PMI認定試験の解答
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PMI Project Management Professional (PMP) Certification すべての試験問題
- 15日間のスプリントの4日目に、スクラムチームはバーンダウンチャート（図参照）を確認します。チームは次に何をすべきですか？
- 200人のユーザーに新しいソフトウェアをデプロイする際に、プロセスを見落としたため、一部のユーザーがコンピューターのデータを失いました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 2か月後、チームは潜在的な障害として、ベンダーの納期遵守状況、サブシステムの技術的パフォーマンス、および別の部門との対立を提起しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 2つのプロトタイプにおけるラベリングエラーにより、異なる破壊試験計画が必要となり、チームの士気が低下しました。プロジェクトリーダーは何をすべきですか？
- 2週間のスプリント中に、プロダクトオーナーは、規制順守要件の見落としを発見しました。この要件は、このスプリント中に完了しないと、組織がペナルティに直面します。プロジェクトマネージャーは、このリスクを軽減するために何をすべきですか？
- 2人のチームメンバーが、イテレーションタスクに使用するテクノロジーについて議論しています。予測型アプローチはイテレーションに分割されており、プロジェクトスケジュールを危険にさらさないためには、イテレーションを時間通りに完了させる必要があります。プロジェクトマネージャーはこれをどのように解決し、チームが次のイテレーションに進むのを助けるべきですか？
- 2人のチームメンバーが専門的な意見の相違によりパフォーマンスが低下しています。プロジェクトマネージャーが主張しても、彼らは話し合って問題を解決することを拒否しています。プロジェクトマネージャーは次にどの紛争解決テクニックを使用すべきですか？
- 2人のチームメンバーが対立しています。メンバーAは、メンバーBが常に自分の話を遮り、アドバイスを無視すると言っています。メンバーBはフィードバックを受け入れようとしません。この問題を解決するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 2人のプロジェクトチームメンバーが頻繁に対立し、それがプロジェクトに悪影響を及ぼしています。プロジェクトマネージャーはこの状況にどのように対処すべきですか？
- 2人の機能マネージャーが成果物に対して矛盾する要件を提示し、その解決のための会議を拒否しています。スポンサーは彼らとの会議を招集しました。プロジェクトマネージャーはその会議でどのような戦略を用いるべきですか？
- 3か月後に量産が予定されていますが、必要な認証には少なくとも6か月かかります。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 4か月間のプロジェクトが8つのイテレーションに分割されました。最初のレトロスペクティブで、チームは主要なプロジェクト要件の経験を持つメンバーが1人しかいないことを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 4回のスプリントを含むハイブリッドソフトウェアプロジェクトにおいて、スプリント3の終了時点で、アーンドバリュー (EV) は500,000米ドル、計画バリュー (PV) は550,000米ドルです。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 4人からなるプロジェクトチームは、ある国の従業員と契約社員向けに全社的なアプリケーションを展開する必要があります。厳しい納期に対応するため、展開と変更管理の経験が豊富な現地企業と契約することになりました。プロジェクトマネージャーは、どのようにして現地企業に権限を与えるべきでしょうか？
- 4大陸にチームが分散している国際的なプロジェクトで、チームは最近のイテレーションの進捗に満足していますが、進捗状況を把握していない上級ステークホルダーは、プロジェクトが失敗するのではないかと懸念しています。プロジェクトマネージャーは、ステークホルダーの懸念にどのように対処すべきですか？
- 5つのアジャイルチームが共同でリリースを計画しました。途中で、各チームは順調な進捗を報告しましたが、製品レベルで作業を統合すると、多くの統合問題が発生しました。リリースの進捗は低下し、コミットされたコンテンツは達成不可能に見えます。何を変えるべきでしたか？
- 5つのイテレーションにわたる100のユーザーストーリーのアジャイルプロジェクトでは、各ユーザーストーリーの価値は50米ドルです。現在までの実際のコストは2,000米ドルで、50のユーザーストーリーが納品されています。どの記述が正しいですか？
- 5回のスプリントを終え、残り3回のスプリントとなった時点で、開発者が4週間の休暇を取ることになり、一時的な代替要員もいません。これは納品に大きな影響を与えるでしょう。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 5日間の重要な期間と100,000ドルの予備費があります。それぞれ20,000ドル、1日かかる5つのアクションを計画しました。3日後、2つのアクションを完了し、80,000ドルを費やしました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 6回のイテレーションのうち、現在4回目のイテレーションにあるアジャイルプロジェクトで、チームメンバーが後任なしに会社を辞めました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 6回のイテレーションのうち2回目のイテレーション中に、チームは主要な成果物が新しいデバイスの入手にかかっていることを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 6回のイテレーションのうち3回目のイテレーションの開始時に、計画段階でいくつかの要件が不明確で開始できないことが判明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 6回のイテレーションのうち4回目で、チームメンバーがイテレーション計画中にコンピューターが動作しないことを報告しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 6回のイテレーションのうち5回目のイテレーションの終盤で、顧客が残りのイテレーションのキャパシティを超える新しい規制機能を要求しました。プロジェクトリーダーは何をすべきですか？
- 7回のイテレーションのうち6回目に、チームメンバーがデイリーミーティングで主要な機能に予想よりも時間がかかると報告しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 8回のイテレーションのうち2回目で、プロジェクトマネージャーは、あるチームメンバーがデイリーミーティングで常に指示を出し、チームを不快にさせ、作業を妨げていることに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 8人のエキスパートコンサルタントが、製品開発プロセスのある特定のパートに6か月間従事します。プロジェクトマネージャーは、このチームを成功させるためにどのようにサポートすべきですか？
- 8人のプロジェクトチームが複雑なプロジェクトに取り組んでいます。チーフテクニカルデザイナーは一人で作業することを好み、会議で発言することはめったにありませんが、優れたデザインを提供します。テクニカルリードはエネルギッシュで、頻繁に意見を述べ、議論で常にアイデアを明確にしています。プロジェクトマネージャーはチームのパフォーマンスを向上させるために何をすべきですか？
- 9か月のプロジェクトの開始時、プロジェクトマネージャーは特定のタスクがスケジュールから外れるだろうと述べました。キックオフ時に、主要なステークホルダーが異議を唱え、そのタスクがプロジェクトの主要な価値であり、時間通りに完了しなければならないと主張しました。プロジェクトマネージャーは、開始時におけるステークホルダーからの強い反発の可能性を減らすために、何をすべきでしょうか？
- BMSプロジェクトは試運転中であり、引き渡しが間近に迫っています。しかし、プロジェクトチームと運用チームのどちらもBMSを適切に操作できず、スケジュール遅延のリスクが高まっています。これを回避するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- CPI (コストパフォーマンス指標) が 0.65 のプロジェクトを引き継ぎました。監査の結果、コスト見積もりが類推によって行われ、何かが漏れていたことが判明しました。これを回避するにはどうすべきでしたか？
- EVM（アーンドバリューマネジメント）分析の結果、費やされたコストが提供された価値よりも高いことが示されています。チームは要件にない小さな機能を追加しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ITプロジェクトの透明性の欠如に不満を抱いている主要なステークホルダーが、プロジェクト会議への出席を拒否しています。アジャイルプロジェクトマネージャーは、このステークホルダーをどのように関与させるべきですか？
- IT企業のプロジェクトマネージャーが、5か国と4つのタイムゾーンにまたがるチームメンバーでプロジェクトを開始します。スポンサーやステークホルダーとの初期の会議では、参加者が遅れて参加したり、インターネット接続の問題が発生したり、言語の壁に直面したりしました。プロジェクトマネージャーはチームのコミュニケーションを改善するために何をすべきですか？
- PMO の状況報告中に、CEO はすべてのプロジェクトが突然グリーンからレッドに変わったことに危機感を覚えました。上級管理職は従来の進捗状況とコストの報告を好み、引き続きその情報を見たいと考えています。PMO はプロジェクトの健全性の報告方法をどのように改善すべきですか？
- PMOは、コストとスケジュールの両方で遅れている予測型プロジェクトに、ハイブリッドアプローチの経験を持つプロジェクトマネージャーを割り当てます。プロジェクトマネージャーが立ち上げを進めている間にもプロジェクトはさらに遅れ、ステークホルダーは上級管理職にプロジェクトマネージャーの交代を求めます。プロジェクトマネージャーはこの状況をどのように処理すべきでしょうか？
- アーンドバリュー分析を準備している際に、プロジェクトマネージャーは以下を報告しました。 承認済みワークパッケージのコスト見積もり = US$9,500 コンティンジェンシーリザーブ = US$500 マネジメントリザーブ = コンティンジェンシーリザーブの10% 達成率 = 50% 計画達成率 = 40% 実コスト (AC) = US$4,500 現在の完成時総予算 (BAC) は達成可能と見なされています。ベースラインを達成するために、残りの作業で必要とされるコストパフォーマンス要因はいくつですか？
- サードパーティのサプライヤーがサービスの支払いを要求しています。契約では、組織がクライアントから支払いを受け取った後に支払いが行われると規定されています。サプライヤーは給与を支払うことができず、迅速に支払われなければスタッフを引き上げると警告しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- サードパーティ製のホスト型システムを実装しているチームは、Go-Liveの直前に機能を追加するよう求められました。チームは納期に対するリスクを特定し、要求された機能の一部が合意されたスコープと矛盾すると述べました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- サーバントリーダーとして活動しているプロジェクトマネージャーが、チームのパフォーマンス不足により、重要な道路建設プロジェクトの納期達成に苦慮しています。プロジェクトをスケジュール通りに戻すために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- アジャイルアプローチを使用して、プロダクトオーナーはバックログ項目を高いビジネス価値があり、実装が容易であるとマークします。チームは、ビジネス価値が低く複雑度の高い別のバックログ項目に強い依存関係があることを特定します。プロジェクトマネージャーはバックログの優先順位付けをどのようにサポートすべきですか？
- アジャイルアプローチを使用して製品をリリースする際、チームは第2スプリントで未知の技術的問題に遭遇しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルチームが、リスクを深刻度別にブレインストーミングし、優先順位を付けています。特定されたリスクに対して、チームは何をすべきですか？
- アジャイルチームが、優先度の高い重要な機能を最初のイテレーションで完了できず、2番目のイテレーションでも完了できるか疑わしいと考えています。チームはどうすべきですか？
- アジャイルチームがプロジェクトの品質基準を確立しています。プロジェクトマネージャーはどのようにチームを指導すべきですか？
- アジャイルチームが計画されたペースを維持できないため、スプリントに一貫して失敗しています。プロジェクトマネージャーは、将来のスプリントの失敗を防ぐために何をすべきですか？
- アジャイルチームが新しいプロジェクトを開始しました。プロジェクトマネージャーは、いつチームの最初のリトロスペクティブをスケジュールすべきですか？
- アジャイルチームが新しく結成されましたが、苦戦しています。イテレーションのコミットメントを繰り返し達成できず、メンバー間の対立も発生しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- アジャイルチームが製品のバージョン2をリリースしましたが、フィードバックによると、ユーザーエクスペリエンスを損なうバグが多数存在することが判明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルチームが提供した製品は、別の専門チームによる認定を受ける必要がありますが、その2番目のチームは成果物の受け取りを数か月遅らせています。サーバントリーダーは何をすべきですか？
- アジャイルチームで、一部のメンバーがより高い自律性を求めています。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- アジャイルチームにおいて、ソリューションデザイナーが設計の詳細を文書化せずに口頭で頻繁に共有するため、誤解が生じています。アジャイルリーダーは何をすべきですか？
- アジャイルチームのリーダーは、チームメンバーがチームの進捗を遅らせ、プロジェクトが遅延するリスクにさらされている阻害要因に苦しんでいることを発見しました。チームリーダーは何をすべきですか？
- アジャイルチームのシニアメンバーが突然辞任しました。そのメンバーの退職後、残されたチームメンバーは必要な情報にアクセスできず、成果物を完成させることができません。プロジェクトマネージャーはこれを防ぐために何をすべきだったでしょうか？
- アジャイルチームのメンバーが、開発プラットフォームにアクセスするために、他のメンバーのパスワードを頻繁に借りています。コードのバージョンが不正に変更され、誰も責任を負いません。これを防ぐためにプロジェクトリーダーは何をすべきでしたか？
- アジャイルチームは、6カ国で製品をリリースする予定です。各国には共通のベースに加えて独自の要件があります。ベース開発には6ヶ月かかり、各国のカスタマイズにはさらに1ヶ月かかります。国ごとの予想収益は同じです。プロジェクトマネージャーはどのリリース戦略を推奨すべきですか？
- アジャイルチームは、いくつかのイテレーションにわたってインフラストラクチャ製品を段階的に提供しています。3回目のイテレーションの途中で、会社は、インフラストラクチャでサポートされているオペレーティングシステムが次の四半期に終了し、数千台のマシンに影響を与えると発表しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- アジャイルチームは、ロボットと連携する産業システムを開発する必要がありますが、チームには以前の経験がありません。チームメンバーは学習したいと考えており、それがプロジェクトの遅延につながる可能性があります。これはどのように対処すべきですか？
- アジャイルチームは、顧客にとって目に見える成果物にはならない、技術的に複雑な要件に対応しなければなりません。この要件の開発を改善するために、プロダクトマネージャーはどのようなガイダンスを与えるべきですか？
- アジャイルチームは、主要な政府製品に対する必須の変更を6か月以内に実装する必要があります。チームリーダーは次に何をすべきですか？
- アジャイルチームは、製品の複雑性が高いプロジェクトにおいて、提供される作業を最大化する必要があります。チームのコラボレーションを改善するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルチームは2週間のスプリントの途中にあり、構築中のプロダクトインクリメントに自信がありません。スプリント終了まで待つのではなく、今すぐプロダクトオーナーに検証してもらいたいと考えています。このリスクを軽減するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルチームは開発の初期段階にあり、すでに顧客への機能提供を開始しています。チームはリスクを特定し、軽減戦略を策定しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- アジャイルチームは複数のリソースを割り当てることでスケジュールを短縮しようとしていますが、技術環境では機能ごとに1つのリソースしか許可されていません。チームは環境をアップグレードする予定ですが、今後の進め方について合意できません。最初に何をすべきですか？
- アジャイルイテレーションで、チームは40ストーリーポイントを計画しましたが、30ストーリーポイントを完了しました。スケジュール実績指数 (SPI) はいくつですか？
- アジャイルソフトウェアプロジェクトにおいて、リリースごとに品質問題が発生し、多くの本番環境での問題を引き起こしています。プロジェクトマネージャーは、これを解決し品質を向上させるために何をすべきですか？
- アジャイルなデータベース移行は、ほぼすべてのビジネスユニットに影響を与えます。プラットフォームのサポート終了日までに完了させる努力にもかかわらず、新たな障害が発生したため、古いプラットフォームをさらに1年間、より高いサポート費用で使用しなければならなくなりました。プロダクトオーナーは何をすべきですか？
- アジャイルに移行中のチームが、かんばんボードを使用しています。日次ミーティングでは順調な進捗が報告されますが、ボードのカードが「完了」に移動しません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルに移行中の企業にプロジェクトマネージャーが加わりました。一部のステークホルダーはプロジェクト全体を事前に定義し計画することを望んでいますが、スポンサーは継続を確実にするために迅速な成果を必要としています。プロジェクトマネージャーはどの方法を使用すべきですか？
- アジャイルに移行中の組織が新しいチームを編成しました。プロジェクトは難航しており、チームのベロシティは大きく変動し、スプリントごとにコミットされた量よりも少ない成果しか出せていません。技術力の高い新しいプロジェクトリーダーが任命されました。プロジェクトリーダーは何をすべきですか？
- アジャイルに不慣れなプロジェクトチームが進行中です。最初のスプリントレビュー後、十分な作業フローがないため、チームのパフォーマンスが低下しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルに不慣れなプロジェクトマネージャーは、不明確なプロジェクト目標と未定義の完了の定義 (DoD) が原因で、他のプロジェクトが停滞し、スポンサーが繰り返し機能の追加を要求していることに気づきました。これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルのスプリントレビューで、プロジェクトマネージャーはスプリントの目標が達成されなかったと報告しました。プロダクトオーナーは早々に退席し、チームは新しいユーザーストーリーに欠陥がなく、新しい要件もなかったため、困惑しています。プロジェクトマネージャーは今後、これを避けるために何をすべきですか？
- アジャイルの税務関連プロジェクトにプロジェクトマネージャーがアサインされました。以前のプロジェクトからの教訓として、税務の専門家であり、協力を惜しまない主要なステークホルダーがいることが判明しています。プロジェクトマネージャーはこの情報をどのように活用すべきですか？
- アジャイルパイロットのサーバントリーダーとして、3回のスプリントの後、チームがデモを行い、主要なステークホルダーから否定的なフィードバックを受けました。しかし、機能はプロダクトオーナーの受け入れ基準を満たしていました。チームは混乱しています。プロジェクトマネージャーは、製品の拒否をどのように軽減すべきですか？
- アジャイルファシリテーターが新しいプロジェクトのためにチームを編成しましたが、ファシリテーターとチームはこれまで一緒に仕事をしたことがありません。ファシリテーターが最初に行うべきことは何ですか？
- アジャイルフレームワークを使用する新しいプロジェクトにプロジェクトマネージャーが割り当てられました。スポンサーは、ビジネスケースを構築するためのコスト見積もりを要求しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルプラクティスに精通した新しく結成されたチームは、パフォーマンスの期待に応えていますが、多くのメンバーは日常業務に飽きています。プロジェクトリーダーは何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトが、固定価格の暗号通貨でクライアントに納品されます。暗号通貨の変動性があるため、両当事者は、各イテレーションでスコープをイテレーション終了時の暗号通貨の価値に合わせて調整し、合意された価格に達した時点でプロジェクトを停止することに同意しました。どの方法を使用すべきですか？
- アジャイルプロジェクトが、新たに発表された企業監査の対象となりました。プロジェクトマネージャーは来週、最初の監査人会議に出席する予定です。プロジェクトマネージャーはどのように準備すべきですか？
- アジャイルプロジェクトが6か月前に開始されましたが、一部のチームメンバーが同じ時間に利用できないため、デイリーミーティングの時間について意見が対立しています。プロジェクトマネージャーは、チームが自己組織化し、ミーティング時間を決定すべきだと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトが最初のリリースに近づいており、運用チームが製品をサポートすることになっています。プロジェクトマネージャーは、適切なサポートを確実にするために何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトが約45%完了しましたが、ほとんどのチームメンバーがサイロ化して作業しており、互いの作業を理解していません。このコミュニケーションの機能不全の最も可能性の高い原因は何ですか？
- アジャイルプロジェクトにおいて、あるチームメンバーがタスクを期限内に完了できない可能性があり、チームの作業が滞るリスクがあると警告しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトにおいて、スポンサーがプロジェクトリードに対し、役員がプロジェクトの進捗状況について最新情報を求めていると伝えてきました。プロジェクトリードはどうすべきですか？
- アジャイルプロジェクトにおいて、価値がないと思われる組織のプロセスに従うことについて意見の対立が生じました。最も優先されるべきものはどれですか？
