Un'azienda che sta adottando un approccio ibrido ha condotto attività di capacity-building incentrate sui metodi agili e sulla facilitazione del team, eppure i project manager faticano a motivare il personale agile appena assunto durante l'implementazione. Perché sta succedendo questo?

La risposta corretta è che le sessioni di capacity-building non sono riuscite a trasferire il concetto di servant-leadership. In un ambiente agile, i project manager (o Scrum Master, Agile Coach) dovrebbero adottare un approccio di servant-leadership, supportando il team e rimuovendo gli ostacoli piuttosto che dirigere il lavoro. Se il personale agile appena assunto non è motivato, è probabile che i project manager stiano ancora operando con uno stile di comando e controllo, che è in contrasto con i principi agili e demotiva i team auto-organizzati. Le altre opzioni sono meno precise: "Ci si aspetta che i project manager agiscano come coach per i team agili" è vero, ma non spiega la mancanza di motivazione se non viene applicata la servant-leadership. "Il personale agile assunto non è abituato a essere guidato da un project manager" è parzialmente vero, ma il problema non è la guida in sé, quanto lo stile di guida. "Tali difficoltà sono comuni durante i periodi di transizione" è un'affermazione generica che non identifica la causa specifica del problema.