（选择两项）
- 在项目执行期间，发起人进行微观管理，并要求进行迭代，这降低了团队的效率。发起人声称这些迭代简化了工作，但并未改变范围。项目经理应如何处理这种情况？
- 在项目执行期间，团队发现了一个超出项目范围的新机会。项目经理更新了风险登记册，并将该机会上报到更高层级。项目经理接下来应该如何处理这个机会？
- 在项目执行期间，大多数项目团队成员都加入了新的居家办公政策。项目经理应如何在项目文档中体现这一变更？
- 在项目执行期间，客户利益相关者每周都会提出范围变更请求。项目经理应采取哪三项措施来解决此问题？（选择三项。）
- 在项目执行期间，客户要求进行变更，这将延长项目持续时间。经理打算加快进度，但团队担心加班。项目经理应该如何激励团队？
- 在项目执行期间，项目经理发现完工预算（BAC）显著超出预期。项目经理应该怎么做？
- 在项目执行期间，项目经理审查了问题日志，发现了一些高优先级问题，这些问题需要团队中没有的外部领域专家。项目经理应该怎么做？
- 在项目执行期间，项目经理观察到团队内部存在技术冲突和人际冲突。项目经理应该怎么做？
- 在项目执行过程中，一名团队成员未能按时完成工作，导致进度落后，这可能会影响到一个重要的里程碑。项目经理首先应该怎么做？
- 在项目执行过程中，项目经理发现团队在等待经理做出每一个决策，这导致进展缓慢并造成了瓶颈。经理认为团队成员可以独立完成工作。项目经理应该怎么做？
- 在项目执行过程中，项目经理和一名团队成员在每次团队会议上都发生冲突，导致任务和可交付成果无法完成。项目经理正在考虑改变他们的领导风格。他们应该怎么做？
- 在项目收尾并准备移交给运营团队时，提交了一份延迟的、成本高于预期的发票，这延迟了移交并增加了报告的完工成本。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 在项目收尾阶段，项目经理发现一个可交付成果未能达到客户预期。项目经理应如何处理？
- 在项目收尾阶段，项目经理发现客户没有使用某项服务。客户要求在合同结束日期之后非正式地延长服务。但合同明确规定服务会到期。项目经理应如何处理才能结束项目？
- 在项目的最后阶段，客户的项目经理发生了变动。项目经理如何防止项目收尾延迟？
- 在项目第五次迭代期间，公司收入急剧下降，高管指示立即削减成本。项目经理接下来应该怎么做？
- 在项目评审中，一位高级经理对项目无法达到质量标准表示担忧。项目经理应该怎么做？
- 在项目进度计划展示之后，主要干系人要求项目比原计划提前两个月完成。项目经理应该怎么做？
- 在项目进度评审期间，一位最终用户对施工质量表示担忧。项目经理接下来应该怎么做？
- 在项目进行过程中，发现了一些阻碍项目进展的障碍。项目经理应该如何移除这些障碍？
- 在项目迭代二期间，A 团队和 B 团队有两个关键活动，它们必须在迭代四中开始，但却依赖于 B 团队尚未确定优先级的某个活动。项目经理应该怎么做？
- 多个敏捷团队正在交付一个产品。其中一个团队在最近的迭代中收到了其他团队提出的几个计划外、非生产性的支持请求，这降低了该团队的速度并影响了计划中的可交付成果。项目经理应该怎么做？
- 大多数工作包都已分包。在执行中期，您被告知一名新的合同经理将在下周上任。您接下来应该怎么做？
- 定期项目评审正在进行。团队发现了一个关键技术问题，需要在下次评审中讨论。项目经理应该邀请谁来就如何处理做出有效决策？
- 客户公司进行重组，更换了参与项目的高级管理层。新的发起人要求暂停项目，直到他们审查范围。项目经理接下来应该怎么做？
- 客户发现近期交付物存在质量问题，团队已立即修复。项目重回正轨后，项目经理接下来应该怎么做？
- 客户在计划变更日期前一天提出额外的变更请求。项目经理应如何响应此变更请求？
- 客户对新实施的虚拟环境使用了几周后感到不满意，并希望其主要利益相关者更多地参与开发。他们请求访问项目管理信息系统 (PMIS) 的信息辐射器，但开发公司从未允许客户访问。项目经理应该怎么做？
- 客户对项目反馈非常好，但一个关键项目资源即将离职。应采取哪项措施来减轻此资源离职的影响？
- 客户希望更快地向利益相关者展示实际成果，这需要将里程碑提前。项目经理应采取哪两项行动？（选择两项）
- 客户报告说，过去两个月他们没有收到已完成工作的发票，并表示如果再不开发票，他们将把资金分配到其他地方。项目经理接下来应该怎么做？
- 客户抱怨迄今发布的用例（user stories）使用了过多的行话，并且与产品预期不符。项目经理接下来应该怎么做？
- 客户担心产品质量，因为生产部署即将到来。项目经理接下来应该怎么做，以帮助确保可交付成果被接受？
- 客户担心项目持续时间，并要求团队减少迭代次数。项目经理应采取哪种方法？
- 客户拒绝接受项目收尾，声称合同要求的代码检查未执行。团队确实执行了检查，但记录不完整。项目经理应该怎么做？
- 客户提出了一个新需求，并请求一个粗略的估算。这项任务与之前的一个可交付成果类似。产品负责人应如何回应？
- 客户提出索赔，因为交付的成果无法正常工作。调查显示，该可交付成果已外包给外部供应商，但项目经理并未收到通知。哪种主要工具可以帮助更早地发现这个问题？
- 客户支持团队使用短迭代周期来解决客户问题。大量高优先级问题的涌现打乱了计划，经理难以管理进度。项目经理应该推荐哪种方法？
- 客户的技术负责人向项目经理描述了一个新功能。项目经理认为这将显著提升性能，因此将其作为高优先级事项添加到冲刺待办事项列表中。冲刺结束时，并非所有计划的故事都已完成，因为新功能耗费了更多时间。项目经理接下来应该怎么做？
- 客户致电项目经理，称某团队成员在生产环境中进行了未经批准的更改，并声称是客户要求的。项目经理接下来应该怎么做？
- 客户要求复制两年前在同一个城市完成的一个项目，并期望成本和持续时间与原项目相同。在最终确定计划时，项目经理发现基准成本远高于原项目。项目经理本可以做些什么来避免这种情况？
- 客户要求提供项目状态报告。发送后，项目经理意识到他们不小心将客户组织的另一位经理也抄送到了这封电子邮件中。项目经理应该怎么做？
- 客户询问创造商业价值的机会。项目经理首先应该做什么才能提供适当的答复？
- 客户退回了一些昂贵的制造组件，抱怨质量差，并担心产品退货。项目经理认为质量得到了保持。项目经理应如何沟通以让客户放心产品质量合格？
- 对于一个必须增量交付价值的项目，项目经理应该怎么做才能成功执行？
- 对于一个敏捷项目，项目负责人（PM）必须确定需求的优先级，定义初始产品范围，并通过多个版本交付。接下来他应该做什么？
- 尽管客户对账单有明确定义，但最近几个月的账单仍存在争议；付款延迟且超出合同规定时间，最近的账单也只支付了一部分。项目经理应该怎么做？
- 市场条件的变化改变了原始项目需求的商业价值。项目经理在执行过程中应考虑什么？
- 市场部门正在采用混合方法。市场总监缺乏混合知识，但他是获得支持的关键利益相关者。项目经理应该怎么做才能获得他的支持？
- 帮助组织将其思维模式转向敏捷方法的最有效方式是什么？
- 建筑项目中的一位关键干系人花费过多时间在现场，并打断了团队的工作。项目经理应该怎么做？
- 开发团队成员分布在三个时区，这使得安排一个适合所有人的每日站会变得困难。项目经理应该怎么做？