- アジャイルプロジェクトにおいて、納品された製品の一部が期待を満たしていないため、ステークホルダーは不満を抱いています。プロジェクトマネージャーがステークホルダーの期待についてチームに尋ねると、チームはプロジェクトの目的のみを挙げます。プロジェクトマネージャーは、ステークホルダーの期待、関心、影響力についてチームに再認識させる以外に、これを改善するために何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトには、さまざまなユーザープロファイルに対応する幅広い製品機能があり、共通の受け入れ基準を定義するのが困難です。プロジェクトマネージャーは、各機能に適切な受け入れ基準が適用されるようにするにはどうすればよいですか？
- アジャイルプロジェクトには、高、中、低の優先度で分類された要件があります。チームは、非常に多くの項目が高優先度とマークされているため、次に何に取り組むべきか不明確であると述べています。プロジェクトマネージャーは何を推奨すべきですか？
- アジャイルプロジェクトのプロジェクトマネージャーが、エンゲージメントの高いチームを作りたいと考えています。プロジェクトマネージャーはどのようにこれを達成すべきですか？
- アジャイルプロジェクトの開始時に、プロダクトオーナーは完成した製品を1年間待つよりも、開発中に機能を段階的にリリースすることを望んでいます。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトの実行中に、組織の戦略的目標がデジタル変革の推進へとシフトしました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトは、16回のイテレーションのうち8回目を迎えています。前回のイテレーションレビューの後、セキュリティ部門から、プロジェクトが満たすべき規制要件に関するフィードバックがありました。プロジェクトマネージャーは、どの2つのアクションを取るべきですか？（2つ選択してください。）
- アジャイルプロジェクトは、3回目の2週間のイテレーションに入っています。予測型プロジェクトの経験しかない新しい運用ディレクターが、週次のプロジェクトステータスレポートを要求しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトは、6か月にわたって毎週順調に進捗していると報告されていましたが、最終週に技術的な障害が発生し、納品が危ぶまれました。これを防ぐために、プロジェクトマネージャーはもっと早く何をすべきだったでしょうか？
- アジャイルプロジェクトは、6回のイテレーションのうち2回目を迎えています。主要なステークホルダー（マーケティングディレクター）が、ハイレベルなプロジェクトレポートを要求しています。プロジェクトリーダーは何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトは、8回のイテレーションのうち5回目に入っています。計画後、新しい競合他社が出現し、市場シェアを守るためにより迅速に行動する必要があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトマネージャーが、予算を30%削減するよう求められました。この小規模チームの予算は、主にリソースに充てられています。制約のある環境で価値を提供し続けるために、プロジェクトマネージャーはどのような戦略を用いるべきですか？
- アジャイルプロジェクトマネージャーが、要件定義書をエピック、ケイパビリティ、フィーチャー、およびストーリーに変換したいと考えています。プロジェクトマネージャーは、ストーリーの期間を何イテレーションで見積もるべきですか？
- アジャイルプロジェクトマネージャーがショッピングセンターを建設する会社に入社し、プロジェクトに関連するアジャイルプラクティスを導入したいと考えています。ステークホルダーの賛同を得るにはどうすればよいですか？
- アジャイルプロジェクトマネージャーは、あるチームメンバーが、他のチームメンバーが後で必要とする可能性のある特定の分野で深い知識を習得していることに気づきました。アジャイルプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイルプロジェクトマネージャーは、最近のイテレーションでチームの勢いが失われていることに気づきました。チームのパフォーマンスを分析するために使用すべきツールはどれですか？（2つ選択してください。）
- アジャイルプロジェクトを引き継いだ後、不明確な製品要件が原因で開発中に問題が繰り返し発生していることがわかりました。プロジェクトマネージャーはこれにどのように対処すべきですか？
- アジャイルプロジェクト中に、チームはリソースを失い、新しい要件がバックログに追加されました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- アジャイルを導入した組織は、以前はステークホルダーに週次進捗メールを送っていました。開発チームは現在、バーンダウンチャートとカンバンボードを使用して進捗状況を示しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジャイル変革の最中、経営陣はプロジェクトのスコープに対するコントロールを失うことを懸念しています。このリスクを軽減するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- アジリティ、市場適応性、市場提供物への迅速な対応が重要な成功要因となる主要な主力ソリューションを提供するために、プロジェクトマネージャーが選ばれました。会社の成功を確実にするために、プロジェクトマネージャーが実施すべき重要な活動の1つは何ですか？
- あなたのチームは、6週間以内にレガシーアプリケーションに規制コンプライアンス機能をリリースする必要があります。スタンドアップで、ある開発者が、割り当てられたデザイナーがタスクを完了するまで主要な機能がブロックされており、リリース日に大きなリスクが生じていると報告しました。あなたは何をすべきですか？
- あなたは、アジャイルを初めて導入するチームを率いています。キックオフで、チームメンバーがアジャイルアプローチを使用してリスクをどのように管理するかを尋ねました。どのように回答すべきですか？
- あなたは、異なる国やタイムゾーンにいるチームメンバーで構成されるプロジェクトを管理しています。個々の貢献は許容範囲内ですが、特にグループ活動において、チーム全体のパフォーマンスが低いです。どうすべきですか？
- あなたは、仮想チームを擁するマトリックス組織におけるソフトウェアプロジェクトのプロジェクトマネージャーです。機能マネージャーから、ソフトウェアをテストするためのリソースが利用できない可能性があると告げられました。次に何をすべきですか？
- あなたは、厳格な納期を伴うアジャイルソフトウェアプロジェクトを管理しています。クライアントは前回のデプロイが受け入れテストに失敗したと言いますが、開発リーダーは仕様を満たしていると主張し、クライアントの仕様の証拠を提示しています。あなたは何をすべきですか？
- あなたは、数週間で完了しなければならない緊急プロジェクトにアサインされました。この作業は地域社会に影響を与え、学校の近くで行われます。あなたは学校と連携して、学校のニーズを把握しました。作業が円滑に進むようにするには、どうすればよいですか？
- あなたは、戦略的プログラム内で初めてアジャイルを使用する、技術的に複雑なプロジェクトを率いています。役員がスコープの進捗状況を確認するために会議に参加したいと考えています。あなたはどうすべきですか？
- あなたは、組織にとって初めてのアジャイルプロジェクトにアサインされました。チームにはアジャイルの経験がありません。ハイレベルなスコープは存在しますが、チームは最初に何に取り組むべきか不明確です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あなたは、多様な世代からなるプロジェクトチームを管理しています。勤務時間はプロジェクト開始時に合意されましたが、あるチームメンバーが個人的な都合により、その時間では働けなくなったと後で申し出てきました。あなたはどうすべきですか？
- あなたは、短期間で低予算の小規模プロジェクトを管理しています。組織内にはさまざまな関心レベルの多くのステークホルダーがいます。ステークホルダーに対してどのようなアプローチを使用すべきですか？
- あなたは、地理的に分散した大規模な組織でデジタルトランスフォーメーションを主導しています。プロジェクトの実行中、従業員や部門長は、プロジェクトとその成果について異なる認識や期待を表明しています。このことがプロジェクトの成功を脅かす可能性があると懸念しています。これを解決するために、どのような2つの行動を取るべきですか？（2つ選択してください。）
- あなたは、定義が不十分な社内プロジェクトを管理しています。上層部からいくつかの変更要求が提出されました。まず何をすべきですか？
- あなたは、複数の国とタイムゾーンにまたがる信頼できるグローバルチームを率いており、タイムリーな意思決定が必要です。プロジェクトを円滑に進めるために、どのように委任を処理すべきですか？
- あなたは、理想的なビジネス状態のソリューションを求めているものの、それをどのように実現すればよいか確信が持てない顧客のために、複雑なアプリケーションを構築する重要なプロジェクトにアサインされました。どのコラボレーションモデルを推奨すべきですか？
- あなたはグローバルプロジェクトにおいて、自国のスコープを管理しています。グローバルとローカルの責任範囲は明確に分かれていますが、最近のスプリントには、グローバルチームが担当すべきだとあなたが考えるリクエストが含まれています。あなたはどうすべきですか？
- あなたはスタートアップ企業のプロジェクトマネージャーで、重要かつ納期が厳しく、時間的制約のあるプロジェクトを率いています。あるチームメンバーが、繰り返し完了すると約束したにもかかわらず、割り当てられた成果物を期限内に納品できませんでした。次に何をすべきですか？
- あなたはハイブリッドライフサイクルを使用するソフトウェアプロジェクトのプロジェクトマネージャーです。計画中に、クリティカルパスアクティビティの技術リソースが利用できない可能性があるというリスクを特定しました。そのアクティビティが開始する1週間前に、割り当てられたエンジニアが個人的な緊急事態により休暇を取ります。次に何をすべきですか？
- あなたは孤立した場所で建設プロジェクトを主導しています。チームの病気や欠勤など、困難な状況により遅延が発生しています。プロジェクトを軌道に乗せるには、これらの問題にどのように対処すべきですか？
- あなたは主要なプロジェクト指標を定期的にステークホルダーとレビューしています。スポンサーは、役員レベルでプロジェクトの状況を伝えるためにあなたのリスク登録簿を使用していると言います。リスク登録簿がリスクを正確に報告するようにするには、どうすればよいですか？
- ハードウェアサプライヤーが納品遅延と部品の欠品を起こしました。会社は契約をキャンセルし、海外のサプライヤーを利用する予定です。プロジェクトマネージャーは、この件を進めるために最初に何をすべきですか？
- マーケティングチームが、複数の部門を横断する多くの関係者が関わる複数年間のイニシアチブを計画しています。プロジェクトマネージャーが任命され、現在計画フェーズにあります。プロジェクトマネージャーは最初にどの項目を作成すべきですか？
- マーケティングチームは、既存製品を刷新するためのアイデアを開発しています。マーケティング担当役員は、プロジェクトマネージャーに対し、ローンチを成功させるために必要な対策が講じられていることを確認するよう求めました。プロジェクトマネージャーは何に注力すべきでしょうか？
- マーケティンググループはハイブリッドアプローチを採用しようとしています。マーケティングディレクターはハイブリッドに関する知識が不足しており、そのサポートが必要な主要なステークホルダーです。プロジェクトマネージャーはそのサポートを得るために何をすべきですか？
- あるIT企業のオフィスが、新たな政府規制により突然閉鎖され、全従業員がリモートワークを開始しました。プロジェクトチームAは、2週間後に重要な納品を控えています。プロジェクトマネージャーは、納品が遅れることを顧客にすぐにメールで伝えましたが、顧客は上級管理職にエスカレートしました。プロジェクトマネージャーは、どのように対応すべきだったでしょうか？
- あるアジャイルチームが金融機関で働いており、スポンサーはアジャイルがコンプライアンス基準を満たさないのではないかと懸念しています。プロジェクトマネージャーはこのリスクをどのように軽減すべきですか？
- あるチームが、ステークホルダーへのデモに向けて3回目のリリースを完了しようとしています。開発者の下請け業者が資金繰りの問題を報告し、今後のイテレーションで同じリソースを提供できないと伝えてきました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- あるチームが、スポンサーボーナスを獲得するためにマイルストーンの期日達成を目指しています。予期せぬ問題とコミュニケーション不足が原因で、ミスや遅延が発生しました。緊張が高まり、スポンサーは懸念を抱いています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？
- あるチームが、以前、顧客が要求事項を明確に指定できなかったために困難を経験した顧客とのプロジェクトを開始しようとしています。プロジェクトマネージャーは、この障害を取り除くためにどのようなアプローチを取るべきですか？
- あるチームが2か月間作業していますが、計画したユーザーストーリーを常に達成できていません。プロジェクトマネージャーはこの問題にどのように対処すべきですか？
- あるチームがイテレーション中に複数の問題に直面しました。プロジェクトリーダーは議論を促進し、チームは新しいチーム合意を作成しました。次のイテレーションで、同じ問題のいくつかが再発しました。プロジェクトリーダーは次に何をすべきですか？
- あるチームがデプロイを完了しようとしていますが、顧客からの重要な情報を待っています。顧客は情報の送信を繰り返し延期し、デプロイを遅らせています。この遅延を防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- あるチームが以前のプロジェクトのレポート形式を再利用しましたが、新しいステークホルダーはそれらのレポートからプロジェクトの状況を完全に理解していません。プロジェクトマネージャーは今後、これにどのように対処すべきですか？
- あるチームが航空機用の新しいフライトコントロールソフトウェアを開発・テストしましたが、いくつかの規制要件を満たす必要があります。プロジェクトマネージャーはコンプライアンスを確実にするために何をすべきですか？
- あるチームが最近アジャイルを導入しました。デイリースタンドアップで、彼らは遅延に関する懸念を表明しました。プロジェクトリーダーはプロダクトオーナーと協力して機能の明確化を図り、その後チームにすべての機能を迅速に進めるよう指示しました。スプリントは終了していますが、提供される機能が少なかったり、品質が低かったりしています。プロジェクトリーダーは成果を改善するために何をすべきだったでしょうか？
- あるチームが複数の無線周波数で製品をテストしています。2週間後に施行される予定の新しい政府方針により、企業は周波数テストの承認とライセンスを取得する必要が生じます。チームはテストの80%を完了しており、完了までにあと4週間かかります。承認が得られるまで、プロジェクトマネージャーはどの2つのアクションを取るべきですか？（2つ選択してください。）
- あるチームは、イテレーションごとに機能を提供し、各イテレーション後に顧客を招いてレビューを行っています。顧客は不在であることが多く、レビューが遅延し、手戻り作業が増加しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるチームは、顧客プロジェクトにおいて必須のサイバーセキュリティコンプライアンスに従う必要があります。プロジェクトマネージャーはどのようにコンプライアンスを監視すべきですか？
- あるチームメンバーが、レトロスペクティブで話し合われた別のチームメンバーに関するネガティブな詳細を、そのチームメンバーの機能マネージャーに伝えました。プロジェクトマネージャーがこのことを知りました。プロジェクトマネージャーはどの2つの行動を取るべきですか？（2つ選択してください。）
- あるチームメンバーが2回のイテレーションでパフォーマンスが低かった。2回のフィードバックセッションと、リソースマネージャーおよびスポンサーへのエスカレーション後も、改善が見られない。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきか？
- あるチームメンバーがイベントを主催し、仕事用のカレンダーを通じて数人の同僚を招待しました。招待されなかった別のチームメンバーは、いくつかのスタンドアップ中に著しく集中力を欠いているのが目立ちました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるチームメンバーが会議中に議論のトピックを常に長引かせ、必要以上の時間を費やしています。他のメンバーは、自分の時間が尊重されていないと感じています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるチームメンバーが割り当てられたタスクの完了に苦労しており、他のチームメンバーは同様の作業により多くの経験を持っています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるチームメンバーが今週2度目の割り当てられた作業を納期までに完了できず、チームが合意した目標を達成することが不可能になりました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるチームメンバーのパフォーマンスは過去1年間着実に向上し、他のメンバーを上回っています。プロジェクトマネージャーは、他のメンバーの意欲を削ぐことを避けるため、公に評価することを控えてきましたが、このトップパフォーマーが報われなければ離職するのではないかと懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？
- あるチームメンバーは、チームミーティングに日常的に欠席しますが、割り当てられた作業は常に期限内に完了します。他のチームメンバーは、この人物がミーティングに出席すべきだと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるチームメンバーは、過去のプロジェクトでの個人的な衝突が原因で、現在のプロジェクトでの作業に不安を感じていますが、プロジェクトマネージャーは彼らが価値を付加できると信じています。このチームメンバーの貢献を最大化するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるチームメンバーは、議論ではほとんど発言しませんが、割り当てられたタスクは常に期限内に完了します。プロジェクトマネージャーは、この人物の強みを最大限に活用するにはどうすればよいでしょうか？
- あるチームメンバーは、他のメンバーよりも完了した項目が少ないため、自分のパフォーマンスが低いと感じ、否定的で無気力になり、コラボレーションと生産性が低下しています。プロジェクトマネージャーはチームのパフォーマンスを向上させるために何をすべきですか？
- あるチームメンバーは、頻繁に指示やガイダンスを求め、成果物の提供が遅れています。プロジェクトマネージャーは、このチームメンバーをどのように支援すべきですか？
- あるチームメンバーは継続的に改善を行い、他のメンバーのロールモデルおよびメンターとして行動しています。プロジェクトマネージャーは、この人物のコミットメントをどのように評価すべきですか？
- あるイテレーション中に、計画されたアクティビティがより複雑になったが、できるだけ早く提供する必要がある。どの方法を使用すべきか？
- あるインターンがスプリントの途中で重要なリソースを置き換え、シニアエンジニアから指導を受けました。2か月後、プロジェクトは危機的な状況に陥り、リリース目標が1か月遅れました。これを避けるためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- あるクライアントが、2年前に同じ都市で完了したプロジェクトを複製するよう依頼しており、同じコストと期間を期待しています。計画を最終決定する際、プロジェクトマネージャーはベースラインコストが元のプロジェクトよりもはるかに高いことに気づきました。これを避けるために、プロジェクトマネージャーは何ができたでしょうか？
- あるコンサルティング会社は、プロジェクトが32か月続くにもかかわらず、18か月間の契約を結び、プロジェクト途中で予期せぬ再入札を余儀なくされました。これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- あるスタートアップ企業がクラウドベースのアジャイルおよびDevOpsトレーニングモジュールをリリースしましたが、QAがデプロイ前に検査しなかったため、顧客体験が損なわれました。プロジェクトマネージャーが直面している問題は何ですか？
- あるソフトウェアデリバリープロジェクトで、成果物の遅延につながる可能性のある技術的な障害が発生しています。技術サービスチームがこの問題に取り組んでいますが、1週間経っても解決されていません。シニアプロジェクトマネージャーは今、何をすべきですか？
- あるソフトウェアプロジェクトにおいて、プロダクトオーナーと開発チームは、支払いモジュールを最優先とするスプリントバックログに合意しました。チームはスプリントの前半でこれに取り組みましたが、2人の開発者が、将来問題を引き起こす可能性のある別の機能のリファクタリングに残りの時間を費やしたいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるソフトウェアプロジェクトマネージャーが、いくつかの財務リスクに直面しており、リスク管理プロセスの有効性を頻繁に評価する必要があります。これを達成するために、プロジェクトマネージャーは何を使用すべきですか？
- あるプロジェクトチームが、エンタープライズ通知ツールをベンダーと協力して導入しています。プロジェクトマネージャーは、ベンダーの開発者が数週間にわたって同じステータスを報告していることに気づきました。数日後、ベンダーはリソースの制約により成果物が遅れると報告しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- あるプロジェクトチームが、顧客の要件が不明確な複雑なプロジェクトのソリューションを設計しており、チームと顧客の間で毎日会議を行うことに合意しました。しかし、複数の外部請負業者は、会議は時間の無駄だと異議を唱えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるプロジェクトチームが、自動給与計算システムの初期スプリントを完了しました。プロジェクトマネージャーは、プロダクトオーナーおよびチームと次のスプリント計画を立て、次にどの機能に取り組むかを決定する予定です。会議を生産的かつ効果的にするために必要な情報は次のうちどれですか？（2つ選択してください。）
- あるプロジェクトチームが、複数のイテレーションにわたって製品を構築し、インクリメンタルな価値を提供しています。その価値はいつ実演されるべきですか？
- あるプロジェクトチームが、予測型からアジャイル型に移行しようとしています。マネージャーは、本番環境でのサポートの問題を減らしたいと考えており、運用への引き継ぎが繰り返し問題となっています。プロジェクトマネージャーはこれを改善するために何をすべきですか？
- あるプロジェクトチームがアジャイルソフトウェアプロジェクトを実行しています。プロジェクトマネージャーは、仮想チームが本社にいる同拠点チームほどパフォーマンスを発揮できないのではないかと懸念しています。チームがパフォーマンスの期待に応えられるようにするために、プロジェクトマネージャーはどの2つのアクションを使用すべきですか？（2つ選択してください。）
- あるプロジェクトチームがイテレーションを完了し、製品は検査に合格しました。しかし、追加機能が追加され、顧客はそれが新たなリスクをもたらす可能性があると考えています。プロジェクトマネージャーは、これが再発するのを防ぐために何をすべきですか？
