Une entreprise adoptant une approche hybride a mené un renforcement des capacités axé sur les méthodes agiles et la facilitation d'équipe, mais les chefs de projet ont du mal à motiver le personnel agile nouvellement embauché pendant la mise en œuvre. Pourquoi cela se produit-il ?

L'option correcte est que les sessions de renforcement des capacités n'ont pas réussi à transmettre le concept de leadership serviteur. Dans un environnement agile, les chefs de projet (ou Scrum Masters, ou coaches agiles) adoptent souvent un rôle de leader serviteur, où leur objectif principal est de soutenir et de faciliter le travail de l'équipe, plutôt que de la diriger de manière directive. Si les chefs de projet n'ont pas été formés à cette approche, ils risquent de ne pas savoir comment motiver efficacement le personnel agile, qui s'attend à plus d'autonomie et de soutien. Les autres options sont moins précises : Les chefs de projet sont censés agir comme des coachs pour les équipes agiles : Bien que vrai, cela ne répond pas directement à la raison du problème de motivation. Le coaching est une facette du leadership serviteur. Les employés agiles ne sont pas habitués à être dirigés par un chef de projet : C'est une généralisation. Le problème n'est pas la présence d'un chef de projet, mais le style de leadership. De telles difficultés sont courantes pendant les périodes de transition : Bien que les transitions puissent être difficiles, cette option est trop générale et n'identifie pas la cause spécifique du problème de motivation lié au leadership.