- 开发团队找不到即将到来的冲刺所需的项目设计文档。产品负责人曾表示，这些文档已在他休假前上传到项目存储库。项目经理应该怎么做？
- 当前迭代中的一个关键可交付成果导致功能和质量问题，从而延误了进度。项目经理了解到团队成员之间的工作协调不力。项目经理应采取哪两项措施来解决此问题？（选择两项）
- 当团队就首选设计达成共识时，一位干系人要求增加新功能以提高竞争优势。项目经理应该怎么做？
- 当地政府换届后，一个桥梁建设项目被暂停。近五年后，新政府希望重启该项目，并指派了一名项目经理。项目经理首先应该做什么？
- 您刚刚与一位不同的主管开始了一个新项目。您之前项目的一位主管被分配到团队中，担任非管理资源，并立即挑战当前主管的所有决定。您应该如何解决这个冲突？
- 您加入了一个项目的第二阶段。出现了一个缺陷，但没有人知道如何修复它，因为最初的工程团队已经离开了。客户警告说，这个缺陷以前曾导致项目延期。您应该首先做什么？
- 您在一个关键的运营转型项目上完成了四个冲刺，此时创新总监被替换了。新总监暂停了该项目，等待新的战略。您应该首先做什么？
- 您在全球项目中负责管理您所在国家/地区的范围。全球团队和本地团队的职责划分明确，但最近的冲刺中包含一些您认为全球团队应该处理的请求。您应该怎么做？
- 您定期与利益相关者一起审查关键项目指标。发起人表示他们使用您的风险登记册在执行层面沟通项目状态。您应该如何确保风险登记册准确报告风险？
- 您将与客户一起启动一个新项目。一些产品定义和要求尚不明确，但客户希望立即开始。组织必须在固定的法规日期前交付。您决定采用混合方法。为什么这种方法是合适的？
- 您必须向利益相关者展示项目的收益。演示文稿中应包含哪三项内容？（选择三项。）
- 您必须管理一个文化和地域多元化的虚拟应用程序控制软件团队，并希望促进开放、实时的协作。您应该怎么做？
- 您接手了一个成本绩效指数 (CPI) 为 0.65 的项目。审计发现成本估算采用类比估算，并且遗漏了一些内容。为了避免这种情况，应该怎么做？
- 您是一个软件项目的项目经理，该项目采用混合生命周期。在规划阶段，您识别出一个风险，即关键路径活动的技术资源可能不可用。在该活动开始前一周，被指派的工程师因个人紧急情况请假。接下来您应该怎么做？
- 您是一家初创公司的项目经理，负责一个关键项目，该项目具有重要的、时间敏感的交付目标。一名团队成员未能按时交付指定的成果，尽管他一再保证会完成。接下来您应该怎么做？
- 您是矩阵式组织中一个软件项目的项目经理，该项目由虚拟团队组成。一位职能经理告诉您可能没有资源来测试该软件。您接下来应该怎么做？
- 您正在一个不断变化的业务环境中工作，并决定采用协作式领导风格。哪种情境最能描述这种项目环境？
- 您正在一个偏远地区领导一个建设项目。由于团队生病和缺勤等困难条件，项目出现了延误。您应该如何解决这些问题以使项目重回正轨？
- 您正在一个大型的、地理位置分散的组织中领导一场数字化转型。在执行过程中，员工和部门负责人对项目及其成果表达了不同的看法和期望。您担心这可能会威胁到项目的成功。您应该采取哪两项行动来解决这个问题？（选择两项。）
- 您正在启动一个项目，以创建组织中从未有过的新服务。您收到了来自团队、发起人和主要利益相关者的相互冲突的资源需求。接下来您应该怎么做？
- 您正在启动一个项目，团队成员分布在多个国家/地区，并且您正在使用沟通管理计划来让他们参与进来。项目经理应如何持续评估虚拟团队参与的有效性？
- 您正在开发一款牙科弯丝机，该机器与三种最流行的牙科线材兼容，覆盖了90%的市场。在认证测试期间，一家线材制造商宣布推出一种不兼容的新线材，导致预期市场覆盖率从最初的90%下降了25%。项目经理应该怎么做？
- 您正在管理一个分布式的跨国团队，该团队正在实施一项具有技术不确定性和不明确最终用户期望的新技术。您应该如何保持利益相关者的参与度？
- 您正在管理一个定义不明确的内部项目。高层管理人员提交了多项变更请求。您应该首先做什么？
- 您正在管理一个小型、低预算且时间紧迫的项目。许多利益相关者都在组织内部，他们的兴趣程度各不相同。您应该对利益相关者采用哪种方法？
- 您正在管理一个正在执行中的大型系统集成项目，该项目依赖于第三方供应商在不同时间交付的产品和服务。项目经理应该怎么做才能帮助确保成功执行？
- 您正在管理一个由远程团队参与的虚拟 IT 项目。一位团队成员表示，他们可能无法按时完成任务，因为他们不了解其他团队成员的进度。您能做些什么来解决这个问题？
- 您正在管理一个需要政府监管机构批准的混合项目。在每日站会期间，一名团队成员提出一个障碍，需要另一项目中的专家协作。项目经理首先应该做什么？
- 您正在管理一个项目，为新的住宅开发项目建造一个太阳能发电厂。政府将从1月1日起对可再生能源减税。供应商警告说，原定于12月20日交付的面板可能会推迟到1月初，而您的团队也将受到12月假期的影响。项目经理应如何处理此风险？
- 您正在领导一个值得信赖的全球团队，该团队分布在多个国家和时区，需要及时做出决策。您应该如何处理授权以确保项目顺利运行？
- 您正在领导一个零售集成项目，该项目需要利益相关者投入大量时间进行业务决策。该项目至关重要，必须按时按预算完成。您应该怎么做才能确保关键利益相关者有空？
- 您的团队必须在六周内向旧版应用程序发布符合法规的功能。在一次站会中，一位开发人员报告说，一个关键功能被阻塞，直到指定的UI/UX设计师完成一项任务，这给发布日期带来了重大风险。您应该怎么做？
- 您管理一个项目，团队成员分布在不同的国家和时区。个人贡献尚可，但整体团队绩效不佳，尤其是在小组活动方面。您应该怎么做？
- 您管理着一个多元化的多代项目团队。工作时间在项目开始时已达成一致，但一名团队成员后来表示，由于个人承诺，这些工作时间不再适用。您应该怎么做？
- 您管理着一个有严格截止日期的敏捷软件项目。客户表示上次部署未能通过验收，但开发主管坚称部署符合规范，并提供了客户规范的证据。您应该怎么做？
- 您被分配到一个必须在几周内完成的紧急项目。这项工作将影响当地社区，并且靠近一所学校；您已经与学校取得了联系，了解他们的需求。您如何确保工作顺利进行？
- 您被分配到一个新的、复杂的数字产品线，该产品线需要持续的客户反馈，并且正在由一个跨职能的敏捷团队开发。为了确保快速交付价值，项目经理应该怎么做？
- 您被分配到组织中的第一个敏捷项目，团队没有任何敏捷经验。目前有一个高层级的范围，但团队不清楚首先应该做什么。项目经理应该怎么做？
- 您被指派为一个前客户的项目，该客户以在不考虑对进度、成本、质量或风险的影响的情况下，要求额外范围而闻名。您应该如何规划和控制预算和资源？
- 您被指派到一个关键项目，为客户构建一个复杂的应用程序。客户希望获得理想的业务状态解决方案，但不确定如何实现。您应该推荐哪种协作模式？
- 您领导一个地理位置分散的团队，该团队必须协作完成月度报告。由于时区原因，会议有时会安排在周末，而团队成员拒绝在周末工作。项目经理应该怎么做？
- 所有团队成员都将决策提交给项目经理，导致项目经理因频繁开会而造成延误。项目经理应如何防止这些延误？
- 承包商可交付成果相关的一项风险已添加到风险登记册中。在最终检查时，缓解措施未达到预期效果。项目经理接下来应该怎么做？