- あるプロジェクトチームのメンバーは、以前スクラムで働いていた新メンバーに不満を抱いています。その新メンバーは毎日チームメイトに近づき、個別のスタンドアップのように見えることを試みています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるプロジェクトチームは、ソフトウェアをインストールし、運用チームに知識を移転し、最終レポートを送信し、成功を祝いました。1週間後、クライアントは未達成の要件リストを送り、元の予算内で修正を求めました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- あるプロジェクトチームは、異なるタイムゾーンにまたがってグローバルに分散しています。プロジェクトマネージャーはコラボレーションを改善したいと考えています。プロジェクトマネージャーが取るべき3つのアクションはどれですか？（3つ選択してください。）
- あるプロジェクトチームは、車両と建設サービスの契約を結んでいます。プロジェクトの実行中に、車両サプライヤーが納品できなくなり、プロジェクトを遅らせることなく別のサプライヤーを見つける十分な時間がありません。プロジェクトマネージャーは車両を調達するために何をすべきですか？
- あるプロジェクトが予定より早く、予算内で完了し、期待される利益をもたらしました。スポンサーは感謝状を配布しましたが、誤って主要なチームメンバーを1人漏らしてしまいました。プロジェクトマネージャーは、そのチームメンバーの落胆とモチベーション低下を避けるために、どのように対応すべきですか？
- あるプロジェクトで、プロダクトオーナーが、チームの他のメンバーよりも製品について知識の少ない人物に交代しました。チームは新しいプロダクトオーナーの意見を無視し、主にプロジェクトマネージャーに頼っています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるプロジェクトで、要件定義には予測型アプローチを、開発とテストにはアジャイルアプローチを用いるチームが結成されました。チームメンバーの中にはアジャイル経験が不足している者もいます。アジャイル開発アプローチが不明確であったため、スケジュールが遅延し始めました。これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- あるプロジェクトでスケジュールの遅延が発生し、重要なマイルストーンを達成するために残業が必要となり、チームメンバー間で誤解が生じました。スポンサーが金銭的な報奨を提供しました。プロジェクトマネージャーはどのようにこの報奨を使用すべきですか？
- あるプロジェクトでは、3ヶ月ごとに増分成果物を市場に提供しています。チームが編成され、プロダクトバックログはプロダクトオーナーによって優先順位付けされました。4回のイテレーションの後、プロダクトオーナーは製品が期待を満たしていないとしてCEOに苦情を申し立てました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- あるプロジェクトでは、ビジネス部門との強力な連携が求められており、プロジェクトマネージャーはどの手法を用いるべきか迷っています。シニアプロジェクトマネージャーが彼らにアドバイスをします。シニアプロジェクトマネージャーはどのようなガイダンスを与えるべきですか？
- あるプロジェクトでは、ほとんどのステークホルダーが理解できないような、新しく複雑なテクノロジーを使用しています。この複雑で革新的なプロジェクトにおけるサーバントリーダーとして、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるプロジェクトでは、異なる国の支店に新しいソリューションを展開します。各国の展開チームは同様の問題に遭遇しますが、それぞれ独立して解決しています。チーム間のコラボレーションを改善するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるプロジェクトでは、衛生状態の改善を支援するために、地域の保健施設を提供します。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの進捗状況を地域住民にどのように伝えるべきですか？
- あるプロジェクトでは、顧客に150個のパッケージをエクスポートする必要がありますが、出荷が承認されているのは30個のパッケージのみです。ロジスティクスマネージャーは2週間前に顧客に詳細を送り、毎週の電話会議を設定しましたが、顧客は会議に参加していません。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- あるプロジェクトでは、姉妹会社からの下請けリソースを使用しています。プロジェクトマネージャーは、下請けリソースが円滑に統合されるようにするために、何をすべきですか？
- あるプロジェクトでは、専門的なアーキテクチャサービスが必要とされており、リスクが高いと見なされています。それらのサービスを提供している外部のアーキテクトが別の仕事を受け入れ、まもなく辞任する予定です。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- あるプロジェクトでは、他の活動を開始する前に大量の機器を現場に設置する必要がありますが、調達には長い承認プロセスが必要です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるプロジェクトでは、毎週の配送サイクルで大量の電気用品を調達する必要があります。多くのサプライヤーが提携を希望しているため、プロジェクトマネージャーは良い価格交渉ができると期待しています。将来の契約で最高の全体的価値を確保するために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- あるプロジェクトでは、有名製品のデジタル版をリリースする予定ですが、ステークホルダーはデジタル製品に対する明確なビジョンを持っていません。価値提供を増やすために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるプロジェクトには複数のワークパッケージがあり、それぞれに定義されたスコープがありますが、資金はプロジェクトレベルで提供されます。プロジェクトマネージャーは、割り当てられたリソース予算がプロジェクトのリソースコストをカバーするかどうかをどのように判断すべきですか？
- あるプロジェクトは、合意された製品要件を満たし、終盤に差し掛かっています。スケジュールにはまだ余裕があり、予算も余っており、リソースもまだ再割り当てされていません。製品チャンピオンは機能の追加を継続したいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるプロジェクトは、重要な要件について顧客のベンダー管理システムに依存していますが、ベンダー管理チームはプロジェクトから直接的な利益を得ていません。プロジェクトはベンダー管理責任者からのサポートを必要としています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- あるプロジェクトは2週間ごとに成果物を納品しています。納期は守られているものの、顧客は納品された成果物にビジネス価値を感じられないと不満を述べています。プロジェクトマネージャーはどの活動を行うべきですか？
- あるプロジェクトフェーズに計画よりもはるかに時間がかかり、主要なステークホルダーは遅延の可能性を懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるプロジェクトマネージャーが、市にとって重要であり、地方公務員の選挙公約と結びついている大規模な建設プロジェクトにアサインされました。新しいスポンサーが、以前のスポンサーが支持しなかった側面を追加したいと考えています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- あるプロジェクトマネージャーが、不確実性の高い複雑な研究プロジェクトを率いています。成果物の品質を測定するメカニズムを実装するよう要求されました。ハイブリッドアプローチを使用して、これを達成するためにどの手法を使用できますか？
- あるプロジェクトマネージャーが6か月間アジャイルプロジェクトを運営してきましたが、過去2回のイテレーションで、製品に必要な新しいテクノロジーが原因でベロシティが低下しました。プロジェクトマネージャーは、デリバリーを継続し、期待されるベロシティに戻すために何をすべきですか？
- あるプロジェクトマネージャーのチームメンバーは、多くのタイムゾーンにまたがっています。あるオフィスが質問に答えるために別のオフィスが起きるのを待たなければならないため、作業が頻繁に滞っています。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- あるプロジェクトマネージャーは、3年間同じステークホルダーに対して予測型アプローチを使用してきました。大規模で複雑なプロジェクトの開始2週間前に、組織はアジャイルの採用を強く推奨しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか？
- あるプロジェクトマネージャーは、経営層からの強力なサポートと高いビジネスインパクトを伴う全社規模のソフトウェアプロジェクトを主導していますが、いくつかの主要部門からサポートを得るのに苦労しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるヘルスケア企業が、革新的なソリューションのグローバル展開を準備しています。限定的なリリース後、利害関係者からグローバルなヘルスケアガイドラインと関連リスクについて懸念が提起されました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- あるベンダーが、アジャイルの経験を持つプロジェクトマネージャーを雇いました。チームが協力して作業できるようにするために、そのプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- あるベンダーが製造した複雑な製品が、工場での受け入れテストの一部に不合格となり、いくつかの欠陥が明らかになりました。製品の納品はクリティカルパス上にあり、いかなる遅延もプロジェクトの完了に影響を与えます。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある医療機関が、新しいコンプライアンススペシャリストを雇用しましたが、そのチームからのフィードバックは平凡なものでした。プロジェクトマネージャーは、スペシャリストの改善を支援するために何をすべきですか？
- ある運送会社が、業務と主要な貨物システムを変革しています。スコープ記述書は作成されており、ステークホルダーは反復的なデリバリーアプローチに合意しています。プロジェクトマネージャーは、チームが要求される作業を理解できるようにするために、次に何をすべきですか？
- ある開発プログラムにおいて、中程度の期間でテクニカルアーキテクトが必要です。スポンサーは、ポートフォリオレベルでアサインされている既存のアーキテクトを指名しています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを成功させるために、そのアーキテクトに対してどのエンゲージメントモデルを選択すべきですか？
- ある企業が、3年間不採算であった販売チャネルを廃止するプロジェクトを開始しようとしています。一部のチームメンバーは、このプロジェクトに対して悲観的です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある企業が、リリース前に業界の規制当局の承認を得なければならない新製品を発売しようとしています。市場からの強い需要があるため、同社はできるだけ早く発売したいと考えています。この機会を追求するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある企業が、期限が厳守される重要なプロジェクトを開始します。最初の計画会議で、チームは要件リストが多すぎて期限に間に合わないことに気づきました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- ある企業が、競争の激しい市場で自社製品の商業的価値を高めたいと考えており、インクリメンタルプロトタイプを構築するプロジェクトを依頼しました。プロジェクトマネージャーは何を優先すべきでしょうか？
- ある企業が、厳格な期限を設けてデジタルトランスフォーメーションを進めています。マーケティング部門はこれを新製品と組み合わせたいと考えており、新しく任命されたプロジェクトマネージャーはすべての依存関係を把握していません。ハイブリッドアプローチを使用して、プロジェクトマネージャーは依存関係が確実に処理されるようにするために何をすべきですか？
- ある企業が、社内で開発された既存製品を強化するプロジェクトを開始しようとしています。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- ある企業が、従業員に重大なリスクをもたらす危険な場所でプロジェクトを受注しました。主要な安全衛生に関するトレーニングが必要です。進行中のハイブリッドプロジェクトは、複数のサイトで並行して開発イテレーションを実行します。プロジェクトマネージャーはこの状況をどのように処理すべきですか？
- ある企業が、新しい集中型ドキュメントリポジトリプラットフォームを導入することを決定しました。要件の一部は明確に定義されていますが、その他はさらに詳細が必要です。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトをどのように管理するかを決定するために、最初に何をすべきでしょうか？
- ある企業が、組織にとって新しいテクノロジーを使用して、複数の事業部門にわたるビジネスプロセスを調整するために、新しいソフトウェアソリューションを導入する予定です。プロジェクトマネージャーは何に焦点を当てるべきですか？
- ある企業が、予測型アプローチを用いて本社を移転する一方で、情報システムの移行にはアジャイルアプローチを使用します。プロジェクトマネージャーは、システム移行を担当するベンダーとの契約タイプを選択する必要があり、成果を出しつつ財務を管理したいと考えています。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- ある企業が、予測型からハイブリッド型のデリバリーアプローチに移行しました。分散されたプロジェクトチームは、アジャイルの知識レベルが様々です。プロジェクトマネージャーは、この変更が納期に影響を与える可能性があると考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある企業がScrumを使い始めました。最初のスプリントの途中でコミュニケーションが途絶え、一部のチームメンバーが同期しなくなりました。このコミュニケーションギャップの最も可能性の高い原因は何ですか？
- ある企業がスクラムとカンバンのハイブリッドを使用して新しいシステムを実装する予定です。プロダクトオーナーは、必要な機能の提供をどのように開始すればよいか確信が持てません。プロジェクトマネージャーはプロダクトオーナーをどのように支援すべきですか？
- ある企業がソフトウェアシステムを構築しています。本番稼働後、チームは提供された価値を測定するために利用状況データを収集したいと考えています。正確な利用状況データが得られる評価方法はどれですか？
- ある企業が革新的な新製品の発売日を発表しました。最初のスプリント計画の後、チームは発売日までにすべての機能を納品できないことに気づきました。プロジェクトマネージャーは成功を確実にするために何をすべきですか？
- ある企業が既存システムを統合しており、本番環境で既知の問題が発生しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある企業が最近、アジャイルアプローチを導入しました。ゼネラルマネージャーは、今後のプロジェクトのスコープがどのように定義されるかについて懸念しています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトスコープが完全に定義されるようにするために何をすべきですか？
- ある企業が新しいアーカイブシステムを導入していますが、導入中にデータ漏洩が発生しました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- ある企業が新しい小売管理システムをデプロイし、運用部門に引き渡しました。運用部門は、日々の要件の多くが満たされておらず、サポート時間が限られていることに気づきました。プロジェクトチームは解散し、請負業者は去ってしまい、多くの顧客問題が発生しました。これを防ぐために、プロジェクトリーダーは最初に何をすべきだったでしょうか？
- ある企業が新製品を開発しています。開発中に、競合他社がより低価格で類似製品を発売したことをチームは知りました。このシナリオを回避するために、どのようなことをすべきだったでしょうか？
- ある企業が生産ラインの製造コストを削減したいと考えています。プロジェクト憲章が承認されようとしていたとき、主要なステークホルダーがプロジェクトの価値に疑問を呈し、承認を遅らせました。この遅延を回避するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- ある企業が予測型からアジャイル型に移行しています。プロジェクトマネージャーは、経験の浅いチームがリモートで作業している最初のパイロットを主導していますが、第2スプリント中にチームのコミットメントが低下しました。サーバントリーダーとして、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある企業が予測型からアジャイル型に移行しています。過去2回のスプリントレビューで、プロダクトオーナーはインクリメントが受け入れ基準を満たしていないと述べ、開発チームは合意された2週間のスプリントではバックログアイテムを納品できないと述べました。サーバントリーダーとして、プロジェクトマネージャーはこれをどのように解決すべきですか？
- ある企業では、2年間の予算サイクルを使用しています。新しい機能の要件は定義されていますが、ソリューションの設計は始まったばかりで、マネージャーは最終的なソリューションが予算を超えることを懸念しています。プロジェクトマネージャーは、予算への影響を予測するために次に何をすべきですか？
- ある企業は、夏季シーズンが始まる前に新製品を発売する必要があります。調査の結果、チームは要件が非常に不確実であると判断しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある企業は通常、非常に専門的なサービスを地元のベンダーから調達しています。規制プロジェクトの計画中に、プロジェクトマネージャーは、予期せぬ大きな出来事のために地元のベンダーが業務を行えず、海外のベンダーが選択肢となることを知りました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある銀行が、新しい支店を建設するか、既存の建物を賃貸するか、または近隣の3つの都市のいずれにも拡張しないかを決定する必要があります。プロジェクトマネージャーはどのように選択肢を評価すべきですか？
- ある銀行が、中小企業向けから中堅・大企業向けへと事業を転換する計画を立てています。経済状況は悪く、一部のステークホルダーはこの変革に反対しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある銀行が基幹システムをリプレースしており、各成果物が主要なステークホルダーによって承認された後、段階的にローンチする予定です。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- ある研究所が、リリース日が固定された8回のイテレーションで計画されている新製品を発売しようとしています。2回目のイテレーションの開始時に、プロジェクトマネージャーは、重要な規制関連機能がバックログから欠落していることを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある工場では、生産を継続しながら、新しい機械を導入し、生産ソフトウェアを更新することで生産能力を増強する予定です。ソフトウェアの更新にはアジャイル手法を使用し、機械の調達、設置、統合には予測型手法を使用します。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトをスケジュール通りに進めるために、スケジュール管理計画にどのようなコミュニケーションを含めるべきですか？
- ある国のプロジェクトマネージャーが、別の国のリードプロジェクトマネージャーに報告しています。リードPMは、プロジェクトマネージャーが数分以内に応答しない場合、繰り返し更新を要求し、複数のコミュニケーションチャネルを使用します。両者は同等の役職であり、同じ機能マネージャーに報告しています。プロジェクトマネージャーはどのように進めるべきですか？
- ある国内企業は、プログラミングのためにリモート開発チームを利用していますが、設計は国内で行っています。第3スプリントレビューでプロダクトオーナーは成果について懸念を抱いており、リモートチームはスタンドアップで伝えられた要件を明確に理解していないと述べています。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- ある債権回収会社が、従業員が他のプロジェクトで作業できるようになるソフトウェアを導入しており、複数の事業部門がそのメリットを実現したいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある事業変革プロジェクトには4つのフェーズがあり、チームは1つを完了しました。パフォーマンスを向上させ、チームメンバーを力づけるために、プロジェクトマネージャーはどの2つの行動をとるべきですか？（2つ選択してください。）
- ある小売チェーンが、複数の拠点にある全店舗の決済システムを置き換えるプロジェクトを評価しています。このプロジェクトは財務上のしきい値を満たしていませんが、市場シェアの拡大、顧客サービスの向上、顧客維持が期待されています。実装は段階的に行われ、各フェーズ後のレトロスペクティブからの学びが活用されます。ビジネスはこのプロジェクトの価値をどのように高めるべきですか？
- ある食品会社が予測的アプローチを用いて新製品を開発しており、現在テスト段階にあります。テストのフィードバックに基づき、プロジェクトマネージャーは反復的アプローチに切り替えました。あるイテレーションの終わりに、新しい規制が施行されました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- ある製品が最終のインクリメンタルイテレーションに入っており、チームは最終デプロイの準備ができています。財務マネージャーは、デプロイを完了してプロジェクトを迅速にクローズし、資本化できるようにするよう求めています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある製品会社が、製品の開発およびリリース方法を変更しようとしています。経営陣はこれを、成功させなければならないハイリスクな取り組みであると見ています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある設計チームが設計を完了させようとしており、別の国の実装チームがそれを構築する予定です。プロジェクトマネージャーは、どのようにして設計を実装チームに伝えるべきですか？
- ある組織が、高度な技術スキルを必要とする新しいテクノロジーを使用するプロジェクトを開始しようとしています。スポンサーは、納期のリスクを発生させることなく人件費を削減するための選択肢を求めています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- ある組織がアジャイルデリバリーの導入を計画していますが、一部のビジネスユニットはアジャイルを信用していません。プロジェクトマネージャーは何を推奨すべきですか？
