Un vicepresidente senior ha richiesto la creazione di team più agili per gestire in parallelo più progetti di varia durata e complessità. Ciò ridurrà il tempo che i project manager possono dedicare a ciascun progetto; normalmente dedicano il 50% del loro tempo ai progetti, indipendentemente dalla complessità. In qualità di servant leader, cosa dovrebbe fare il project manager per supportare questa trasformazione?

La risposta corretta è "Dare al team la possibilità di sviluppare le competenze necessarie per portare avanti il progetto in modo indipendente". Come servant leader, il project manager deve rimuovere gli ostacoli e potenziare il team. In un ambiente agile, i team sono auto-organizzati e interfunzionali. Consentire loro di sviluppare le competenze per gestire i progetti in modo indipendente riduce la dipendenza dal project manager e supporta la trasformazione agile. "Rivedere gli asset dei processi organizzativi (OPA) per valutare i piani di mitigazione per rischi simili" è una buona pratica, ma non affronta direttamente l'obiettivo di rendere i team più agili e indipendenti. "Creare una voce di rischio relativa alla capacità del project manager e sviluppare un piano di mitigazione" è un'azione reattiva che non promuove l'autonomia del team. "Emettere una richiesta di modifica per assumere project manager aggiuntivi in base all'aumento del carico di lavoro" è una soluzione a breve termine che non si allinea con i principi agili di potenziamento del team e auto-organizzazione.