- 承包商执行了现场验收测试和实施前的技术培训，但在实施过程中，项目团队缺乏遵循技术要求的能力。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 承包商未能组织项目团队进行面对面会议。取而代之的是虚拟会议，但本地团队成员和最终用户之间存在沟通障碍，导致绩效不佳。项目经理应该怎么做？
- 指导委员会成员表示，每周报告篇幅过长且过于详细，导致他们无法识别主要信息并采取行动。项目经理应如何做才能避免类似的投诉？
- 指导委员会要求一位经验丰富的敏捷项目经理指出一个中型项目剩余的时间。哪种工具可以提供此信息？
- 指导委员会要求项目经理支持“自建还是购买”的决策。项目经理应该评估哪个价值指标？
- 挣值分析显示，已花费的成本高于已交付的价值。团队一直在添加需求中未包含的小功能。项目经理应该怎么做？
- 接手一个敏捷项目后，您发现由于产品需求不明确，开发过程中反复出现问题。项目经理应如何解决此问题？
- 敏捷团队正在为项目建立质量标准。项目经理应该如何指导团队？
- 敏捷数据库迁移几乎影响所有业务部门。尽管努力在平台终止支持日期之前完成，但新的障碍意味着旧平台必须以更高的支持成本再使用一年。产品负责人应该怎么做？
- 文档审计发现最新的项目进度表已经是一个月前的了，尽管项目经理知道它最近更新过。项目经理应该如何维护项目文档？
- 最近一次质量审计失败，并产生了多个行动项。新的项目经理发现需要新的干系人，并且可能需要新的审计资源。项目经理接下来应该做什么？
- 某个产品正处于其最终的迭代增量阶段，团队已准备好进行最终部署。财务经理要求尽快完成部署并结束项目，以便将其资本化。项目经理应该怎么做？
- 某个关键项目收益的交付责任人不明。项目经理接下来应该怎么做？
- 某个办公室将关闭进行维修，项目团队必须远程工作。一些团队成员不熟悉远程工作，担心无法持续交付。项目经理应该怎么做才能确保团队在远程工作时仍能保持绩效？
- 某个团队必须遵守客户项目的强制性网络安全合规要求。项目经理应如何监控合规性？
- 某个国家的项目经理向另一个国家的首席项目经理汇报工作。如果项目经理在几分钟内没有回应，首席项目经理会反复要求更新，并使用多种沟通渠道。两位项目经理的资历相同，并向同一位职能经理汇报。项目经理应该如何处理？
- 某个新软件工具的团队成员正在公共区域争论一个新功能，而不是完成编码工作。项目经理应如何处理这种情况，并让团队完成工作？
- 某个组织无法启动一个重要项目，因为范围定义阻碍了项目的启动。大多数范围项都已定义并达成一致，但有少数几项复杂且目前难以定义。项目经理应该怎么做？
- 某个部门正在进行一个采用预测性方法的转型项目。项目中期，经理发现由于缺少所需的技术技能，导致无法交付某个可交付成果。项目经理本应怎么做才能避免这种情况？
- 某个项目使用了大多数利益相关者都不理解的复杂新技术。作为这个复杂创新项目的服务型领导，项目经理应该怎么做？
- 某个项目使用了来自姊妹公司的分包资源。项目经理应该怎么做才能确保分包资源顺利整合？
- 某个项目依赖客户的供应商管理系统来满足关键需求，但供应商管理团队无法从该项目中直接获益。该项目需要供应商管理负责人的支持。项目经理接下来应该怎么做？
- 某个项目将推出一款知名产品的数字版本，但利益相关者对这款数字产品没有清晰的愿景。项目经理应该怎么做才能提高价值交付？
- 某个项目已满足商定的产品要求，即将结束。项目还有剩余的计划时间和过剩的预算，并且资源尚未重新分配。产品拥护者希望继续增加功能。项目经理应该怎么做？
- 某个项目必须向客户交付150个包裹，但目前只有30个包裹已获准发货。物流经理两周前已将详细信息发送给客户，并安排了每周电话会议，但客户从未参加。项目经理应如何处理？
- 某个项目必须遵循强制性的法规合规要求。项目经理应如何确保满足这些要求？
- 某个项目是某个项目集的一部分，该项目已知有高级别的需求，但某些需求的优先级不确定，因为它们依赖于项目集中的其他项目。项目经理应如何准备后续步骤？
- 某个项目用一位对产品了解程度不如团队其他成员的人替换了产品负责人。团队不理会新产品负责人的意见，主要依赖项目经理。项目经理应该怎么做？
- 某个项目的范围是基于许多假设创建的。在执行过程中，这些假设发生了变化，现在威胁到计划的业务价值。项目经理接下来应该怎么做？
- 某个项目阶段花费的时间比计划长得多，关键干系人担心可能出现延误。项目经理应该怎么做？
- 某个项目需要与业务部门进行密切协作，项目经理不确定应该采用哪种方法。一位高级项目经理将为他们提供建议。这位高级项目经理应该给出什么指导？
- 某个项目需要专业的架构服务，并且被认为是高风险项目。提供这些服务的外部架构师已经接受了另一份工作，并将很快辞职。项目经理接下来应该怎么做？
- 某个项目需要大量设备，这些设备必须在任何其他活动开始之前就位，但采购审批流程漫长。项目经理应该怎么做？
- 某个项目需要每周交付大量电气用品。许多供应商都希望合作，因此项目经理期望能协商到一个好价格。项目经理首先应该做什么，以确保未来的合同能获得最佳的整体价值？
- 某个项目预计会超出其成本基线。项目经理首先应该怎么做来管理预算？
- 某个首选供应商经常无法按时交付项目，但它是唯一一家拥有所需经验的公司。项目经理在规划阶段应该怎么做？
- 某位干系人以易怒和不讲道理而闻名。为了最大程度地减少这位干系人对开发团队的影响，项目经理应该为团队提供哪种培训？
- 某供应商生产了一款复杂产品，但在工厂验收测试中部分测试项未通过，暴露出一些缺陷。产品交付处于关键路径上，任何延迟都会影响项目完工。项目经理应该怎么做？
- 某供应商聘请了一位经验丰富的敏捷项目经理。这位项目经理应该如何帮助团队进行协作？
- 某供应商项目经理正在全公司范围内推广一款软件解决方案。一位在销售过程中未参与的客户干系人要求在不增加额外成本的情况下，实施超出范围的需求。项目经理接下来应该怎么做？
- 某公司在创新项目上采用了敏捷方法，但一些团队成员认为某些敏捷仪式没有必要。项目经理在项目开始前应该做什么？
- 某公司宣布了一款创新产品的发布日期。在第一次冲刺规划后，团队意识到他们无法在发布日期前交付所有功能。项目经理应该怎么做才能确保成功？
- 某公司正在启动一个项目，旨在淘汰一个已连续三年亏损的销售渠道。一些团队成员对该项目持悲观态度。项目经理应该怎么做？
- 某公司正在整合其现有系统，并且存在已知的生产问题。项目经理应该怎么做？
- 某公司正在构建一个软件系统。系统投入生产后，团队希望收集使用数据以衡量所交付的价值。哪种评估实践能获得准确的使用数据？
- 某公司部署了一个新的零售管理系统并将其移交给运维团队。运维团队发现许多日常需求未得到满足，并且支持时间有限；项目团队解散，承包商离开，导致许多客户问题。项目负责人最初应该怎么做才能防止这种情况发生？
- 某公司采用两年期预算周期。新功能的需求已明确，但解决方案设计才刚刚开始，经理担心最终解决方案会超出预算。项目经理接下来应该怎么做才能预测预算影响？
- 某分包商开发了一款移动应用程序，但未能满足公司新的UI标准。这些标准并未包含在SOW中。分包商同意增加工作范围，但前提是立即支付额外工作的费用。项目经理应该怎么做？
- 某团队成员本周第二次未能交付其分配的工作，导致团队无法达到商定的目标。项目经理应该怎么做？