- ある組織がアジャイルに移行しています。プロジェクトマネージャーは、特定のプロジェクトについて開発チームとリスク管理について話し合います。チームはリスクを低いと評価しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある組織がアジャイルに移行しています。最初のスプリントレビューで、プロダクトオーナーはスプリントの成果を受け入れず、懸念を表明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある組織がアジャイルへの移行を進めており、あるプロジェクトがパイロットとして使用されています。アサインされたプロジェクトマネージャーは予測型プロジェクトの経験しかなく、現在はアジャイルコーチと協力しています。第5スプリントのレトロスペクティブで、チームは多くの組織的な障害が遅延と手戻りの原因になっていると述べています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある組織がアジャイルへの移行を進めており、開発チームはステークホルダーに進捗を示すためにバーンダウンチャートの使用を提案しています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクト全体で効果的なコミュニケーションを確保するために何をすべきですか？
- ある組織がアジャイルを導入しています。非公式な会話の中で、プロジェクトマネージャーは、現在異なるチームに所属しているチームメンバーが同じチームになりたがっていることを知りました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある組織がアジャイル思考を取り入れています。最初のアジャイルプロジェクトで、チームはタイムリーな意思決定ができません。プロジェクトマネージャーはどのように対処すべきですか？
- ある組織が新しいデジタル購買ソリューションを導入しています。プロジェクトマネージャーは統合と立ち上げの計画を準備しましたが、パートナーのシステムが利用できなくなり、プロジェクトに悪影響を及ぼすリスクがあります。プロジェクトの成功を確実にするために必要な主要な活動は何ですか？
- ある組織が製品製造のために多くの資材を輸入していますが、世界的な輸送の遅延により不可欠な品目の到着が妨げられ、次回のリリースに向けた完成が阻まれています。プロジェクトマネージャーは、ステークホルダーと選択肢について話し合っています。プロジェクトマネージャーは何を推奨すべきですか？
- ある組織が複数フェーズにわたるプロジェクトを開始しようとしています。厳格な規制により、一部のフェーズは事前に完全に計画する必要がありますが、他のフェーズでは柔軟性と実験が可能です。スポンサーは計画された目標に従うことを望んでいますが、プロジェクトの進行に合わせて新しい情報や変更も取り入れたいと考えています。どのプロジェクト管理アプローチを選択すべきですか？
- ある組織では、スコープ定義が開始を妨げているため、重要なプロジェクトを開始できません。ほとんどのスコープ項目は定義され合意されていますが、一部は複雑で現時点では定義が困難です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある組織では、一部のフェーズを予測的に計画し、他のフェーズをアジャイルで実行するハイブリッドアプローチを採用しています。アジャイルフェーズ中に、プロジェクトマネージャーはチームメンバーが意図せず同じタスクに取り組んでいることに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある組織では通常、予測型アプローチを使用していますが、新しいプロジェクトマネージャーはハイブリッド型手法を好んでいます。プロジェクトのスコープには、いくつかの不明確な要件が含まれています。プロジェクトマネージャーはどのようにプロジェクトのデリバリーを計画すべきですか？
- ある町がコミュニティセンターを建設するために用地を選定し、承認を得ました。プロジェクトの開始時に、その用地を月次市場として利用している地元の農家グループが協議の対象になっていなかったことが判明しました。プロジェクトマネージャーはプロジェクトを前進させるために何をすべきですか？
- ある利害関係者が、いくつかのコンプライアンス上のギャップを報告し、それらを解決するための提案をしました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ある利害関係者から、スケジュールに記載されていた重要な成果物が届いていないという苦情がありました。担当チームメンバーは、成果物が遅れることを利害関係者にメールで伝えたと述べました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- ある利害関係者は、すぐに怒り、不合理なほど扱いにくいことで知られています。この利害関係者が開発チームに与える影響を最小限に抑えるために、プロジェクトマネージャーはチームにどのトレーニングを提供すべきですか？
- チームワークと信頼関係の向上を目的としたチームビルディング活動の後、2か月後に新たな遅延が発生しました。プロジェクトマネージャーはこの懸念にどのように対処すべきですか？
- チームミーティングで、潜在的なスコープ変更によって生じる提案されたタイムライン変更について決定を下す必要があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームミーティング中に、新しいアジャイルプロジェクトマネージャーは、安定性やその他の重大な問題に関する顧客からの多くの苦情を知りました。チームメンバーは、経験豊富な従業員がプロジェクトが安定していることを確認したと述べています。新しいプロジェクトマネージャーは、これらの懸念にどのように対処すべきですか？
- チームリーダーが退職し、マネジメントはエンジニアAを昇進させたいと考えています。プロジェクトマネージャーはエンジニアBの方が適任だと考え、マネジメントと懸念事項について話し合いましたが、決定は覆りませんでした。プロジェクトマネージャーはどうすべきですか？
- チームがコミットされた作業を完了していません。カンバンカードは動かず、バーンダウンチャートはスプリントの進捗が遅いことを示しています。アジャイルプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームが推奨される設計について合意に達したとき、あるステークホルダーが競争優位性を高めるための新機能の追加を要求しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームの行動上の問題が対立を生み出し、勢いの喪失とスプリントの遅延を引き起こしています。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- チームの能力開発に関する会社の計画の一環として、プロジェクトマネージャーはプロジェクトチームに必要なトレーニングのリストを提供する必要があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームは、タスクを完了するために必要な作業量について合意できません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームは、プロジェクトを早期に完了させる機会として受け入れたいリスクを特定しましたが、スポンサーはリスクを嫌うため、それを受け入れない可能性があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームは、メリットを強調し、顧客価値を提供する相対的重み付けアプローチを使用して製品機能を優先順位付けしています。プロジェクトマネージャーはチームに何を依頼すべきですか？
- チームは、現在のイテレーションを完了するために必要なデータにアクセスできないことを発見しました。依存関係は既知でしたが、チームは障害を取り除くための選択肢がわかりません。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- チームは、作業時間を大幅に短縮し、納期に間に合わせるのに役立つアプリケーションの購入を強く求めていますが、プロジェクトのコストは増加します。スポンサーは、それでも時間を節約できる、より安価なアプリケーションを検討したいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームはイテレーション型プロジェクトでインクリメンタルに成果物を納品していますが、完了は順調であるにもかかわらず、ステークホルダーは納品された価値が時間とともに低下していると主張しています。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- チームはストレスの多い状況に直面しており、プロジェクトマネージャーはストレス関連の行動がメンバー間で広がるのを観察しています。チームを指導し、効率を高めるために考え方を変えるには、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームはハイブリッドデリバリーフレームワークを使用しています。実行中に、他のどの要件よりも先に提供する必要がある新しいコンプライアンス要件が発見されました。プロジェクトマネージャーはこの状況をどのように処理すべきですか？
- チームはマイルストーン達成のために長時間労働をしており、士気は低下しています。また、チームがリモートであるため、タスク作業以外で人間関係を築く機会がありませんでした。プロジェクトマネージャーは、リモートチームの士気を向上させるために何をすべきですか？
- チームは限られた情報でスケジュールを作成する必要があり、詳細なタスクの特定と期間の見積もりに苦労しています。プロジェクトマネージャーはどの3つの手法を使用すべきですか？（3つ選択してください。）
- チームは重要な成果物に取り組んでおり、プロジェクトマネージャーは納期に間に合うか懸念しています。ステークホルダーは一部のチームメンバーのパフォーマンスについて不満を述べています。プロジェクトマネージャーは状況を理解し、迅速にフィードバックを提供したいと考えています。プロジェクトマネージャーが取るべき3つのアクションはどれですか？（3つ選択してください。）
- チームメンバーが、顧客価値を高め、スケジュールやコストに影響しないとされる製品属性の改善を提案しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームメンバーが、最近完了したプロジェクトで対処された技術的な問題に遭遇しましたが、その以前の作業を知らず、独自に解決しようとしています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームメンバーが、前回の会議で合意された内容について不満を述べています。そのチームメンバーは会議に出席し、議事録に記録された決定事項にも参加していました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- チームメンバーが、必要なときにいつでもプロジェクト関連情報にアクセスしたいと言っています。このチームメンバーが言及しているコミュニケーションのタイプは何ですか？
- チームメンバーが1か月間一緒に働いた後、日次ミーティングでタスクの完了に苦労していると繰り返し報告しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームメンバーがタスクを完了しなかったため、重要なマイルストーンが達成されず、エンドユーザーへのデモンストレーション中に激しいやり取りが発生しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- チームメンバーがプロジェクトガバナンスの新しい変更に不満を抱き、プロジェクトスポンサーに苦情を申し立てました。スポンサーはプロジェクトマネージャーに異議を唱えました。プロジェクトマネージャーはこの対立をどのように解決すべきですか？
- チームメンバーがプロジェクトの状況報告書の提出期限を逃し、その要件に不満を抱いています。彼らは、報告書がプロジェクトを誤って伝えており、長すぎ、ステークホルダーに読まれないだろうと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームメンバーがプロジェクトの成功に熱心でなく、コミットしていません。プロジェクトマネージャーはこれに対処するために何をすべきですか？
- チームメンバーがプロジェクトマネージャーに、計算ソフトウェアのライセンスがちょうど期限切れになり、チームがプロジェクトタスクを続行できないことを伝えます。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- チームメンバーがプロジェクトマネージャーに対し、あるステークホルダーから繰り返し状況確認の連絡があり、それが注意散漫の原因となり、タスクの完了を妨げていると報告しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームメンバーが割り当てられたタスクの遂行に苦労しており、プロジェクトが遅延する危険性があります。根本原因は、メンバーが新しく導入されたシステムを理解していないことです。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームメンバーが初期ソリューション設計の欠陥を特定し、ステークホルダーはシステムをデプロイすべきかどうか確信が持てません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームメンバーが新しいツールの認定資格を取得しましたが、他のチームメンバーは知識不足のためそのツールを使用していないと言っています。サーバントリーダーは、この状況をプロジェクトの利益に変えるために、どのように感情的知性を使用すべきですか？
- チームメンバーが調達リスクを特定し、スポンサーにメールで報告しました。スポンサーはそれをプロジェクトマネージャーに転送しました。スポンサーと話した後、プロジェクトマネージャーは予防措置を講じることを決定しました。プロジェクトマネージャーはチームとどの文書を確認すべきですか？
- チームメンバーが毎日の朝会にいつも遅刻します。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームメンバーの1人が承認なしでプロジェクト会議を欠席し、基本ルールに従ってペナルティを科されました。チームは、このルールを見たことがなく、ペナルティに異議を唱えています。プロジェクトマネージャーは、これを防ぐために何をすべきだったでしょうか？
- チームメンバーの1人が病気で数週間休むことになりました。毎日のミーティングで、その人が特定のコンポーネントに関するスキルを持つ唯一の人物であったため、チームは懸念を抱いています。この状況を防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- チームメンバーは、全国的な停電がソフトウェアプロジェクトのタイムラインに影響を与える可能性があると警告しました。先月、そのリスクが発生し、スケジュールを2か月延長する必要がありました。プロジェクトマネージャーはどのような2つのアクションを取るべきですか？（2つ選択してください。）
- チームメンバーは毎日異なる時間に仕事を始めるため、重複する時間が短く、チームの交流と有効性が低下しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- チームを動機づけ、サポートしてくれた主要なステークホルダーが組織を去ることになり、チームは現在、士気の低下とコラボレーションの悪さを経験しています。プロジェクトマネージャーは士気を向上させるために何をすべきですか？
- イテレーションの途中で、アジャイルチームは、主要メンバーが個人的な緊急の理由で数週間プロジェクトを離れなければならないと告げられました。プロジェクトマネージャーは、そのメンバーに割り当てられたアクティビティをどのように処理すべきですか？
- イテレーションの途中で、プロダクトオーナーが政府の法改正により製品定義が変更されたと報告しました。プロジェクトマネージャーはどのように進めるべきですか？
- イテレーションはほぼ完了していますが、チームはより多くの時間を要するストーリーを完了するのに苦労しています。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- イテレーションレビュー中に、いくつかの製品機能が本番環境での運用コストが高いためにキャンセルされるリスクに直面しています。これを防ぐために、プロジェクトリードはどのタイプの分析を実行すべきでしたか？
- イテレーション計画中に、チームAはチームBからの成果物に依存する重要な成果物を特定しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- リーダーシップ層は、アジャイルアプローチを用いて新製品に投資することを決定し、計画が開始されました。プロジェクトマネージャーが製品をリリースするために必要な3つの項目は何ですか？（3つ選択してください。）
- インクリメンタルデリバリープロジェクトで、あるチームメンバーが会議への参加意欲を失っているものの、納期は守り続けています。そのチームメンバーは、新しいタスクに必要なスキルが不足していると感じていると報告しています。プロジェクトマネージャーはこれにどのように対処すべきですか？
- インフレのため、予定していた今後のイテレーションでチームメンバーを追加する資金が不足しています。予算と納期が厳しく、経験豊富なクロスファンクショナルチームがいる場合、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- ユーザー受け入れテスト中に、システムのパフォーマンスに深刻な影響を与える可能性のある欠陥が発見され、チームはそれが納期を脅かすと述べています。どのリスク管理プロセスを実行すべきですか？
- ペースの速いプロジェクトで、リモートチームのメンバーが、自分は十分に評価されていないと感じていると、オンサイトの同僚に打ち明けました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- エンタープライズワークフローシステムを構築しているアジャイルチームは、システムアーキテクトがユーザーからの電話によって頻繁に作業を中断されていることに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- オフィスが修理のために閉鎖されるため、プロジェクトチームはリモートで作業する必要があります。一部のチームメンバーはリモートワークの経験が浅く、一貫した成果を出すことについて懸念しています。プロジェクトマネージャーは、チームがリモートで作業を継続できるようにするために何をすべきですか？
- オフショア開発チームがクライアントのニーズを異なる解釈をしたため、手戻りや遅延が発生しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ポートフォリオバックログ内の重要なプロジェクトは、納品が必要であり、優先順位付けのために予算見積もりが必要です。プロジェクト予算はどのように見積もるべきですか？
- オンサイトでのプロジェクトキックオフに7人を招待した後、主要なステークホルダーが、その月の残りの期間は別の場所にいるため参加できないと辞退しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- オンサイト作業のために雇用されたチームがリモートで作業しなければならなくなりました。一部のメンバーは帰宅し、運営費の払い戻しを求めています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- カスタマーサポートチームは、短いイテレーションサイクルを使用して顧客の問題を解決しています。優先度の高い問題が急増したため計画が中断され、マネージャーは進捗管理に苦労しています。プロジェクトマネージャーはどの手法を推奨すべきですか？
- ガバナンスコンサルティングのエンゲージメントの開始フェーズに参加するプロジェクトマネージャーが、サプライヤーの選定を評価するよう求められました。以前のサプライヤーやスポンサーが推薦するサプライヤーなど、多くの候補が存在します。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ガバナンスプロセスで規制要件が定義されている組織で、新しいプロジェクトを開始する必要があります。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトのガバナンスをどのように定義すべきですか？
- キックオフ時に、重要な情報の責任者であるステークホルダーの参加度が低く、プロジェクトにメリットがないと考えています。プロジェクトマネージャーはこれを主要なプロジェクトリスクと見なしています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- グローバルなスケールアップイニシアチブのプロジェクトマネージャーが、多くのステークホルダーインタビューを実施しました。ユーザーストーリー作成中に、プロダクトオーナーは相反する要件を持つステークホルダーに遭遇しました。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- グローバルに多くのオフィスを持つ企業で新規プロジェクトのリソース計画中に、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトに異なる大陸のチームメンバーを含める必要があることを知りました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの成功をサポートするために何をすべきですか？
- グローバルに分散されたプロジェクトチームは、コミットメントと士気の低下によりスケジュールが遅れています。スケジュールを元に戻すために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- グローバルに分散したチームでプロジェクトを管理しているプロジェクトマネージャーは、各チームメンバーの成果物が要件を満たしていないことに気づきました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- グローバルに分散した開発チームは、ある開発者が全員に送信されたメールを見落としたため、重要なリリースが遅延しました。今後これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何を見直すべきですか？
- グローバルプロジェクトチームは、実行中にビデオ会議を毎日の会議に使用していますが、積極的に参加するメンバーが少なく、誤解が生じています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- グローバルプロジェクトチームはバーチャルで作業し、各メンバーはエキスパートであるものの、言語とタイムゾーンの課題に直面しています。これらの課題に対処するために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- グローバルプロジェクトが開始されようとしていますが、出張が不可能なため、ほとんどのチームメンバーがバーチャルで参加することになります。プロジェクトマネージャーはチームを巻き込むために何をすべきですか？
- グローバルプロジェクトにおいて、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを順調に進め、目標を達成するために、チームメンバーとステークホルダー間のコミュニケーションを計画し、管理する必要があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- グローバルプロジェクトにおいて、計画段階で、異なる地域のチームメンバーが共同作業に消極的であることが判明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- グローバルプロジェクトにおいて、主要な定義は国Aで策定され、国B、C、Dで段階的に納品される予定です。国Bで法的要件が考慮されていなかったことが判明しました。これを回避するためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- グローバルプロジェクトにおいて、他国のチームメンバーの1人が定例会議に出席できません。他のメンバーは会議の必要性に疑問を抱き始め、それがスケジュールと品質に影響を与えています。プロジェクトマネージャーは成果物を管理するために何をすべきですか？
