Una empresa que está adoptando un enfoque híbrido llevó a cabo un desarrollo de capacidades centrado en métodos ágiles y facilitación de equipos; sin embargo, los gerentes de proyecto tienen dificultades para motivar al personal ágil recién contratado durante la implementación. ¿Por qué está sucediendo esto?

La respuesta correcta es que las sesiones de desarrollo de capacidades no lograron transferir el concepto de liderazgo de servicio. En un entorno híbrido o ágil, los gerentes de proyecto deben adoptar un estilo de liderazgo de servicio, donde su rol principal es apoyar y empoderar al equipo, eliminando obstáculos y facilitando su trabajo, en lugar de dar órdenes directas. La dificultad para motivar al personal ágil sugiere que los gerentes aún operan bajo un modelo de comando y control, el cual es ineficaz con equipos ágiles que valoran la autoorganización y la autonomía. Las otras opciones son incorrectas porque: "Se espera que los gerentes de proyecto actúen como coaches para los equipos ágiles" es cierto, pero no explica la dificultad de motivación; más bien, es parte de la solución que no se está aplicando. "Los empleados ágiles no están acostumbrados a ser dirigidos por un gerente de proyecto" es una generalización que no aborda la causa raíz del problema, que es el estilo de liderazgo. "Estas dificultades son comunes durante los períodos de transición" es una afirmación verdadera, pero no es la razón fundamental de la falta de motivación; la causa subyacente es la falta de un liderazgo adecuado.