- 某客户在一个敏捷项目中使用矩阵式组织。项目经理与来自不同部门的干系人都在现场。项目经理应如何管理这些干系人？
- 某政府机构任命一位著名经济学家担任一项新政策的项目经理。团队成员很钦佩他，但也感到有些畏惧，其中一名初级经济学家工作进度落后。项目经理首先应该怎么做？
- 某监管机构已禁止生产某种厚度的塑料包装，禁令将于12个月后生效。一家生产替代包装的初创公司的项目经理在风险管理中识别出新产品，这些产品可以服务于不断增长的客户群。项目经理接下来应该怎么做？
- 某组织为其产品构建进口了许多材料，但全球航运延迟导致基本物品无法按时抵达，从而阻碍了即将发布的产品完成。项目经理正在与利益相关者讨论备选方案。项目经理应该推荐什么？
- 某组织政策要求项目经理每月进行两次审计：一次针对自己的项目，另一次针对另一位项目经理的项目。在最近一次审计后，团队成员表示由同行审计他们的可交付成果是不公平的。项目经理应该怎么做来避免这种情况？
- 某组织正在从预测性方法转向敏捷方法。项目经理应该怎么做才能确保敏捷方法带来有意义的变革？
- 某组织正在向敏捷交付转型，项目以 Scrum 团队的形式构建。在项目启动研讨会上，一位 SME 指出可能存在法律限制，但项目简介中并未列出法务团队。项目负责人应该怎么做？
- 某组织正在向敏捷转型，并正在使用一个项目作为试点。指定的项目经理只有预测性项目管理经验，目前正与一位敏捷教练合作。在第五次冲刺回顾会议上，团队表示许多组织障碍导致了延误和返工。项目经理应该怎么做？
- 某组织正在向敏捷转型，开发团队建议使用燃尽图（burndown chart）向利益相关者展示项目进度。项目经理应该怎么做才能确保整个项目中的有效沟通？
- 某组织正在向敏捷转型。项目经理与开发团队讨论了某个特定项目的风险管理。团队将风险评估为低。项目经理应该怎么做？
- 某组织正在启动一个多阶段项目。严格的法规要求某些阶段必须提前进行全面规划，而其他阶段则允许灵活性和实验性。项目发起人希望遵循既定目标，但也希望在项目进行过程中融入新的信息和变化。应选择哪种项目管理方法？
- 某组织正在启动一个需要强大技术技能的新技术项目。项目发起人要求提供方案，以在不引入交付风险的情况下降低人工成本。项目经理首先应该怎么做？
- 某组织正在引入敏捷。在一次非正式谈话中，项目经理了解到目前在不同团队的团队成员希望在同一个团队中。项目经理应该怎么做？
- 某组织正在评估敏捷交付。一位对 Scrum 有过糟糕经历的新 PMO 经理建议项目委员会用预测性方法取代 Scrum。项目经理应该怎么做？
- 某组织正在转向敏捷。在第一次冲刺评审中，产品负责人不接受冲刺成果并提出了担忧。项目经理应该怎么做？
- 某组织正在部署一个新的数字采购解决方案。项目经理已经准备好了集成和发布计划，但存在一个风险，即合作伙伴的系统可能不可用，从而对项目产生负面影响。为了确保项目成功，需要进行哪些关键活动？
- 某组织正在采纳敏捷思维。在第一个敏捷项目中，团队无法及时做出决策。项目经理应如何解决这个问题？
- 某组织计划采用敏捷交付，但一些业务部门不信任敏捷。项目经理应该推荐什么？
- 某组织通常采用预测性方法，但新来的项目经理偏爱混合方法；项目范围包含一些不明确的需求。项目经理应如何规划项目交付？
- 某组织采用混合方法，其中一些阶段按预测性计划，另一些阶段则采用敏捷方式执行。在敏捷阶段，项目经理注意到团队成员有时会在不知情的情况下处理相同的任务。项目经理应该怎么做？
- 某设备供应商将为客户实施一条新的生产线。这个为期一年的项目采用2-4个月的迭代周期，但客户的项目经理没有敏捷经验。项目经理应如何确保客户在日常会议中得到有效代表？
- 某运营商通知项目经理，一名技术人员的预约被推迟了两天。项目经理应该怎么做？
- 某银行正在更换其核心系统，并将在每个可交付成果获得主要利益相关者批准后分阶段启动。项目经理首先应该做什么？
- 某银行计划将其业务重心从小微企业转向中大型企业。当前经济形势不佳，部分干系人不同意此项转型。项目经理应该怎么做？
- 某镇选定了一处场地并获得了建造社区中心的批准。在项目启动时，发现当地一个每月在该场地举办集市的农民团体未被征求意见。项目经理应如何推进项目？
- 某项目经理正在一个从未有过敏捷项目的组织中领导一个敏捷项目。为确保项目符合合规性要求，项目经理应该怎么做？
- 核电站的建设将减少该地区对外部电力的依赖。一些地区领导支持该项目，但部分政府希望停止该项目，转而专注于可再生能源。项目经理应将哪些干系人纳入干系人参与计划？
- 根据以往的经验，项目经理知道客户在文档审批方面效率低下，并且经常错过约定的时间表。在与同一客户进行新项目的启动会议上，项目经理应如何解决这个问题？
- 根据过去7天冲刺的燃尽图，项目负责人应该与产品负责人和团队讨论什么？
- 桌面调研（desktop research）显示项目进度落后，团队担心范围变更会影响时间表。项目经理应如何做才能在保持项目按时完成的同时，仍能达成目标？
- 正在规划一个概念验证项目，但业务和技术利益相关者无法就最终产品中应包含的内容达成一致。项目经理应该怎么做？
- 法务部门告知项目经理，即将出台的立法可能要求加强客户数据保护，这需要当前合同未涵盖的额外安全功能，以维护客户的客户数据库。项目经理应该怎么做？
- 测试必须在另一个部门的设施中进行，该设施以低可用性著称，这可能会影响进度。项目经理接下来应该怎么做？
- 混合项目的项目经理必须确保所有团队成员都能协作并了解正在发生的变化。项目经理应该怎么做？
- 混合项目的项目经理正在与客户协商合同。项目由于技术问题和新的依赖关系而出现延误，但经理预计在即将到来的冲刺中能赶上时间。一位关键干系人询问合同截止日期是否能按时完成。项目经理首先应该做什么？
- 现场工程师们正在询问是否要执行可能危及船员安全的按时间表推进的活动。项目经理意识到工程师们觉得自己没有权力做决定。项目经理应该如何解决这个问题？
- 由于一位国际利益相关者担心产品可能无法满足客户需求，项目经理需要额外的规划会议来增加需求。项目经理在开发产品时应该考虑哪个因素？
- 由于一名团队成员未能完成任务，导致错过了重要的里程碑，并在最终用户演示期间发生了激烈的争执。项目经理接下来应该怎么做？
- 由于不同利益相关者在不同阶段提出重大变更请求，项目被延迟了。如果这种情况继续下去，将耗费两倍于计划的时间和预算。项目经理可以采取哪两项措施来提高成本效益？（选择两项）
- 由于与供应商沟通不畅，交付物所需的输入缺失，导致项目关键路径延长。项目经理接下来应该怎么做？
- 由于客户削减预算，两名团队成员被解雇，但敏捷团队的工作量保持不变或甚至有所增加。敏捷团队负责人应如何处理这种情况？
- 由于客户接受度存在不确定性，产品需求不完整。项目经理应该怎么做？
- 由于活动延迟，一名团队成员未经批准就增加了项目范围。项目经理接下来应该怎么做？
- 由于范围变更频繁，一个项目进度落后。这个风险在启动阶段就已记录在风险登记册中。团队担心被指责，建议申请延期。项目经理首先应该做什么？
- 由于通货膨胀，资金不足以按计划为即将到来的迭代增加团队成员。在预算紧张、截止日期临近且团队经验丰富的情况下，项目经理首先应该做什么？