- グローバルプロジェクトには、規制当局、政府機関、企業リーダー、プロジェクトチーム、エンドユーザーが関与しています。これらのすべてのグループを効果的に巻き込むために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- グローバルプロジェクトには、要件について異なる解釈を持つ利害関係者がおり、プロジェクトマネージャーはスコープクリープを懸念しています。スコープを制御するには、どの行動をとるべきですか？
- グローバルプロジェクトのプロジェクト管理計画が承認されてから2週間後、プロジェクトマネージャーは、国際的なステークホルダーが異なる理解に基づいて承認しており、提示された内容と一致していないことを発見しました。これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- グローバル企業が、すべてのサイトにわたるソリューションを実装するためにプロジェクトマネージャーを雇いました。プロジェクトチームは複数の場所と地域に分散しています。プロジェクトマネージャーはこれに対処するために何をすべきですか？
- グローバル組織が、現地政府の規制を満たす必要がある医療用インプラントを開発しました。ある国での承認には時間がかかり、予定されている発売が遅れることになります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- クライアントがアジャイルプロジェクトにマトリックス組織を使用しています。プロジェクトマネージャーは、さまざまな部門のステークホルダーとともにオンサイトにいます。プロジェクトマネージャーはこれらのステークホルダーをどのように管理すべきですか？
- クライアントからプログラムのステータスレポートを要求されました。それを送信した後、プロジェクトマネージャーは、誤ってクライアント組織の別のマネージャーをメールにCCしてしまったことに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- クライアントとの週次リスク会議の前に、プロジェクトマネージャーは外部依存関係のあるタスクが1週間遅延していることに気づきました。マネージャーはこれが影響を及ぼすことは認識していますが、詳細が不足しています。プロジェクトマネージャーはどのような2つの行動を取るべきですか？（2つ選択してください。）
- クライアントの会社が再編成され、プロジェクトに関与していた上級管理職が交代しました。新しいスポンサーは、スコープをレビューするまでプロジェクトを保留にするよう求めています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- クライアントは、アジャイルアプローチを使用して革新的な旅行業界向けソフトウェアを求めています。プロジェクトマネージャーは、クライアント向けに詳細と見積もりを準備するよう依頼されました。プロジェクトマネージャーは、その情報を送信する前に何をすべきですか？
- クライアントは、契約で義務付けられているコード検査が実施されなかったと主張し、プロジェクトの完了を拒否しています。チームは検査を実施しましたが、記録が不完全です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- クライアントは、明確に定義されているにもかかわらず、最近の月次請求書のいくつかに異議を唱えています。支払いは遅延し、契約スケジュールから外れており、最近の請求書は一部しか支払われていません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- グラフは、プロジェクトの現在のコストとスケジュールのパフォーマンスを示しています。プロジェクトを軌道に乗せるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- クリティカルパス上のアクティビティに取り組んでいるプロジェクトマネージャーが、予見された事象により製品の納品遅延を特定しました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- クリティカルパス上のアクティビティに遅延が発生します。チームは、スケジュールを回復できるものの、すでに厳しい予算に追加費用が必要となるフォールバックを提案しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- クリティカルパス上のアクティビティに必要な重要なサーバーがまだ届いておらず、スケジュールとコストに影響が出ています。担当チームメンバーは、サプライヤーに複数回メールを送ったが返信がないと言っています。この状況を防ぐのに役立つ文書はどれですか？
- クリティカルパス上のコンポーネントが、2人の開発者が継続的に意見の相違があるため、遅延するリスクがあります。チームはこの性格に関連する対立を解決できません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- コミットメントを達成していた自己組織化チームが、新しいテクノロジーを使った作業を受け入れたところ、イテレーションのベロシティが低下しました。どのような管理アクションが適切ですか？
- これまで予測型アプローチを使用してきた組織が、アジャイルを採用したいと考えています。この変更に向けて組織を最もよく準備させる戦略は、次のうちどれですか？
- コンピューター移転プロジェクトにおいて、経験豊富なチームは会議で多くのアイデアを出すものの、移転アプローチを決定できません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- サプライヤーが、規制変更により原材料が不足する見込みであることをプロジェクトマネージャーに通知しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- サプライヤーから、主要コンポーネントの必要量を生産するにはさらに1か月かかると言われましたが、重要なマイルストーンは1週間後に迫っています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- サプライヤーの問題によりスケジュールの遅延が発生しており、遅延しているタスクの中にはクリティカルパス上にあるものもあります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- さまざまなステークホルダーから異なる段階で大幅な変更が要求されているため、プロジェクトが遅延しています。このままでは、計画された時間と予算の2倍を消費することになります。プロジェクトマネージャーがより費用対効果を高めるために取れる2つのアクションはどれですか？（2つ選択してください。）
- さまざまな専門家で構成される多国籍プロジェクトチームが、成果物を達成できていません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- システムデモ中に、あるステークホルダーが、完成した最近のユーザーストーリーの機能を却下し、製品が規制品質基準を満たしていないと主張しました。これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- システム移行プロジェクトは終盤に差し掛かっています。プロジェクトマネージャーはプロジェクトを完了するよう圧力をかけられています。すべてのステークホルダーと連絡を取りましたが、最後に移行する部門から通知を受け取っていないとの報告がありました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- システム開発の経験が浅いチームメンバーのパフォーマンスが低く、適格な後任もいない場合、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- シニアプロジェクトマネージャーは、まだ収益を上げていないが、革新的なプロジェクトを多数抱える企業で働いています。ほとんどのプロジェクトのスケジュールが遅延し、スタッフは疲弊しています。プロジェクトマネージャーは、財務目標を達成するために何をすべきですか？
- シニアマネージャーがアジャイルプロジェクトリードに対し、現在のリリースで期待していた機能が不足していると伝えてきました。プロジェクトリードは何をすべきですか？
- ジュニアチームメンバーが、リスク軽減に関する指示とアドバイスをプロジェクトマネージャーに求めました。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- ジュニアプロジェクトマネージャーが、コーチング中にシニアプロジェクトマネージャーに対し、効率を高め、手戻りを減らす方法について尋ねました。シニアプロジェクトマネージャーはどのように答えるべきですか？
- ステークホルダーは、新しいアプリケーションで最高のユーザーエクスペリエンスを実現する方法について議論しています。アジャイルチームはアプローチについて意見が分かれており、意見の相違は直接的な対立というよりも集合的なものです。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- ステークホルダー会議で、問題を起こすことで知られているステークホルダーが、機能マネージャー向けに新しいプロセスを導入するプロジェクトマネージャーの権限に疑問を呈しました。プロジェクトマネージャーはどうすべきですか？
- ステークホルダー会議の後、プロジェクトマネージャーは、主要な競合他社が最新テクノロジーを使用して同様の製品をリリースする予定であることを知り、競合他社の製品が優れているのではないかと懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ステークホルダー登録簿を作成している間、プロジェクトマネージャーは一部のステークホルダーの動機を特定できません。プロジェクトマネージャーはその情報をどのように入手すべきですか？
- ステータス会議の後、プロジェクトは予算内で、品質チェックは良好で、スケジュール差異はマイナスでした。プロジェクトマネージャーはプロジェクトのステータスをどのように評価すべきですか？
- スクラムチームと協力しているプロジェクトマネージャーは、チームが継続的に締め切りに間に合わないことに気づいています。運営委員会は、期待される価値の提供について懸念しています。分析の結果、あるチームに能力のミスマッチがあることが判明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スクラムチームは最初のリリースで機能を提供することを約束しましたが、運用上の問題により開発者が主要な機能を提供できなくなり、テクニカルリードが辞任しました。プロジェクトマネージャーは、スクラムチームにどのように進めて回復させるべきですか？
- スクラムフレームワークを使用するアジャイルプロジェクトで、チームは従来のプロジェクトスケジュールに代わる成果物について尋ねています。プロジェクトマネージャーはどのように答えるべきですか？
- スクラムマスターとして、プロジェクトマネージャーは機能の提供方法に関する開発者の意見の相違を解決するためにスパイクを実施しました。次に何をすべきですか？
- スケジュールとコストが厳しいプロジェクトにアサインされたプロジェクトマネージャーは、リソースが不足していることに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スケジュールリスクが顕在化して問題となり、プロジェクトマネージャーは実行の遅延を予測しています。プロジェクトマネージャーはこれを解決するために何をすべきですか？
- スタンドアップで、あるチームメンバーが5日間同じ更新を報告しています。そのタスクはクリティカルパス上にあり、スケジュールの遅延を引き起こすリスクがあります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スタンドアップ中、チームメンバーが昨日のタスクを完了しなかったことで公に批判されました。アジャイルコーチが最初にすべきことは何ですか？
- スプリントのスタンドアップ2日目に、プロダクトオーナーは開発者に対し、スプリントプランニングですでにコミットされているプロダクトバックログアイテムに機能を追加するよう求めました。プロダクトオーナーは、その変更が次期リリースにとって極めて重要であると主張しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スプリントの終わりに、チームは成果物が顧客の合意した標準を満たしておらず、手直しを希望しているため、2週間の遅延が発生すると報告しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スプリントの終盤で、プロダクトオーナーから、地域の規制当局が成果物の一部を禁止したとの報告がありました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スプリントの進捗状況を確認する毎日のスタンドアップミーティングで、チームメンバーが外部ベンダーが管理するコンポーネントが原因で遅延が発生していると報告しました。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- スプリントレビューで、チームはスクラムマスターが障害（外部会議のスケジュール設定、部屋の確保など）を取り除くことに失敗し、遅延が発生したと不満を述べました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スプリントレビューで、プロダクトオーナーがインクリメントは顧客に提供する準備ができたと述べました。プロジェクトマネージャーはその発言から何を推測すべきですか？
- スプリント開始から2日経っても、チームは機能の実装方法について合意に達していません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スプリント計画会議で、プロダクトオーナーはビジネス価値の高い項目を優先したいと考えていますが、チームは技術的負債とインフラの依存関係を懸念しています。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- スプリント計画中、チームはバックログ項目の相対的なサイズと、それらが次のスプリントに収まるかどうかについて意見が一致しません。ハイブリッドアプローチを使用して、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スプリント計画中、チームは選択されたアイテムの約95%しか提供できません。プロダクトオーナーは、バックログの優先順位付けに関するアドバイスを求めています。優先順位付けを推進すべきものは何ですか？
- スプリント計画中、インクリメントはスプリント終了時に顧客のサイトにデプロイされる必要があります。プロダクトオーナーは、アカウントマネージャーから、顧客が新しいバージョンのインストール準備ができていない可能性があるというメールを受け取りました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スプリント中に、チームメンバーが、他のスプリント機能よりも重要であるとチームメンバーとプロダクトオーナーが考える問題を発見しましたが、スプリントの完了を妨げるものではありません。プロジェクトリーダーはチームに何を依頼すべきですか？
- すべてのチームメンバーがプロジェクトマネージャーに意思決定を委ねており、マネージャーが頻繁に会議に出席しているため、遅延が発生しています。プロジェクトマネージャーはこれらの遅延をどのように防ぐべきですか？
- すべての成果物がプロジェクトの受け入れ基準を満たすようにするには、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スポンサーが、主要なステークホルダーから、報告されたメトリクスが異なり、プロジェクトが制御不能に見えるという苦情があったと述べています。プロジェクトマネージャーはコミュニケーション管理計画に従ってきましたが、ステークホルダーはステータス会議にほとんど出席しません。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- スポンサーがプロジェクトマネージャーにハイブリッドアプローチを評価するよう依頼しました。プロダクトマネージャーはすでに詳細な製品仕様書を作成しています。プロジェクトマネージャーはプロジェクト管理計画を策定するために何をすべきですか？
- スポンサーが新しい成果物を追加したいと考えており、プロジェクトマネージャーに2か月以内にそれを完了するための最も効率的な方法を尋ねています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スポンサーが新しい品質レポートを承認し、関係者に配布した後、シニアマネージャーが一部のグラフの色とサイズの変更を要求しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- スポンサーは、確立された品質基準が満たされ、品質を保証するための安定した対策を求めています。プロジェクトマネージャーは、次の3つのアクションのうちどれを実行すべきですか？（3つ選択してください。）
- スポンサーは、時間的な制約からプロジェクトマネージャーにレトロスペクティブをスキップするように依頼することがよくあります。プロジェクトマネージャーはレトロスペクティブの実施を主張しますが、準備と議論の時間を短縮します。これにより、どのような2つの問題が発生する可能性がありますか？（2つ選択してください。）
- スポンサーはアジャイルアプローチの使用を支持しています。プロジェクトマネージャーは、アジャイルをどのように展開し、チームとステークホルダーから賛同を得るかを計画しています。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- スポンサーはスコープが満たされていないことを懸念し、個々のチームメンバーに質問しています。スポンサーとチームがスコープを異なる方法で解釈していることが判明しました。あなたは何をすべきですか？
- スポンサーはプロジェクトマネージャーにプロジェクト憲章の草案作成を依頼し、必要なリソースのために特定のステークホルダーを巻き込むように指示しましたが、そのステークホルダーは成果物に何のメリットもないと言って拒否しました。プロジェクトマネージャーはどうすべきですか？
- スポンサーはプロジェクト憲章とビジネスケースを承認しましたが、プロジェクトマネージャーは意図された利益が組織の戦略的目標と一致しているかどうか確信が持てません。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- ソフトウェアスタートアップに新しいマーケティング担当副社長が加わりましたが、アジャイルモデルでは自分の役割に対する説明責任が不足しているのではないかと懸念しています。プロジェクトマネージャーは、副社長がプロジェクトが合意を満たすと確信できるようにするために、何をすべきでしょうか？
- ソフトウェアの実装計画中に、2人のチームメンバーがエンドユーザーのトレーニングのアプローチについて強く意見が対立し、合意に至ることができません。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- ソフトウェアプロジェクトにおいて、いくつかの成果物が特定のパフォーマンス要件を満たしていません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ソフトウェアプロジェクトのステークホルダーが、機能テストのステータスレポートを受け取ったことがないと言っています。プロジェクトマネージャーがレポートを提供すると、ステークホルダーは自分の担当分野の重要な機能がテストされていないことを発見しました。プロジェクトマネージャーはこれを防ぐためにどのツールを使用すべきでしたか？
- ソフトウェアを納入するためにサプライヤーが任命され、社内のプロジェクトマネージャーがアサインされました。サプライヤーは、顧客からの技術開発やテストは不要であると主張しています。プロジェクトマネージャーは、これをステークホルダーに確認したいと考えています。社内のプロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- ソフトウェア開発プロジェクトで、あるチームメンバーがタスクは単純であり、品質管理は不要だと発言しました。プロジェクトマネージャーは、品質管理計画を削除すれば顧客の費用を節約できると考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ソフトウェア開発プロジェクトで、チームはリスクを特定しました。1つのリスクが現実のものとなり、プロジェクトマネージャーはリスク管理計画を参照し、選択した対応策を適用してから、リスクをクローズしました。リスクがリスクレジスターから課題ログに移動されたのはいつですか？
- ソフトウェア開発プロジェクトの立ち上げが完了し、技術設計はプロジェクト運営委員会によって承認されました。その後、その設計が会社の運用システムに影響を与えることが判明し、新しい技術設計が必要となり、プロジェクトが3か月遅れる可能性があります。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- ソリューションを迅速に一般公開する必要があります。チームは経験豊富で、利害関係者はデリバリーをサポートしており、顧客は協力的です。プロジェクトマネージャーは、納期厳守を確実にするためにどの戦略を使用すべきですか？
- タイトなスケジュールに対応するため、5人のチームメンバーが残業してソフトウェア開発プロジェクトに取り組んでいましたが、最近2人が辞任しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- デイリースクラムで交代制のファシリテーターを使用しているアジャイルチームで、ほとんどのファシリテーターは改善しているものの、一部のファシリテーターは非効率な会議を運営しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- デイリースタンドアップの前に、あるチームメンバーがプロジェクトマネージャーに、別の仕事を引き受けたため、機能マネージャーに辞表を提出する予定であると伝えました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- テクノロジー管理サービスをA社からB社に移行するサービス統合プロジェクトにおいて、チームには両社のメンバーが含まれ、彼らは世界中に分散しており、技術的背景や仕事への取り組み方も様々です。プロジェクトマネージャーは、どのようにして結束力のある高性能なチームを構築すべきでしょうか？
- デスクトップリサーチによる実現可能性調査の結果、プロジェクトが予定より遅れており、スコープの変更がタイムラインに影響することをチームは懸念しています。プロジェクトマネージャーは、目標を達成しながらプロジェクトを予定どおりに進めるために、何をすべきですか？
- テスト中のプロジェクトが完了に近づき、運用サポートに移行する予定ですが、プロジェクトに不慣れな新しい運用チームメンバーが多数追加されたため、受け入れが危うくなっています。プロジェクトマネージャーは、移行リスクを軽減するために何をすべきですか？
- デプロイの準備ができたチームが、顧客からの重要な情報を待っています。しかし、顧客はそれを延期し続け、デプロイを遅らせています。この遅延を防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- デプロイを正常に完了し、プロジェクトのクローズアウトを開始する前に、プロジェクトマネージャーはプロジェクトを運用に移行する準備をしています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトが運用移行の準備ができていることを確認するために何をすべきですか？
