Un vicepresidente senior ha solicitado la creación de equipos más ágiles para ejecutar múltiples proyectos de diferentes duraciones y complejidades en paralelo. Esto reducirá el tiempo que los gerentes de proyecto pueden dedicar a cada proyecto; normalmente dedican el 50% de su tiempo a los proyectos, independientemente de su complejidad. Como líder servicial, ¿qué debe hacer el gerente de proyecto para apoyar esta transformación?

La opción correcta es empoderar al equipo para que desarrolle las habilidades necesarias para llevar el proyecto adelante de forma independiente. En un entorno ágil, el rol del gerente de proyecto evoluciona hacia el de un líder servicial que facilita y empodera al equipo. Al fomentar el desarrollo de habilidades y la autoorganización, el equipo puede asumir más responsabilidades, reduciendo la dependencia del gerente de proyecto y permitiendo que este se enfoque en eliminar impedimentos y guiar la visión. Revisar los activos de los procesos de la organización (OPAs) para evaluar los planes de mitigación de riesgos similares es una acción reactiva y no aborda la causa raíz del problema de capacidad. Crear una entrada de riesgo es importante, pero el empoderamiento del equipo es una solución proactiva y más alineada con los principios ágiles. Emitir una solicitud de cambio para contratar gerentes de proyecto adicionales es una solución de escalado de recursos que no resuelve el problema subyacente de la eficiencia y la autoorganización del equipo en un contexto ágil.