- 由于需求不明确，一个团队无法完成工作，并且已经好几个月没有完成迭代了。项目负责人应该怎么做来提供帮助？
- 由于高级管理层和外部利益相关者之间存在意见冲突，关键决策受到影响，导致项目延期。项目经理应该怎么做？
- 研发部门计划开发一款产品，为组织开辟新的业务线。项目经理应该怎么做才能提高项目成功的可能性？
- 第一批产品已准备就绪，但质量控制检查拒绝了该批次。根本原因分析（RCA）显示，最新变更请求添加的组件在开发过程中未经过测试。项目经理接下来应该怎么做？
- 第三方供应商坚持要求支付服务费用。协议规定，组织在收到客户付款后才会向供应商付款。供应商无法支付工资，并警告说，如果不能及时付款，他们将撤回员工。项目经理应该怎么做？
- 管理层引入了一个新的内部流程，该流程几乎没有增加价值，并且正在影响项目可交付成果。项目经理应该怎么做？
- 累积流量图显示自组织团队中存在测试瓶颈。团队发现测试技能存在差距。项目经理应如何解决此问题？
- 组织正在使用预测性方法开发范围管理计划中定义的组件。由于法规要求经常变化，开发团队请求使用敏捷方法。项目经理应该如何处理团队的请求？
- 经过几次迭代后，项目经理向一位关键利益相关者展示了产品，该利益相关者报告说许多功能未能达到预期。项目经理应该怎么做才能防止这种情况再次发生？
- 经过数月的工作，一个项目被取消了。发起人催促项目经理尽快完成收尾工作，并指示团队不要花费时间归档项目工件。项目经理应如何回应？
- 绩效评估后，一位团队成员向项目经理征求反馈。经理就该团队成员作为积极的团队合作者，通常能按时完成工作，尽管偶尔会迟到一两次，给出了一些轶事评论。该团队成员对年度绩效评估缺乏具体信息感到沮丧。项目经理应该怎么做才能避免将来出现这种沮丧？
- 绩效评估揭示了仍然存在的差距，项目经理必须确保什么？
- 自组织团队的新成员因项目使用不熟悉的技术而难以交付。项目经理应该怎么做？
- 规划阶段通过远程会议完成。在客户现场启动会议的第二天，团队成员A要求调离，因为他们觉得与团队成员B在一起不舒服。项目经理应该如何处理这种情况？（选择两项。）
- 计划在3个月内量产，但所需的认证至少需要6个月。项目经理接下来应该怎么做？
- 设计提前完成，但供应商报告称，由于资源短缺，某项可交付成果可能会延迟。内部团队询问是否应按计划继续。项目经理应该怎么做？
- 该市将采用预测性生命周期进行施工，并采用迭代式生命周期进行软件开发，以建设一个新的有轨电车站。邻居们正在抵制，并已要求市长停止该项目，并威胁要采取法律行动。项目经理应采取哪两项行动？（选择两项）
- 该组织正在从预测性交付转向敏捷交付。首席财务官（CFO）很担心，因为一个重要的财务功能被推迟到后续迭代。您应该如何向CFO澄清这种情况？
- 该项目交付时间非常紧张。随着交付日期的临近，项目发起人频繁警告项目经理，要求避免任何进度延误。到目前为止，团队表现尚可，项目经理希望在项目完成前保持这种表现。项目经理应该怎么做来激励团队的表现？
- 该项目采用预测型生命周期，但一个主要可交付成果将以增量方式交付。分配的资源经验丰富、可靠，并且愿意做出项目经理通常在每次增量后做出的决策。项目经理应该怎么做？
- 负责客户体验项目的项目经理了解到客户满意度很低，每天都有大量未解决的查询，并且客户服务团队不堪重负。项目经理应该采取哪两项行动？（选择两项。）
- 负责重要项目组件的供应商因大规模劳务问题无法交付。项目经理应更新并使用哪份文件来通知相关干系人？
- 负责验证和发布产品的IT团队由于其他优先事项而延迟发布。项目经理应该怎么做？
- 质量审计发现项目风险审查会议的出席名单缺失。为什么保留出席名单很重要？
- 资源管理计划已完成，但团队成员分布在不同的国家、时区和语言区域。为了减少可能对项目产生负面影响的误解，项目经理应该怎么做？
- 过去四次评审中，项目的进度绩效指数（SPI）持续下降。目前没有采取任何纠正措施，团队似乎也漠不关心。项目经理首先应该怎么做来解决SPI趋势？
- 运营部门的职能经理要求项目经理完成一个小型额外范围项目，该项目已于几周前正式结束。这项工作似乎适合日常运营。项目经理应如何处理此请求？
- 进度风险已演变为问题，项目经理预计执行将延迟。项目经理应如何解决此问题？
- 随着组织从预测性交付转向敏捷交付，市场副总裁（一位关键干系人）担心失去对哪些功能被实现的控制。项目经理应该怎么做？
- 随着项目接近尾声，发起人指示项目经理立即结束当前项目并转到另一个项目。项目经理在结束项目之前必须完成哪项基本任务？
- 随着项目接近尾声，团队成员变得心不在焉，并且经常迟到。项目经理应该怎么做？
- 项目 A 的所有活动都提前完成了，但关键路径上的一项活动除外。资源经理要求团队成员加入项目 B，该项目很重要且已落后于计划。项目经理应该怎么做？
- 项目 B 的一位负责人反复请求项目 A 的一位团队成员提供帮助。项目 A 的项目经理应该怎么做？
- 项目A至关重要，必须在九个月内完成。项目章程已签署，但项目范围说明书尚未准备。管理层要求项目经理在没有批准的项目范围说明书的情况下继续进行。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目与一个以质量差而闻名的供应商存在问题。项目经理必须确保解决质量问题。项目经理应首先做什么来开始解决此问题？
- 项目中期，首席设计程序员接受了竞争对手的工作并离职，而一个里程碑即将到来。项目经理应该怎么做？
- 项目中的一位干系人被提拔去领导另一个职能领域，但他仍然是干系人。项目经理应该让项目团队更新什么，以确保干系人沟通保持适当？
- 项目中的几位关键团队成员最近离职。剩余成员难以理解项目细节，导致进展缓慢，造成严重的进度延误。项目经理应该怎么做？
- 项目即将完成，有几项任务已有效完成并准备移交给客户。项目经理应如何处理？
- 项目即将完成时，一位关键干系人因所需的可交付成果未按预期运行而未批准。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目即将完成时，客户要求降低商品成本，这将影响销售部门的预算和预测。为了达成一致并成功结束项目，项目经理首先应该做什么？
- 项目即将结束，一位业务干系人要求提供有关项目整体绩效的信息，以评估项目是否成功。项目经理应该提供什么？
- 项目即将结束时，一位关键干系人提出了一项产品功能变更请求，这将使关键路径增加两周。项目经理应该怎么做？
- 项目即将结束时，客户声称某些可交付成果未达标，并开始提交变更请求。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目即将结束时，项目经理要求团队准备一份交付验收文件。为什么这份文件对项目经理很重要？
- 项目发起人不断更改模块化工作包的优先级。团队以三周为一个冲刺周期，但对日常范围变更感到沮丧。项目经理应该怎么做？
- 项目发起人及时收到更新，但担心报告缺少关键信息。项目经理应该怎么做？
- 项目发起人坚持项目范围应包括两个地理位置，但已批准的项目章程只包括一个。项目经理应该怎么做？
- 项目发起人希望开发一款具有30项功能、将在10个国家/地区使用的软件。团队对范围感到不知所措。项目经理应该怎么做？