- ドキュメント監査の結果、最新のプロジェクトスケジュールが1か月前のものだと判明しました。プロジェクトマネージャーは最近更新されたことを知っていたにもかかわらずです。プロジェクトマネージャーはどのようにプロジェクトドキュメントを維持すべきでしたか？
- トランスフォーメーションプロジェクトの計画セッションで、複数の利害関係者が繰り返し意見を異にし、個人的な議論を用いてチームを苛立たせました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- ハイブリッドアプローチでプロジェクトを管理している際に、プロジェクトマネージャーは品質問題による過剰な手戻りが発生し、機能の完成に推定よりも時間がかかっていることに気づきました。プロジェクトマネージャーはこれに対処するために何をすべきですか？
- ハイブリッドアプローチに移行する企業が、アジャイル手法とチームファシリテーションに焦点を当てた能力開発を実施しましたが、プロジェクトマネージャーは、導入中に新しく採用されたアジャイルスタッフをやる気にさせるのに苦労しています。なぜこれが起こっているのでしょうか？
- ハイブリッドアプローチに不慣れなチームメンバーは、スタンドアップミーティングの価値を過小評価しており、遅刻したり、脱線したり、欠席したりしています。プロジェクトマネージャーはこの状況をどのように改善すべきですか？
- ハイブリッドアプローチを採用しているチームは、一部のステークホルダーから多くの障害やブロッカーに直面しています。プロジェクトマネージャーはパフォーマンスを向上させるために何をすべきですか？
- ハイブリッドアプローチを使用しているグローバル企業が、エンタープライズシステムアップグレードの最初のスプリントを完了しました。スプリントレトロスペクティブ中に、チームメンバーがテストプロセスの改善を提案しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- ハイブリッドアプローチを使用するプロジェクトで、残りのスプリントは3つです。チームメンバーが会社を辞めることをプロジェクトマネージャーに伝え、機能マネージャーが退職を承認しました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- ハイブリッドアプローチを用いて、プロジェクトチームとステークホルダーはプロジェクト開始時にリスクログを作成し、レビューしました。プロジェクトの途中で、リスクと軽減戦略について意見の相違が生じました。チームとステークホルダー間の連携を維持するために、リスクはいつレビューされるべきですか？
- ハイブリッドチームがソフトウェアをアップグレードすると同時に、既存の製品もサポートしています。過去3回のスプリントでは、主要なサポート項目に対応するため、プロジェクト作業が中断されました。テスターは絶え間ない変更によって疲弊し、感情的な爆発を起こしています。プロジェクトマネージャーはどのように進めるべきですか？
- ハイブリッドイノベーションプロジェクトを主導しているプロジェクトマネージャーが、スポンサーおよび主要なステークホルダーとの会議中に要件が不明確であることを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ハイブリッドデリバリーアプローチを使用する複雑なプロジェクトで、シニアマネージャーがイテレーションレビュー中に機能の完全な再設計を要求しました。これには、大規模なアーキテクチャ変更と別のリリースが必要になる可能性があります。プロジェクトリーダーが最初に行うべきことは何ですか？
- ハイブリッドデリバリープロジェクトにおいて、組織に新しくアジャイルの経験がないシニアマネージャーが、イテレーションレビュー中に機能の完全な再設計を要求しました。プロジェクトリードは最初に何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトチームは、顧客を満足させるのに苦労しています。チームは顧客が優先順位を頻繁に変更すると言い、顧客はチームが自分たちのニーズを理解していないと言っています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトが、アジャイルな製品提供と予測的なマーケティング開発で問題に直面しています。プロジェクトマネージャーは、異なるタイムゾーンにいるステークホルダーからフィードバックを得る必要があります。プロジェクトマネージャーは何を参照または実行すべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトが9か月間進行しており、一部のステークホルダーはプロジェクトの価値を認識していないため不満を抱いています。プロジェクトマネージャーはどのように価値を実証すべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトがデプロイされたばかりで、プロジェクトマネージャーは教訓ワークショップでプロジェクトの終結を準備しています。主要なステークホルダーは、プロジェクトは成功したため、スクラムチームを含めるのは時間の無駄だと言っています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトで、あなたはシニアチームメンバーに定量的リスク分析の実施を依頼しましたが、そのメンバーは知識が不足していると言いました。あなたはどうすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトで、あるステークホルダーがチームメンバーに直接変更要求を連絡したため、チームメンバーの集中が途切れて生産性が低下しました。チームメンバーは何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトで、チームは予測型フェーズでは優れたパフォーマンスを発揮しましたが、イテレーションが始まると、コミットメントの低下、衝突、混乱が見られ、士気が低下しました。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトで、開発者が交代することになりました。新しい担当者は品質保証のスキルは非常に高いものの、開発経験はほとんどありません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトでは、アジャイルを使用する別のプロジェクトの成果から重要なインプットが必要です。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトでは、政府の安全衛生承認と不確実な一般からの受け入れが必要な革新的なテクノロジーを提供します。適切な製品開発フローはどれですか？
- ハイブリッドプロジェクトにおいて、あるステークホルダーが多忙であることを理由に、なぜイテレーションレビューが頻繁に開催されるのかを尋ねてきました。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトにおいて、テストバックログが増大し、ボトルネックになっています。チームはそれを解決できるツールを見つけ、プロジェクトマネージャーに報告しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトにおいて、プロジェクトの成果物リポジトリにアクセスするシステムがあるにもかかわらず、一部のステークホルダーから最新のプロジェクトスケジュールが見つからないという報告がありました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトにおいて、顧客との契約では成果物が四半期ごとに定められています。顧客は第1四半期に具体的な成果を求めており、第2マイルストーンを第1四半期に移動するよう依頼しています。プロジェクトマネージャーは、第2マイルストーンの要件を変更しない限り、これは実現不可能であると説明しています。プロジェクトマネージャーはどのような2つの行動を取るべきですか？（2つ選択してください。）
- ハイブリッドプロジェクトにおいて、主要な設計変更が承認され、スケジュールと予算への影響が判明しています。ソフトウェアチームリーダーは、アジャイルアプローチを理由に納期を確約することを拒否していますが、ハードウェアチームは進行するためにソフトウェアを必要としています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトにおいて、要件の解釈の違いにより、成果物が期待を満たさない事態が発生しました。これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- ハイブリッドプロジェクトのスクラムマスターとして、プロジェクトマネージャーはチームメンバー間の衝突を処理する必要があります。衝突を管理するためにどの戦略を使用すべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトのプロジェクトマネージャーが、クライアントと契約交渉を行っています。プロジェクトは技術的な問題と新たな依存関係により遅延していますが、マネージャーは今後のスプリントで時間を取り戻せると考えています。主要なステークホルダーが、契約の納期が守られるか尋ねています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトのプロジェクトマネージャーは、すべてのチームメンバーが協力し、進行中の変更を常に認識していることを確認する必要があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトの最終イテレーションで、主要なチームメンバーが離脱したいと申し出ました。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- ハイブリッドプロジェクトは、現在のシステムから新しいシステムへの段階的な移行を進めています。運用チームは、新しいシステムをサポートする準備ができていないと述べています。プロジェクトマネージャーは、これをどのように効果的に対処すべきですか？
- ハイブリッド環境で複数の重要なプロジェクトに取り組むチームを率いるために、プロジェクトマネージャーが新たに任命されました。効果的なデリバリーを実現するための適切な権限と環境を確保するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ハイブリッド型デリバリーアプローチにおいて、プロジェクトを管理していたプロダクトオーナーが昇進し、新しいプロジェクトリードが加わりました。プロジェクトリードは、プロジェクトのメリットが特定されていることを確認するために、どの成果物を使用すべきですか？
- パフォーマンス評価でまだギャップがあることが判明した後、プロジェクトマネージャーは何を確実にしなければなりませんか？
- パラシュート開発プロジェクトで、2つの主要なリソースが要件について意見を異にしています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- バランス型マトリックス組織において、プロジェクトマネージャーは、新しいソーシング部門の責任者から作業実績の更新を受け取りますが、その責任者は情報を提供する時間がほとんどありません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ビジネスアナリストがエレベーターの中で顧客に、要件が常に変更されるため、製品の完成に予想よりも時間がかかると伝えました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ビジネスアナリストからボイスメールがあり、プロジェクト開始前に参加できなかったことについて社内ステークホルダーが不満を抱いており、要件トレーサビリティマトリックスへの追加を要求しているとのことです。プロジェクトマネージャーは、ステークホルダーとの関係をどのように改善すべきですか？
- ビジネスアナリストは、タスクを進めるためにマーケティングコンサルタントからのインプットを必要としていますが、コンサルタントはプロジェクトについて話し合う時間がないと言っています。プロジェクトマネージャーは作業を進めるために何をすべきですか？
- ビジネスの利害関係者が、過去の悪い経験からアジャイルアプローチに抵抗し、予測的アプローチを強く求めています。プロジェクトマネージャーは、利害関係者にアジャイルを採用するよう説得するために、どのような戦略を用いるべきですか？
- ビジュアル管理ツールによって、あるチームのドメイン知識を別のチームと共有して成果物を維持する必要があるという依存関係が明らかになりました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ビルドが完了する直前に、3人のテスターがチームに加わりました。チームミーティングで彼らは、品質が低く、すべての欠陥が修正されるまでテストを中止すべきだと述べました。プロジェクトマネージャーはどの3つの行動をとるべきですか？（3つ選択してください。）
- フェーズゲートレビュー中に、プロジェクトのメリットについてスポンサーの承認が必要であることがチームによって判明しましたが、スポンサーが最近交代し、新しいスポンサーは非協力的であるようです。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- フェーズ終了のドキュメントを確認している最中に、顧客から電話があり、プロジェクトが会社に何の価値も生み出していないと言われました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ふりかえりの場で、プロジェクトマネージャーは、イテレーションのデモ中に、製品の機能が要求どおりに提供されていないという利害関係者からの苦情を繰り返し耳にします。プロジェクトマネージャーは、機能が要求どおりに提供されるようにするために、プロダクトオーナーに何をアドバイスすべきですか？
- ブレインストーミングセッション中、あるチームメンバーの活動が鈍いことにプロジェクトマネージャーが気づきました。個人的な会話の後、プロジェクトマネージャーはその人が軽度の難聴であることを知り、全員が参加できるように会議の時間と部屋を変更しました。プロジェクトマネージャーが示した対人スキルは何ですか？
- プログラミングはモジュールあたり35日で計画されていましたが、最初のモジュールに45日かかりました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プログラムのリスクと課題をレビューしている際に、あるステークホルダーが特定のリスクがいつ課題になる可能性があるかを尋ねました。プロジェクトマネージャーはどの成果物を提供すべきですか？
- プログラムの実行を主導している最中に、プロジェクトマネージャーは、チームがあらゆる意思決定をマネージャーが行うのを待っているため、進捗が遅く、ボトルネックが生じていることに気づきました。マネージャーは、チームメンバーが自分で作業を処理できると考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プログラム内のプロジェクトには、既知のハイレベル要件がありますが、一部の要件の優先順位は、他のプログラムプロジェクトに依存するため不確実です。プロジェクトマネージャーは次のステップにどのように備えるべきですか？
- プロジェクトAのすべてのアクティビティは予定より進んでいますが、クリティカルパス上の1つのアクティビティを除きます。リソースマネージャーは、重要で予定より遅れているプロジェクトBにチームメンバーが参加するよう求めています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトAは重要であり、9か月以内に完了する必要があります。プロジェクト憲章は承認されていますが、プロジェクトスコープ記述書はまだ作成されていません。経営陣はプロジェクトマネージャーに対し、承認されたプロジェクトスコープ記述書なしで作業を進めるよう求めています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトBのリーダーが、プロジェクトAのチームメンバーに繰り返し助けを求めています。プロジェクトAのプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトチームが、ステークホルダーの状況報告書のために大量のデータを収集しました。プロジェクトマネージャーが次にすべきことは何ですか？
- プロジェクトチームから、いくつかのステークホルダー要件が競合しているという重大な問題が提起されました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトチームが結成され、タスクが割り当てられ、すべてのメンバーがハイブリッドアプローチを使用することに合意しました。チームが組織化された単位として機能するように、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトチームのパフォーマンスを評価した後、プロジェクトマネージャーは一部のチームメンバーがタスクで不十分なパフォーマンスを示したことを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトチームは、さまざまなエンゲージメントレベルでシステムを運用する多くのステークホルダーと連携する必要があります。コラボレーションを維持しながらやり取りを最小限に抑えるために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- プロジェクトチームは、フリート管理システム向けに2つの機能を開発するスプリントを完了しました。機能は提供されましたが、スプリントにはいくつかの問題と衝突があり、チームメンバーは不満を抱き、意欲を失いました。プロジェクトマネージャーは、チームのモチベーションとエンゲージメントを向上させるために何ができますか？
- プロジェクトチームは、見積もりよりも複雑であることが判明したタスクで遅延しています。この重要なタスクは、現在のイテレーション目標に影響を与える可能性があります。この障害に対処するために、チームが最初にとるべき2つのアクションはどれですか？（2つ選択してください。）
- プロジェクトチームは、顧客が当初提供しなかった重要な技術的詳細を欠いており、現在のイテレーションでこの明確化が必要です。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- プロジェクトチームは、全国的な危機救援を管理するためのソリューションを構築しています。彼らはエンドユーザーとの会議にほとんどの時間を費やしており、それが進捗を遅らせています。プロジェクトマネージャーは、ステークホルダーの承認を得ながら、デプロイメントを軌道に乗せるにはどうすればよいですか？
- プロジェクトチームは、同じプロジェクトの更新について、さまざまなステークホルダー向けに複数のレポート形式を作成するのに過剰な時間を費やしています。この労力を削減するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトチームはスプリントごとに価値のある機能を継続的に提供していますが、ドキュメント作成を怠っています。プロジェクトマネージャーは、ドキュメントを常に最新の状態に保つためにどのようにすべきですか？
- プロジェクトチームはプロジェクト成果物の作成を厳密に優先しており、成果物の納品が遅れています。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- プロジェクトチームはリモートで作業しており、締め切りが厳しい状況です。プロジェクトの途中で、チームメンバーが会社に新しく入った人に交代しました。ドキュメントリポジトリは存在しますが、プロジェクトは複雑であり、新しい人が自分の責任を理解するには時間がかかります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトチームは重要な成果物を納品しましたが、顧客からメンテナンスマニュアルが含まれていないとの苦情がありました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトリーダーは、新しいプロジェクトのために効果的な5人編成のアジャイルチームを編成する必要があります。制約がない場合、どのチームを選択すべきですか？
- プロジェクトが90%完了した時点で、主要なステークホルダーがプロジェクトに認定プログラムを追加するよう要求しました。別のステークホルダーはこれに反対し、プロジェクト管理計画をこんなに遅い段階で変更すべきではないと述べました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトが開始されたばかりで、経営陣は最初のイテレーションの成果物によって、マーケティングチームが潜在顧客に製品プロトタイプを提示できるようになることを期待しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトが開始されようとしており、プロジェクトマネージャーは、クライアントがナレッジマネジメントシステムを欠いており、その必要性も認識していないことを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトが完了に近づいたとき、スポンサーはプロジェクトマネージャーに、すぐにプロジェクトを終了して別のプロジェクトに移るように指示しました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを終了する前に、どの重要なタスクを完了する必要がありますか？
- プロジェクトが完了に近づくにつれて、チームメンバーは集中力を欠き、遅刻するようになっています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトが完了間近になったとき、主要なステークホルダーがユーザーの魅力を向上させるための新しいアイデアを提案し、プロジェクトをクローズしないように依頼しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- プロジェクトが終了するにあたり、ビジネスステークホルダーは成功を評価するためにプロジェクト全体のパフォーマンスに関する情報を求めています。プロジェクトマネージャーは何を提供すべきですか？
- プロジェクトが承認され、プロジェクトマネージャーは成功のために高いパフォーマンスを発揮するチームが必要であると認識しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトが常にスケジュールどおりに進んでいるという顧客からの賞賛を受けた後、プロジェクトマネージャーは定期的なチームミーティングに参加し、成果物の状況をフォローアップします。チームミーティング中にマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトが停滞しています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを再始動させるために何をすべきですか？
- プロジェクトスケジュールを提示した後、主要なステークホルダーは、プロジェクトを予定より2か月早く完了するよう要求しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトスポンサーが、プロジェクトのスコープに2つの地理的な場所を含めるよう主張していますが、承認されたプロジェクト憲章には1つしか含まれていません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトスポンサーがコンポーネントの技術仕様を要求していますが、その閲覧権限がありません。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- プロジェクトスポンサーがプロジェクトマネージャーに対し、プロジェクトの最小実行可能製品 (MVP) の一部ではない機能を含めるように、チームのタスクを再優先順位付けするよう依頼しました。スポンサーはその機能を強く望んでいますが、それを追加するとチームの燃え尽き症候群やリリースの遅延を引き起こす可能性があります。プロジェクトマネージャーはこの状況にどのように対処すべきですか？
