En una organización matricial, un gerente de proyecto ejecuta un proyecto de software interno para reducir los conflictos en el sistema de seguimiento de la empresa. Los desarrolladores han implementado la aplicación y está generando algunos beneficios, pero los beneficios completos tardarán en materializarse. ¿Qué debe hacer el gerente de proyecto?

La opción correcta es coordinar con los líderes funcionales del proyecto para validar su preparación para la transición. Aunque el proyecto ha generado algunos beneficios, los beneficios completos tardarán en materializarse. Esto indica que el proyecto está en una fase donde la transición a las operaciones es crucial. El gerente de proyecto debe asegurarse de que los equipos operativos estén listos para asumir el producto y continuar la gestión para la realización de los beneficios a largo plazo. Las otras opciones son incorrectas porque: Continuar gestionando el proyecto hasta que se obtengan todos los beneficios: Esto va en contra de la naturaleza de los proyectos, que tienen un inicio y un fin definidos. La realización de beneficios a largo plazo es responsabilidad de las operaciones, no del proyecto. Solicitar el inicio de un nuevo proyecto para monitorear e informar el logro de los beneficios: Esto es una duplicación innecesaria de esfuerzos y no es la forma estándar de gestionar la realización de beneficios. Actualizar los documentos, marcarlos como finales y cerrar el proyecto: Cerrar el proyecto prematuramente sin asegurar una transición adecuada podría poner en riesgo la realización de los beneficios restantes.