- 项目发起人提倡使用未经批准的新技术，该技术有望节省成本并提前交付。然而，由于服务组织未经新技术批准无法承诺，移交后的运营支持尚不确定。项目经理应如何解决此冲突？
- 项目发起人要求在项目中添加一项增强功能。项目经理应如何处理此请求？
- 项目发起人要求增加项目范围。项目经理应如何处理此请求？
- 项目发起人要求提供某个组件的技术规范，但他没有查看这些规范的授权。项目经理首先应该怎么做？
- 项目发起人要求项目经理重新安排团队任务的优先级，以包含一个不属于项目最小可行产品 (MVP) 的功能。尽管发起人强烈希望此功能，但添加它可能会导致团队倦怠和/或延迟发布。项目经理应如何处理这种情况？
- 项目可交付成果已完成，但利益相关者不予批准，因为它们不符合业务需求。项目经理本应采取哪些措施来防止这种情况发生？
- 项目后期，一位干系人报告说他们没有收到状态报告。项目经理确认此人被列为干系人，但被遗漏在沟通管理计划之外。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目启动以来，产品负责人反复在各种会议中询问每次迭代的预算花费，更关注成本而非产品本身。您应该更早地采取什么措施来改变这种行为？
- 项目启动并开始规划后，项目经理发现几位关键团队成员缺乏未来重要任务所需的技能。项目经理首先应该做什么？
- 项目启动时，团队工作时间已达成一致，但后来一名成员表示，由于个人承诺，这些时间不再可行。项目经理应该怎么做？
- 项目启动时，项目经理被要求向人力资源部门提供一份关于每位团队成员绩效的评估，该评估将在项目结束时提交。项目经理应如何处理此请求？
- 项目启动时发现的一个风险有相应的应对计划。但不可预见的影响提高了风险等级。项目经理有一个高效的应对新风险的想法，但它与最初的缓解计划不同。项目经理应该怎么做？
- 项目启动期间识别出的一个风险变成了现实：供应商停止了对所需输入的软件支持。项目经理预留了应急资金，以备发生这种情况时项目能够继续。项目经理应该怎么做？
- 项目团队严格优先创建项目工件，导致可交付成果被延迟。项目经理应如何应对？
- 项目团队中的两名成员经常发生冲突，这正在对项目产生负面影响。项目经理应如何处理这种情况？
- 项目团队为利益相关者状态报告汇编了大量数据。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目团队交付了一个关键可交付成果，但客户抱怨没有包含维护手册。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目团队和利益相关者在项目启动时，采用混合方法创建并审查了风险日志。项目进行到一半时，他们对风险和缓解策略产生了分歧。为了使团队和利益相关者保持一致，应该在何时审查风险？
- 项目团队对复杂项目中敏捷和预测性工作之间相互冲突的优先级感到沮丧。哪种领导风格最能促进团队间的协作？
- 项目团队必须与许多利益相关者合作，这些利益相关者将以不同的参与程度来操作系统。为了在保持协作的同时最大限度地减少交互，项目经理首先应该做什么？
- 项目团队提出了一个重大问题：几个利益相关者的需求相互冲突。项目经理应该怎么做？
- 项目团队正在构建一个用于管理全国性危机救援的解决方案。他们大部分时间都花在与最终用户的会议上，这减缓了项目进度。项目经理应如何确保部署按计划进行，同时获得利益相关者的批准？
- 项目团队正在远程工作，时间紧迫。项目进行到一半时，一名团队成员被公司新员工取代。虽然存在文档存储库，但项目很复杂，新员工需要时间来了解自己的职责。项目经理应该怎么做？
- 项目团队缺少客户最初未提供的关键技术细节，并且在当前迭代中需要澄清这些细节。项目经理应如何处理？
- 项目团队花费了过多的时间为不同的利益相关者就相同的项目更新制作多种报告格式。项目经理应如何减少这项工作？
- 项目在最后一次迭代结束时，在范围、进度和预算内完成。在项目庆功会上，一位业务干系人称该项目是失败的，因为它没有交付业务价值。项目经理本应怎么做才能避免这种看法？
- 项目已获得授权，项目经理认识到需要一个高绩效团队才能取得成功。项目经理接下来应该做什么？
- 项目已获批准，但一位关键干系人表示项目管理策略不明确，并拒绝参加工作会议。项目经理首先应该怎么做？
- 项目已进入六次迭代中的第五次，此时一名团队成员意外离职。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目已进入后期阶段，风险管理计划中的所有高级别风险均已解决或不再适用；只剩下低级别风险。项目经理现在应该怎么做？
- 项目执行之初，一个关键资源将有两周无法到位，这可能会导致进度延迟。项目经理首先应该做什么？
- 项目执行到一半时，一位不熟悉项目的新董事会成员加入并开始影响决策，从而影响了项目进度。项目经理首先应该做什么？
- 项目执行期间，一位新的项目经理接替了前任经理，发现团队绩效显著下降，损害了项目的KPI。该团队过去在类似项目上表现良好。项目经理接下来应该怎么做来解决这个问题？
- 项目执行期间，全球项目团队使用视频会议进行每日例会，但只有少数成员积极参与，导致误解。项目经理应该怎么做？
- 项目执行期间，客户参与度降低，并提出了几项需求变更。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目执行期间，新成立了一个部门，其经理要求被纳入常规项目沟通和报告中。项目经理应该怎么做？
- 项目执行期间突然实施了旅行限制，团队成员分散在不同地点。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目执行过半，可交付成果的质量标准已获得正式认可。一家政府机构发布了新的标准，要求对可交付成果进行更改。项目经理应该怎么做？
- 项目早期，一些缓解措施未能及时执行，导致了进度延误和利益相关者的不满。您本应如何管理这个问题？
- 项目早期，需求文档未获批准，因为某个用户组的负责人未被纳入需求收集沟通范围。哪个文档可能缺失或已过时？
- 项目期间，一位关键资源询问项目目标是否与组织的战略保持一致。项目经理应该与该资源共享哪个文档？
- 项目期间，主要客户联系人告知您，他们将任命一位新的联系人，该联系人也将做出关键决策。接下来您应该怎么做？
- 项目正在进行六次迭代中的第二次。在每日站会期间，一名团队成员请求帮助，因为完成一项可交付成果需要设计部门的批准。项目经理应该怎么做？
- 项目章程已获批准，发起人授权项目继续进行。项目经理确认，某个关键资源在同一时间也被另一个项目需要，这将影响交付。项目经理应该怎么做？
- 项目章程批准后，项目经理必须与干系人一起定义详细的需求、制约因素和假设，但并非所有干系人都能在短期内会面。项目经理应如何收集必要的输入？
- 项目章程批准后，项目经理被指派。他发现为实现项目成果所必需的一些主要预算项被遗漏了。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目章程获得批准并指派项目经理后，项目经理和团队正在分解项目工作包。项目经理正在做什么？
- 项目组合待办事项中重要的项目需要交付，并且需要预算估算来进行优先级排序。项目预算应如何估算？