- プロジェクトスポンサーから、プロジェクトにスコープを追加するよう要求がありました。プロジェクトマネージャーは、この要求にどのように対応すべきですか？
- プロジェクトスポンサーから、プロジェクトに機能強化を追加するよう依頼がありました。プロジェクトマネージャーはこの要求をどのように処理すべきですか？
- プロジェクトでは、品質の悪さで知られるベンダーとの間で問題が発生しています。プロジェクトマネージャーは、品質問題が確実に解決されるようにする必要があります。プロジェクトマネージャーは、問題の解決を開始するために、まず何をすべきですか？
- プロジェクトでは予測型ライフサイクルを使用していますが、主要な成果物はインクリメンタルに提供されます。割り当てられたリソースは経験豊富で信頼性が高く、各インクリメント後にプロジェクトマネージャーが通常行う決定を下すことをいとわないと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの5回目のイテレーション中に、会社は急激な収益の落ち込みを記録し、役員は即座のコスト削減を指示しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトのイテレーション2で、チームAとチームBの2つの重要なアクティビティがイテレーション4で開始される必要がありますが、優先順位が付けられていないチームBのアクティビティに依存しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのゲートレビューで、成果物が品質要件を満たすために是正措置が必要であることが判明しました。最初に何をすべきですか？
- プロジェクトのキックオフで、クライアントは、プロジェクトのメリットが会社の主要な収益源となり、できるだけ早く価値を提供する必要があると述べました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのキックオフで、スポンサーは製品のメリットを実証することが重要であると強調しました。プロジェクトには高い不確実性と変更が予想されるため、プロジェクトマネージャーはどのようなアプローチを提案すべきですか？
- プロジェクトのコストがベースラインを超える見込みです。プロジェクトマネージャーは予算を管理するために最初に何をすべきですか？
- プロジェクトのシニアチームメンバーから、プロジェクトマネージャーがマイクロマネジメントをしており、業務の遂行を妨げているという苦情が出ています。これらの問題を知らされた場合、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのステークホルダーが退任し、チームメンバーの家族が後任となりました。この新しいステークホルダーは会議には出席しませんが、そのチームメンバーにプロジェクトの最新情報を尋ねます。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのステークホルダーが別の機能領域を率いるために昇進しましたが、引き続きステークホルダーであることに変わりはありません。ステークホルダーとのコミュニケーションが適切に維持されるように、プロジェクトマネージャーはプロジェクトチームに何を更新させるべきですか？
- プロジェクトのスコープが確立された後、機能を追加する要求が出されました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのスコープは、半径10km以内の道路標識を交換することです。クライアントは、評議会の開発計画に合わせるために半径を1km延長しない限り、プロジェクト完了報告書への署名を拒否しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのスコープを定義している際に、あるステークホルダーが、主要な契約機能は適用できないと述べ、これは教訓として文書化されていると主張しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのスコープ記述書が承認され、コアチームがアサインされました。プロジェクトマネージャーが一時的に病気休暇を取っている間に、チームは詳細なスケジュールを作成し、マネージャーが復帰する頃にはほぼ完成していました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのスケジュールが遅れており、プロジェクトマネージャーは、チームがプロジェクトタスクを実行する代わりに、ドキュメントの準備にほとんどの時間を費やしていることに気づきました。チームがプロジェクト作業に集中できるようにするために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのスポンサーが、10か国で使用される30の機能を持つソフトウェアを求めています。チームはスコープの大きさに圧倒されています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのスポンサーが、モジュール化された作業パッケージの優先順位を頻繁に変更しています。チームは3週間のスプリントで作業していますが、毎日のスコープ変更に不満を抱いています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのスポンサーは、コスト削減と早期納品を約束する未承認の新しいテクノロジーの使用を提唱しています。しかし、サービス組織が新しいテクノロジーの承認なしにはコミットできないため、引き渡し後の運用サポートは不確実です。プロジェクトマネージャーはこの対立をどのように解決すべきですか？
- プロジェクトのスポンサーは迅速に更新情報を受け取っていますが、レポートに重要な情報が不足していることを懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトのビジネスケースが承認されたばかりで、プロジェクトマネージャーはベネフィットマネジメント計画を作成していますが、組織のビジョンとの整合性が不明確です。整合性を確認するために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- プロジェクトの開始と計画の開始後、プロジェクトマネージャーは、主要なチームメンバーの何人かが、将来の重要なタスクに必要なスキルを欠いていることを発見しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- プロジェクトの開始フェーズで、プロジェクトマネージャーとチームはプロダクトオーナーと共にプロダクトバックログの優先順位付けを行っています。プロジェクトマネージャーが次にすべきことは何ですか？
- プロジェクトの開始フェーズの終わりに、予算が作成され、承認委員会に提出されました。会議中、主要なステークホルダーが、予算が将来の不確実性をどのように考慮しているかを尋ねました。プロジェクトマネージャーはどのように回答すべきですか？
- プロジェクトの計画中、プロジェクトマネージャーは標準的なステークホルダーエンゲージメントのアプローチが機能しないことに気づきました。主要な意思決定者ではないクライアントの代表者が非常に意見が強く、会議での権限を認識しているため、進捗を妨げる可能性があります。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- プロジェクトの最終段階で、顧客のプロジェクトマネージャーが変更になりました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの完了の遅延をどのように防ぐことができますか？
- プロジェクトの実行も終盤に差し掛かった頃、プロジェクトエンジニアは、プロジェクトマネージャーが承認を文書化しているにもかかわらず、成果物について相談を受けていないと繰り返し主張しています。プロジェクトマネージャーはどうすべきですか？
- プロジェクトの実行中、スポンサーがマイクロマネジメントを行い、チームの有効性を低下させるような反復作業を要求しています。スポンサーは、これらの反復作業はスコープを変更せずに作業を簡素化するものだと主張しています。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- プロジェクトの実行中、プロジェクトマネージャーとチームメンバーはチームミーティングのたびに衝突し、タスクと成果物の完了を妨げています。プロジェクトマネージャーはリーダーシップスタイルを変更することを検討しています。どうすべきでしょうか？
- プロジェクトの実行中、プロジェクトマネージャーはチーム内で技術的および人間関係の対立の両方を認識しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの実行中、プロジェクトマネージャーは作業パフォーマンスレポートが2週間足らずで劇的に悪化していることに気づきました。国Aのチームは、国Bの祝日が遅延を引き起こし、それが彼らの作業に影響を与えたと述べています。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- プロジェクトの実行中、経験豊富なチームメンバーが、運用スケジュールとの競合のため、予定されているすべてのプロジェクト活動に参加できないと述べました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの実行中に、チームはプロジェクトのスコープ外にある新しい機会を特定しました。プロジェクトマネージャーはリスクレジスターを更新し、その機会を上位レベルにエスカレートしました。この機会に関して、プロジェクトマネージャーが次にすべきことは何ですか？
- プロジェクトの実行中に、クライアントの関与が減り、いくつかの要件変更を要求してきました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトの実行中に、プロジェクトに不慣れな新しい役員が加わり、意思決定に影響を与え始め、進捗に影響が出ています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- プロジェクトの実行中に、プロジェクトマネージャーは、作業範囲記述書に主要な成果物が欠落していることを発見しました。調査の結果、チームは欠落している成果物がクリティカルパスに影響を与えることを判断しました。将来の遅延を回避するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの実行中に、プロジェクトマネージャーは課題ログを確認し、チームにいない外部のドメインエキスパートを必要とする優先度の高い課題を発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの実行中に、新しいプロジェクトマネージャーが以前のマネージャーと交代したところ、チームのパフォーマンスが著しく低下し、プロジェクトのKPIに悪影響を及ぼしていることが判明しました。チームは過去に同様のプロジェクトで優れた実績を上げています。この問題に対処するために、プロジェクトマネージャーが次に行うべきことは何ですか？
- プロジェクトの実行中に、新たに関係者となったプロジェクトステークホルダーがプロジェクトパラメーターの変更を提案しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトの実行中に新しい部門が作成され、そのマネージャーが定期的なプロジェクトコミュニケーションとレポートに含めるよう要求しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの主要なステークホルダーを特定するための会議を完了した後、プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトの受け入れ基準には、新しいシステムユーザーに対するオンサイトトレーニングが含まれています。予期せぬ事態により、チームは無期限にリモートで作業しなければならなくなりました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの終結を準備し、次のフェーズを計画しているときに、スポンサーが、品質承認文書に署名したにもかかわらず、前のフェーズでの品質問題について不満を述べました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの終結段階で、プロジェクトマネージャーはクライアントが特定のサービスを使用していないことを発見しました。クライアントは契約終了日を超えて非公式にサービスを延長するよう求めていますが、契約にはサービスが失効することが明確に記載されています。プロジェクトマネージャーはプロジェクトを終結させるために、これをどのように処理すべきですか？
- プロジェクトの終盤で、あるステークホルダーから状況報告が届かないという連絡がありました。プロジェクトマネージャーは、その人物がステークホルダーとしてリストされているものの、コミュニケーション管理計画から漏れていたことを確認しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトの終盤で、プロジェクトマネージャーは成果物の1つが顧客の期待を満たしていないことを発見しました。プロジェクトマネージャーはどのように進めるべきですか？
- プロジェクトの初期段階で、いくつかの軽減策が迅速に実行されず、スケジュールの遅延と関係者の不満を引き起こしました。この問題を管理するために、あなたは何をすべきでしたか？
- プロジェクトの初期段階で、ユーザーグループのリーダーが要件収集のコミュニケーションに含まれていなかったため、要件ドキュメントが承認されませんでした。欠落していたか、古くなっていた可能性のあるドキュメントはどれですか？
- プロジェクトの状況会議で、チームは今後数週間の活動について合意しました。最初の週の終わりに、各メンバーの理解が異なっていたため、チームはタスクを誤って実行し、遅延が発生しました。今後これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの進行が遅れており、チームは勢いを取り戻し、プロジェクトを軌道に乗せるためにテストをスキップすることを決定しました。この決定の結果として、プロジェクトマネージャーは何に注力すべきですか？
- プロジェクトの進捗レビュー中に、エンドユーザーが構築の品質について懸念を表明しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトの進捗会議は電話会議で行われます。あるチームメンバーが繰り返し他のメンバーの発言を遮り、彼らが意見を最後まで述べられないようにしています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの進捗状況を確認している際、プロジェクトマネージャーはリスクが課題になったことに気づきました。この状況に対処するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの成果物は完成しましたが、ビジネスニーズを満たしていなかったため、利害関係者から承認されませんでした。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーはどのような行動をとるべきでしたか？
- プロジェクトの成果物リストを確認している際に、あるステークホルダーが要件が満たされないのではないかという懸念を表明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの第2フェーズから参加しました。欠陥が発生しましたが、元のエンジニアリングチームが異動したため、誰も修正方法を知りません。顧客は、この欠陥が以前にスケジュールを遅らせたと警告しています。最初に何をすべきですか？
- プロジェクトの途中で、リード設計プログラマーが競合他社からの仕事を受け入れて退職し、マイルストーンが近づいています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトの途中で、スポンサーが以前関与していなかった同僚に交代しました。新しいスポンサーはほとんどのプロジェクト成果物を却下し、現在のイテレーションのインクリメントは承認されず、ステークホルダーは信頼を失いました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- プロジェクトの途中でプロジェクトマネージャーがアサインされました。チームメンバーは全国に分散しており、直接会うことはめったにありません。ステータスレビュー中に、あるステークホルダーが成果物のステータスを知らなかったと発言しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- プロジェクトの途中で組織変更があり、主要なステークホルダーが何人か交代し、多くの新しい要件が浮上しました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの成功を確実にするために何をすべきですか？
- プロジェクトの納期は非常に厳しいです。納期が近づくにつれて、スポンサーはプロジェクトマネージャーに対し、スケジュールの遅延を避けるよう頻繁に警告しています。チームはこれまで許容できるパフォーマンスを発揮しており、プロジェクトマネージャーはそのパフォーマンスを完了まで維持したいと考えています。プロジェクトマネージャーはチームのパフォーマンスを向上させるために何をすべきですか？
- プロジェクトの利害関係者にプロジェクトのメリットを提示する必要があります。提示に含めるべき3つの項目はどれですか？（3つ選択してください。）
- プロジェクトは、必須の規制コンプライアンス要件に従う必要があります。プロジェクトマネージャーは、これらの要件が満たされていることを確認するために何をすべきですか？
- プロジェクトは2週間後に完了する予定ですが、チームは長時間労働をしており、疲労が見られます。プロジェクトマネージャーはチームを励ますために何をすべきですか？
- プロジェクトは6回のイテレーションのうち2回目を開始しています。毎日のスタンドアップ中に、成果物の完成には設計部門からの承認が必要なため、チームメンバーが助けを求めました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトは6回のイテレーションのうち5回目に差し掛かったところで、チームメンバーが予期せず退職しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトはスケジュールより遅れており、予算も超過しているため、次の成果物に問題が生じています。関係者は情報提供を受けて非常に懸念しています。プロジェクトマネージャーは関係者の懸念を軽減するために何をすべきですか？
- プロジェクトはほぼ完了し、予備期間もなくなりました。プロジェクトマネージャーは、成果物を期限内に予算内で納品するために厳格なプロセスを課しましたが、これがチームからの抵抗を生んでいます。プロジェクトマネージャーはこの抵抗にどのように対処すべきですか？
- プロジェクトは最終段階にあり、リスク管理計画のすべての高レベルリスクは解決済みであるか、もはや該当しません。低レベルリスクのみが残っています。プロジェクトマネージャーは今、何をすべきですか？
- プロジェクトは実行の途中にあり、成果物の品質基準は正式に承認されています。政府機関が成果物の変更を要求する新しい基準を発行しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトは承認されましたが、主要なステークホルダーがプロジェクトの管理戦略が不明確であると述べ、作業セッションへの参加を拒否しています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- プロジェクトは複数の地域や国をまたいで実行されます。実行直前、影響を受けるコミュニティからのプレスリリースが不承認を表明しました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- プロジェクトマネージャーが、10年以上にわたり予測型アプローチを使用している銀行のITプロジェクトに参加しました。経営陣はアジャイルを採用したいと考えています。アジャイルを導入した後、多くのチームメンバーは、自分たちのパフォーマンスが平均以上であったため抵抗しています。プロジェクトマネージャーはどの2つの行動を取るべきですか？（2つ選択してください）
- プロジェクトマネージャーが、アジャイルプロジェクトに参画しました。このプロジェクトは、厳しい納期と固定予算で進められています。ほとんどの項目がバックログに残っており、進行中または完了している項目はごくわずかです。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、アジャイル環境におけるチームのパフォーマンスを評価しようとしています。同じ作業範囲に対して、チームAは100ストーリーポイント、チームBは125ストーリーポイントと見積もりました。どちらのチームのパフォーマンスが良いでしょうか？
- プロジェクトマネージャーが、アプリケーション開発の従業員をトレーニングするための教育プロジェクトを主導しています。成果物の1つは、優秀な学生を顧客の進行中のプロジェクトにインターンとして配置することですが、顧客には現在、十分な進行中のプロジェクトがありません。プロジェクトマネージャーは、顧客のコストを増やすことなくインターンシップを提供するために、社内プロジェクトを作成することを決定しました。プロジェクトマネージャーは、どの3つのアクションを実行すべきですか？（3つ選択してください。）
- プロジェクトマネージャーが、あるサブリージョン内の複数の国とタイムゾーンにまたがるインフラストラクチャプロジェクトを主導することになりました。ほとんどのチームメンバーは直接会うことはないと思われますが、プロジェクトを遂行するために協力する必要があります。リモートチームメンバー間の効果的なコラボレーションを確実にするために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、あるトレーディング会社の事業運営を改善するよう任命されました。チームは発見フェーズを完了したばかりで、4週間以内にビジネスチームに実現可能性を提示する必要があります。プロジェクトマネージャーはチームにどのように進めるよう助言すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、カスタマイズされたERPシステムを提供するチームに加わりました。開発チームは潜在的な設計上の問題を発見し、プロダクトオーナーとチームで検討した結果、デプロイメントの欠陥を回避するために承認済みの設計を修正することに全員が同意しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、ステークホルダーが4つのカテゴリに分類されている新しいプロジェクトに参加し、コミュニケーションアプローチを定義する必要があります。プロジェクトマネージャーはどのようにコミュニケーションを管理すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、プロジェクトガバナンスがない会社に新しく採用されました。キックオフ時に、あるステークホルダーが、プロジェクトが会社の戦略、投資、コンプライアンス要件を満たす必要があることを強調しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、ベンダーからの外部コンポーネントを含むアジャイルプロジェクトを開始しています。あるベンダーは、そのコンポーネントをインクリメンタルに、または共同で提供することができません。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、異なる国のチームメンバーと新しいプロジェクトを開始しようとしています。チームはバーチャル会議に特定のツールを使用する予定でしたが、そのツールはメンバーの1人の国では利用できません。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、製品を迅速に立ち上げ、市場の準備状況をテストするための新しいプロジェクトにアサインされました。このプロジェクトは大規模なビジネス変革の一部であり、デリバリーチャネルを開拓することを目的としています。プロジェクトマネージャーはどのデリバリーアプローチを推奨すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、長期的なタイムラインと複雑なスコープを持つプロジェクトにアサインされました。クライアントは、高レベルの長期計画と、プロジェクトの進行に合わせて機能が追加される、すぐに機能するものの両方を求めています。プロジェクトマネージャーは、このプロジェクトをどのように計画し、提供すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、変化の激しい複雑なプロジェクトを監督しています。プロジェクトを確実に成功させるために、プロジェクトマネージャーはどの戦略を使用すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、予測型ライフサイクルプロジェクトから新しいアジャイルプロジェクトに移行しています。プロジェクトマネージャーは、新しいプロジェクトのスコープをどのように管理および制御すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが、要件が不明確で、納期と予算が固定された大規模プロジェクトを開始しようとしています。クライアントは、キャパシティが限られているためプロダクトオーナーを提供できず、プロジェクト中に数回だけ関与したいと考えています。プロジェクトマネージャーはどのようにプロジェクトを計画し、管理すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが1年間のプロジェクトにアサインされました。設計フェーズが始まる前に、競合他社が8か月後に機能の少ない類似製品をリリースすると発表しました。プロジェクトマネージャーは次にどの2つのアクションを取るべきですか？（2つ選択してください。）