- 项目经理与外部利益相关者会面，解释项目目标并设定预期。一位关键利益相关者表示，只有当不相关的项目获得资金支持时，他才支持该项目。由于文化敏感性，项目经理不愿直接拒绝，但该项目没有这位利益相关者的支持就无法进行。项目经理应该怎么做？
- 项目经理为已知风险制定了应急计划。风险发生后，客户坚持使用新的变通方案，但这会导致延误并需要额外预算。项目经理应该怎么做？
- 项目经理准备了一份收益管理计划。以下哪项应该包含在该文件中？
- 项目经理加入一个新项目，该项目的干系人被分为四类，并且必须定义沟通方法。项目经理应如何管理沟通？
- 项目经理即将启动一个大型项目，该项目需求不明确，截止日期固定，预算固定。客户由于能力有限，无法提供产品负责人，并且希望在项目期间只参与几次。项目经理应如何规划和管理该项目？
- 项目经理即将启动一个新项目，所有团队成员都在远程工作。项目经理应如何确保持续的信息共享？
- 项目经理发现了一个机会，可以通过提前完成可交付成果来降低成本，且对资源影响最小，但客户只关注下一个里程碑。项目经理应如何处理这种情况？
- 项目经理发现团队在交付预期成果所需的核心能力方面存在知识空白。项目经理应该怎么做才能达到预期成果？
- 项目经理发现组织行业标准未体现在项目可交付成果中。项目经理接下来应该审查什么？
- 项目经理召开会议并最终确定了项目进度。一位未被征求意见的关键干系人后来提出异议，因为他们有一个与已发布日期冲突的现有承诺。项目经理首先应该做什么？
- 项目经理启动了一个新项目，必须确保团队成员和利益相关者都接受了培训。访谈显示团队拥有不同敏捷方法的经验。项目经理应该怎么做？
- 项目经理告诉发起人，根据沟通计划，每周将发送一封状态电子邮件。发起人表示电子邮件没有必要，因为他们会在需要时请求状态更新。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目经理和项目团队正在制定一项策略，以吸引内部和外部利益相关者。他们应该遵循哪种方法？
- 项目经理在建立初始项目基线时，一位职能经理提交了一份变更请求。项目经理应该怎么做？
- 项目经理在执行过程中发现交付物不符合主要利益相关者的质量规范。SPI 从 0.98 下降到 0.72，CPI 从 1.5 下降到 1.1。项目经理应该怎么做才能降低下一次迭代中交付物被拒绝的风险？
- 项目经理在执行过程中发现工作范围中缺少一个关键可交付成果。经调查，团队确定缺失的可交付成果将影响关键路径。项目经理应如何做以避免未来的延误？
- 项目经理在每日团队会议期间记录讨论的障碍。风险登记册持续增长，但只有少数障碍得到缓解。项目经理应该怎么做？
- 项目经理在组建新的虚拟团队时应考虑哪两项行动？（选择两项。）
- 项目经理在获取某项可交付成果的最终验收时遇到了困难，原因与项目验收标准无关。项目经理应该怎么做？
- 项目经理在获取需求批准方面遇到困难，因为利益相关者存在分歧，这使得项目进度面临风险。项目经理应首先做什么来促进需求批准？
- 项目经理在运营职能部门内执行项目时，面临范围变更和关键任务延迟。项目经理应如何处理这种情况？
- 项目经理在采用混合方法管理项目时，注意到质量问题导致了过多的返工，使得功能完成时间超出预期。项目经理应该如何解决这个问题？
- 项目经理在需求收集阶段接手项目。一位干系人声称他们没有收到项目进展更新，尽管项目每周都发送了报告。项目经理应该怎么做才能确保干系人获得适当的信息？
- 项目经理在项目执行期间注意到，工作绩效报告在不到两周的时间内急剧恶化。A国的团队表示，B国的假期导致了延误，从而影响了他们的工作。项目经理应如何应对？
- 项目经理在项目现场接收了一批交付物，但这些物品质量很差。供应商修复了这些物品，并且预计该供应商还会交付更多物品。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目经理安排了虚拟每日站会，但有一半团队成员经常迟到或缺席。项目经理应该怎么做？
- 项目经理完成了一个电子发票实施项目。财务经理报告称团队发现了三张有错误的发票。项目经理应尽快更新哪两份文件？（选择两项。）
- 项目经理定期发布项目进度报告，但一些干系人抱怨沟通未能满足他们的需求。项目经理应该怎么做？
- 项目经理定期召开进度审查会议以解决问题。会议议程上的第一项应该是什么？
- 项目经理将团队成员分成小组，共同完成多份技术报告。但重要信息未能妥善共享，导致交付延迟和项目失败。根本原因是什么？
- 项目经理希望未来的类似项目能将当前项目的绩效数据作为参考，但不确定如何实现。项目经理应该怎么做？
- 项目经理应如何制定项目管理计划，以确保项目持续交付预期收益？
- 项目经理开始收到来自各利益相关者询问项目状态的电子邮件。项目经理应该怎么做才能在将来避免这种情况？
- 项目经理得知供应商交付的零件存在缺陷，导致测试延迟。供应商坚称所有零件均按合同交付。如果缺陷在一周内无法修复，产品发布将受到影响。项目经理应该怎么做？
- 项目经理得知项目发起人对项目需求的制定方式不满意。为了使项目与发起人的期望保持一致，项目经理应该怎么做？
- 项目经理必须制定一个辅导模型，以支持和认可团队成员的成长。在定义辅导策略时，他们应该考虑什么？
- 项目经理必须通过赋能团队成员、消除组织障碍和促进协作，按时且在预算内交付一个具有挑战性的项目。项目经理应如何领导该项目？
- 项目经理意识到，由于技术复杂性，团队不太可能在预定的测试开始日期之前完成系统开发。在例行进度会议上通知客户之前，项目经理应该怎么做？
- 项目经理拥有一支积极主动、表现出色的团队，但在会议期间，许多成员会被手机分散注意力、迟到或插科打诨。项目经理首先应该怎么做？
- 项目经理拥有风险管理工具，但使用定量方法评估风险。在执行过程中，发起人要求更新风险矩阵。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目经理收到了一项为产品添加功能的需求。团队资源已满负荷，并且没有额外资源的预算。项目经理应该采取什么方法？
- 项目经理收到客户的电子邮件，称他们不想再与项目团队中的一名成员合作，但未说明原因。项目经理很担心，因为该团队成员技术娴熟，对一项重要的可交付成果至关重要。项目经理应该怎么做才能缓解这种情况？
- 项目经理收到职能经理对某团队成员的严重投诉。项目经理应该怎么做？
- 项目经理整合了敏捷项目中的各项指标，发现团队生产力有所下降：人均开发项减少了10%。根本原因分析（RCA）显示在某个建模框架方面存在知识空白。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目经理是一个持续项目的服务型领导，该项目过去曾出现过意想不到的问题。尽管目前没有未解决的问题或风险指标，但主要利益相关者仍不愿继续进行剩余的冲刺。项目经理应该怎么做？
- 项目经理正在一个抵制变革的传统组织中领导一种新型项目。在制定项目计划的文化部分时，项目经理应考虑哪两个因素？（选择两项）
- 项目经理正在与产品负责人和客户利益相关者协作，以确定产品待办事项的优先级并规划交付日期。客户希望将几个可交付成果标记为高优先级，而项目经理也有一些技术任务也应是高优先级。项目经理应该怎么做？
- 项目经理正在为一个与组织常规项目不同的独特项目定制工件。谁应该决定使用哪些工件？
- 项目经理正在使用混合方法启动一个项目，并注意到一些团队成员只了解预测方法。项目经理首先应该怎么做才能获得良好的项目绩效？
- 项目经理正在启动一个敏捷项目，其中包括来自供应商的外部组件。其中一个供应商无法以增量或协作的方式交付其组件。项目经理应如何处理这种情况？
- 项目经理正在实施新软件，但一些部门员工质疑变革的必要性，并认为这会阻碍他们当前的工作流程。项目经理在项目开始时应该做些什么来防止这种抵制？
- 项目经理正在建造一座桥梁。高级别的项目元素采用预测性方法管理，而控制桥梁伸缩的软件则采用敏捷方法开发。在开发过程中，由于信息缺失导致的延迟和障碍频繁中断工作流程。项目经理应如何解决此问题？
- 项目经理正在监督一个技术项目，该项目需要大量的文档作为关键可交付成果。在一次评审会议中，一位利益相关者报告说最新文档包含对不相关产品的引用。项目经理应该怎么做？
- 项目经理正在管理一个变化率很高的复杂项目。项目经理应该使用哪种策略来帮助确保项目成功完成？
- 项目经理正在管理几个具有高度不确定性的创新项目，面临许多变更请求。他们应该怎么做？
- 项目经理正在管理向运营的过渡，项目发起人希望确保最终用户获得良好的支持。项目经理应该怎么做？
- 项目经理正在领导一个处于早期阶段的内部项目。该项目与一年前结束的一个项目类似。项目经理应该如何分析干系人？
- 项目经理正在领导一项企业转型，该转型旨在通过增量变更来提升组织层面的价值。项目经理应如何做才能确保在团队和组织层面都取得成功？
- 项目经理正在领导组织的首个敏捷项目，并在启动时注意到团队对敏捷缺乏共同的理解。考虑到其影响，项目经理应该怎么做？
- 项目经理正尝试评估敏捷环境中的团队绩效。对于相同的工作范围，团队 A 估算了 100 个故事点，团队 B 估算了 125 个故事点。哪个团队表现更好？
- 项目经理注意到一名之前表现出色、团队中的关键成员绩效有所下滑。项目经理应该怎么做来激励并提高该团队成员的绩效？
- 项目经理注意到一名团队成员在任务上遇到困难，这可能会导致项目延期。由于如果项目延期，团队将失去预期的奖金，因此士气低落。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目经理的团队成员缺乏纪律性，无法将精力集中在项目目标上。项目经理应如何解决这个问题？
- 项目经理管理三个虚拟团队；团队 A 与团队 B 和 C 位于不同的时区。团队 A 感到被排斥，因为信息到达延迟或被遗漏，并且团队 B 和 C 优先考虑彼此。现有指南，但需要改进。项目经理应采取哪两项行动来改善协作？（选择两项）
- 项目经理管理着一个全球分布式团队的项目，发现每个团队成员的交付成果都未能满足要求。项目经理首先应该做什么？
- 项目经理管理着几个敏捷团队，他希望这些团队能够获得授权并实现自组织。项目经理应该怎么做才能营造一个积极的环境？
- 项目经理获得了市场信息，表明正在进行中的项目的商业价值将会降低。项目经理认为项目应该停止。他们应该如何处理这种情况？
- 项目经理被分配了一个年底到期的项目。供应商告知他们，一个核心组件无法按时发货，这将影响项目进度。项目经理接下来应该怎么做才能减少影响？
- 项目经理被分配到一个时间紧、成本低的紧迫项目，发现资源不足。项目经理应该怎么做？
- 项目经理被指派部署一个新系统，但发现利益相关者对目标和方法存在分歧。项目经理应该怎么做？
- 项目经理被要求在两名经常相互误解的团队成员之间进行协调，以便项目能够继续进行。项目经理应该怎么做？
- 项目经理被要求就一名团队成员的绩效提供反馈，但由于没有绩效指标，项目经理希望从团队中获得更多输入。项目经理接下来应该怎么做？
- 项目经理计划使用电子邮件作为创新项目的主要沟通方式，但产品负责人倾向于使用另一种已批准的沟通工具。项目经理应该怎么做？
- 项目经理识别出一个发生可能性很高的风险。项目经理应如何处理此风险？
- 项目经理负责一个具有高度不确定性和诸多风险的创新项目。在敏捷方法中应采用哪种风险管理策略？
- 项目经理负责一个对公众有重大影响的大型公共项目，他应该如何定义各种需求？
- 项目经理负责部署一个新解决方案，该解决方案将由第三方供应商集成到环境中。供应商宣布一个关键组件的交付延迟，这将影响项目进度。项目经理应该怎么做？
- 项目经理通知接收组织验收活动已完成，应开始移交。接收经理回复说他们的团队在两周内无法准备就绪。项目经理应该怎么做？
- 项目经理领导一个全球虚拟团队，该团队经常错过重要消息，导致错过截止日期。项目经理应该怎么做才能提高团队效率？
- 项目经理领导一个由技术人员和业务人员组成的同地协作自动化项目，发现个人差异和工作风格正在损害项目进展。项目经理应如何处理这种情况？
- 项目结束时，有多个供应商，项目经理发现意外的财务余额。什么有助于项目经理确定发生这种情况的原因？
- 项目结束时，项目经理被要求提供团队成员的绩效评级。项目经理主要应参考什么？
- 项目结束时交付了一款最先进的产品，但客户声称该产品未按照所需规范构建。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 项目范围确定后，有人提出增加特性和功能。项目经理应该怎么做？
- 项目范围说明书已获批准，核心团队也已就位。项目经理因临时病假离开，在此期间团队制定了详细的进度计划，并在项目经理返回时接近完成。项目经理应该怎么做？
- 项目负责人必须为新项目组建一个高效的五人敏捷团队。如果没有限制，他们应该选择哪个团队？
- 项目进度会议通过电话会议进行。一位团队成员反复打断他人发言，导致他们无法完成自己的观点。项目经理应该怎么做？
- 项目进度有所延迟，团队决定跳过测试以重拾动力，使项目重回正轨。项目经理必须关注此决定带来的什么后果？
- 项目进度落后，项目经理注意到团队大部分时间都花在准备文档上，而不是执行项目任务。项目经理应该怎么做才能确保团队专注于项目工作？
- 项目进行到一半时，发起人被一位之前未参与项目的同事取代。新的发起人拒绝了大部分项目工件，并且当前迭代的增量未获批准，导致干系人缺乏信心。项目经理本应采取什么措施来防止这种情况发生？
- 项目进行到一半时，组织变更导致几位关键干系人被替换，并出现了许多新需求。项目经理应该怎么做才能帮助确保项目成功？
- 项目选择委员会正在为来年筛选项目。项目经理应该推荐哪个选择标准？
- 项目预计在两周内完成，但团队成员长时间工作，已显疲态。项目经理应该如何激励团队？
- 项目验收标准要求为新系统用户提供现场培训。由于不可预见的情况，团队必须无限期地远程工作。项目经理应该怎么做？
- 领导层决定采用敏捷方法投资一个新产品，并且规划工作已经开始。项目经理需要交付哪些三项内容来开发该产品？（选择三项。）
- 高级管理层正在推动采用更敏捷的实践，而发起人希望项目采用敏捷方法，项目经理正在使用预测方法管理多个建筑施工项目。在强制推行任何敏捷方法之前，项目经理首先应该做什么？
- 高级管理层要求提供项目信息，以便分析数据并做出决策。项目经理应提供什么才能让高级管理层对项目有更广阔的视野？
- 高级项目团队成员抱怨项目经理事无巨细地管理，并妨碍他们开展工作。当项目经理得知这些问题时，应该怎么做？