- プロジェクトマネージャーが2つのプロジェクトを同時に実行しています。重要なプロジェクトの期間を短縮する必要がありますが、リソースが不足しており、アクティビティを重複させることはできません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが70名のステークホルダーが関わる大規模プロジェクトを率いていますが、顧客の期待が相反しており、いくつかの要件が不明確な状態です。プロジェクトマネージャーは、要件に関する合意を形成するために何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーがアジャイルプロジェクトのメトリクスを統合したところ、チームの生産性が低下していることが判明しました。1人あたりの開発に送られたアイテムが10%減少しています。RCA（根本原因分析）の結果、モデリングフレームワークに関する知識ギャップがあることが示されました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーがハイブリッドアプローチを使用してプロジェクトを開始していますが、一部のチームメンバーは予測型手法しか知らないことに気づきました。プロジェクトマネージャーは、優れたプロジェクトパフォーマンスを達成するために、まず何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーがプロジェクトのスコープを管理し、チームと一緒にWBS（Work Breakdown Structure）を作成しています。プロジェクトマネージャーはWBSをどのように構成すべきですか？
- プロジェクトマネージャーがプロジェクトの途中でプロジェクトを引き継ぎました。スポンサーは、作業と成果物が意図されたビジネス価値と一致していることを確認するように求めています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーがプロダクトオーナーおよび顧客ステークホルダーと協力して、プロダクトバックログの優先順位付けと納期計画を行っています。顧客はいくつかの成果物を高優先度としてマークすることを望んでいますが、プロジェクトマネージャーには高優先度とすべき技術的タスクもあります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーがベネフィットマネジメント計画を作成しました。このドキュメントに含めるべき項目は次のうちどれですか？
- プロジェクトマネージャーがモバイルアプリの開発を任されました。スポンサーは、このアプリが競合他社を上回ることを望んでおり、チームにすぐに開始するよう求めています。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- プロジェクトマネージャーが会議を開催し、プロジェクトスケジュールを確定しました。しかし、相談を受けていなかった重要なステークホルダーが、公開された日程と競合する既存のコミットメントがあるため、後になって異議を唱えました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが開発チームと会合し、ソフトウェアアプリケーション構築にかかる時間を推定しています。開発者は会社に新しく、類似のアプリケーションを構築した経験がありません。プロジェクトマネージャーはどの見積もり手法を推奨すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが外部のステークホルダーと面談し、目的を説明し、期待値を設定しています。ある主要なステークホルダーは、無関係なプロジェクトが資金援助を受けられる場合にのみ、そのプロジェクトを支持するようです。文化的な配慮から、プロジェクトマネージャーは直接的な対応をためらっており、このステークホルダーの支持なしにはプロジェクトを進めることができません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが既存のプロジェクトに参加しました。あるステークホルダーは、更新の頻度と種類に不満を持っており、より多くの情報共有を求めています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが共同アプリケーション開発モジュールを急速に開発しています。経営陣は2週間での納品を求めており、このモジュールは同様のタイムラインで他のモジュールと統合する必要がありますが、リリース管理には3週間のバックログがあります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが橋を建設しています。高レベルのプロジェクト要素は予測的に管理されますが、橋を格納するソフトウェアはアジャイル手法を使用して開発されます。開発中、情報不足による遅延や障害によってワークフローが頻繁に中断されます。プロジェクトマネージャーはどのように対処すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが最初のプロジェクトベースラインを構築しているときに、機能マネージャーが変更要求を提出しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが初めてアジャイルプロジェクトを実行しています。スプリント中に、チームは機能のスコープについて合意できません。プロジェクトマネージャーはこれをどのように解決すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが新しいマーケティングキャンペーンにアサインされました。スポンサーは、スコープ、ビジネス要件、成果物、およびステークホルダーを詳述した承認済みのプロジェクト管理計画を提供します。プロジェクトマネージャーはプロジェクトをよりよく理解するためにプロジェクト憲章を要求しますが、スポンサーはプロジェクトが小規模であり、憲章は必要ないと言います。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが新しいソフトウェアを導入していますが、一部の部門スタッフは変更の必要性に疑問を抱き、現在のプロセスを妨げると考えています。プロジェクトマネージャーは、この抵抗を防ぐために、開始時に何をすべきだったでしょうか？
- プロジェクトマネージャーが新しいプロジェクトを開始し、チームメンバーと利害関係者がトレーニングを受けていることを確認する必要があります。インタビューの結果、チームはさまざまなアジャイル手法の経験があることがわかりました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが新しいプロジェクトを開始しようとしていますが、チームメンバー全員がリモートで作業しています。プロジェクトマネージャーはどのようにして継続的な情報共有を確保すべきですか？
- プロジェクトマネージャーが新しい海外オフィスを開設しています。あるステークホルダーが、許可取得の遅延の可能性を提起しました。SMEはより多くの時間を推奨し、CCBはこれに同意しました。この変更を記録するために、プロジェクトマネージャーが最初に更新すべきドキュメントはどれですか？
- プロジェクトマネージャーが新しい部門に異動し、不慣れなドメインのアジャイルプロジェクトを引き継ぎました。プロジェクトのリスクを理解するために、プロジェクトマネージャーが使用すべき主要なツールは何ですか？
- プロジェクトマネージャーが新しく編成されたアジャイルチームを率いています。機能マネージャーはチームメンバーにタスクを割り当てましたが、チームは権限を与えられていると感じていません。プロジェクトマネージャーはどのようにして権限委譲と説明責任を促進できますか？
- プロジェクトマネージャーが政府機関向けのソフトウェアプロジェクトを主導することになりました。この会社は以前、他の業界で同様のプロジェクトを試みましたが、失敗に終わっています。プロジェクトマネージャーは成功の可能性を高めるために何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが他国に転勤し、計画を完了して順調に実行を開始しました。スポンサー会議で、ステークホルダーはマネージャーのメールが非常に厳しいと不満を述べました。これを解決するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが電子請求書システムの実装を完了しました。財務マネージャーから、チームが3件の請求書にエラーを発見したとの報告がありました。プロジェクトマネージャーは、どの2つのドキュメントをできるだけ早く更新すべきですか？（2つ選択してください。）
- プロジェクトマネージャーが発電所向けの保守計画ソフトウェアを開発するよう任命されました。別の部署が実施した同様の取り組みは、パフォーマンスの低さから中止されました。プロジェクトマネージャーは、その結果を繰り返すことを懸念しており、成功を確実にするために事前に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーが複雑な石油精製プロジェクトを開始しました。プロジェクトは立ち上げ段階にありますが、スポンサーは最も重要なマイルストーンの具体的な日付を繰り返し尋ねます。プロジェクトマネージャーはいつこれらの日付を提供できますか？
- プロジェクトマネージャーとプロジェクトチームが、社内外のステークホルダーと連携するための戦略を策定しています。どのようなアプローチをとるべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、5つの町にまたがる電気プロジェクトを率いています。チームから、プロジェクト開始前に合意していたにもかかわらず、ある町がアクセスを拒否しているとの報告がありました。プロジェクトマネージャーはどうすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、サードパーティベンダーが環境に統合する新しいソリューションのデプロイを担当しています。ベンダーは、プロジェクトスケジュールに影響を与える主要コンポーネントの遅延を発表しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、アジャイルの経験がある唯一のリソースが自身の拠点にいないハイブリッドプロジェクトを率いています。厳格なスケジュールと予算があるため、プロジェクトマネージャーは納品について懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、アジャイル環境から予測型環境で働く新しいチームメンバーを雇用し、その新しいメンバーのアジャイル経験をチームで活用することを計画しています。プロジェクトマネージャーは、新しいチームメンバーを効果的に統合するためにどうすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、チームとステークホルダーが現場、オフィス、リモートロケーションに分散しており、一部のメンバーは共有電子ファイルへのアクセスが制限されているため、標準化されたナレッジトランスファープロセスに従うことが困難であると感じています。プロジェクトマネージャーはこの課題にどのように対処すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、チームメンバーがタスクに苦戦しており、完了が遅れる可能性があることに気づきました。プロジェクトが遅れると期待されるボーナスを失うため、チームの士気は低下しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、チームメンバーのパフォーマンスに関するフィードバックを求められていますが、パフォーマンス指標がないため、チームからの追加の意見を必要としています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、チームメンバーの成長をサポートし、評価するためのコーチングモデルを開発する必要があります。コーチング戦略を定義する際に考慮すべきことは何ですか？
- プロジェクトマネージャーは、チームメンバーを力づけ、組織の障害を取り除き、コラボレーションを促進することで、困難なプロジェクトを期限内に予算内で提供する必要があります。プロジェクトマネージャーはどのようにプロジェクトを主導すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、イノベーションプロジェクトの主要なコミュニケーション方法としてEメールを使用する予定ですが、プロダクトオーナーは別の承認済みコミュニケーションツールを希望しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、オンラインeラーニング販売アプリケーションのサプライヤー選定に参加し、サプライヤーが決定した後、プロジェクトを引き継ぎます。プロジェクト開始前にプロジェクトマネージャーがすべきことは何ですか？
- プロジェクトマネージャーは、コミュニケーション計画に従って、週次ステータスメールを送信するとスポンサーに伝えます。スポンサーは、必要に応じてステータス更新を要求するため、メールは不要であると言います。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、これまでアジャイルプロジェクトの経験がない組織でアジャイルプロジェクトを主導しています。プロジェクトがコンプライアンス要件を満たすことを確実にするために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、これまで予期せぬ問題が発生していた進行中のプロジェクトのサーバントリーダーです。主要なステークホルダーは、未解決の問題やリスク指標がないにもかかわらず、残りのスプリントを進めることに躊躇しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、サプライヤーから納品された部品に欠陥があり、テストに遅延が生じていることを知りました。サプライヤーは、すべての部品が契約どおりに納品されたと主張しています。欠陥が1週間以内に修正されない場合、製品リリースに影響が出ます。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、さまざまなステークホルダーからプロジェクトの状況を尋ねるメールを受け取り始めました。今後これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、スポンサーがプロジェクト要件の策定方法に不満を持っていることを知りました。プロジェクトをスポンサーの期待に合わせるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、タイム・アンド・マテリアル契約の下でハイブリッドプロジェクトを主導しました。納品と顧客による受入の後、1週間後に顧客から2つの欠陥を修正するよう依頼がありました。プロジェクトマネージャーは時間と費用の見積もりを提示し、顧客に確認を求めましたが、顧客は修正は無料であるべきだと主張しました。これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- プロジェクトマネージャーは、デスクトップアプリケーションにモバイルモジュールを追加する重要なビジネス変革を主導しています。マーケティング部門は、主要な競合他社が同様の製品を開発していると考えています。どのデリバリーアプローチを使用すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、ビデオストリーミングアプリの加入者を増やすために、製品機能を展開しています。バックロググルーミング中に、ビジネスステークホルダーは機能がどのように統合されるかを理解できず、懸念を表明しました。プロジェクトマネージャーは、どのように機能統合を実証できますか？
- プロジェクトマネージャーは、プロジェクトが期待されるメリットを継続的に提供できるように、どのようにプロジェクト管理計画を策定すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの受け入れ基準の範囲外の理由により、ステークホルダーから成果物の最終的な受け入れを得るのに苦労しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを前進させるために、頻繁に誤解しあう2人のチームメンバーの間で交渉するよう求められています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、以前は高いパフォーマンスを発揮していた主要なチームメンバーのパフォーマンスが低下していることに気づきました。プロジェクトマネージャーは、そのチームメンバーのモチベーションを高め、パフォーマンスを向上させるために何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、意欲的で優秀なチームを率いていますが、会議中に多くのメンバーが携帯電話に気を取られたり、遅刻したり、冗談を言って中断したりします。プロジェクトマネージャーはまず何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、遠隔地の町で中小企業を育成するための政府プロジェクトを運営しています。一部の町では、地方自治体が起業家精神トレーニングの実施を承認しないため、チームはトレーニングを実施できず、プロジェクトの実施が危ぶまれています。この理由として考えられるものは何ですか？
- プロジェクトマネージャーは、課題に対処するために定期的に進捗レビュー会議を開催しています。会議の議題の最初にすべきことは何ですか？
- プロジェクトマネージャーは、既知のリスクに対する緊急時対応計画を作成しました。そのリスクが発生しましたが、クライアントは遅延を引き起こし、追加予算を必要とする新しい回避策の使用を主張しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、期待される成果を出すために必要なコアコンピテンシーに関して、チームに知識のギャップがあることを発見しました。プロジェクトマネージャーは、望ましい成果を達成するために何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、機能マネージャーからチームメンバーに関する重大な苦情を受けました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、規律に欠け、プロジェクトの目標に集中できないチームメンバーに直面しています。プロジェクトマネージャーはこれにどのように対処すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、経験豊富なメンバーと経験1年未満のメンバーが混在するチームを率いています。運営委員会はプロジェクトスケジュールを承認しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、厳格なコストポリシー、コストトリガー、およびトレンド分析を用いて、設計調査のためにコンサルティング会社を雇いました。プロジェクトマネージャーが使用しているツールは何ですか？
- プロジェクトマネージャーは、現在のプロジェクトの新しいプロジェクトマネージャーの候補として、優秀な若手チームメンバーを検討しています。プロジェクトマネージャーは、上級管理職への推薦をサポートするために何を準備すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、顧客から、理由を告げずにプロジェクトチームのメンバーの1人とはもう一緒に仕事をしたくないというメールを受け取りました。そのチームメンバーは非常に優秀で、主要な成果物にとって不可欠であるため、マネージャーは懸念しています。この状況を緩和するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、最小限のリソースで成果物を早期に完成させることでコストを削減する機会を見つけましたが、クライアントは次のマイルストーンにのみ焦点を当てています。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、社内プロジェクトのごく初期段階を主導しています。このプロジェクトは、1年前に終了したプロジェクトと類似しています。プロジェクトマネージャーは、ステークホルダーを分析するために何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、主要な成果物として広範なドキュメントを必要とする技術プロジェクトを監督しています。レビュー会議で、利害関係者が最新のドキュメントに無関係な製品への言及が含まれていると報告しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、受け入れ活動が完了し、引き渡しを開始すべきであることを受け入れ組織に通知します。受け入れ側のマネージャーは、チームが2週間準備できないと返答しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、重要なメッセージを見落とすことが多く、納期遅延の原因となっているグローバルな仮想チームを率いています。チームの有効性を向上させるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、将来の同様のプロジェクトでこのプロジェクトのパフォーマンスデータを参考にしたいと考えていますが、その方法がわかりません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、新しい時間管理システムを3か月にわたって組織全体に展開しようとしています。一部のマネージャーは、移行について不確実性を感じています。プロジェクトマネージャーは、展開とカットオーバーの期間中、マネージャーとどのように連携すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、進行中のプロジェクトのビジネス価値が低下することを示す市場情報を入手しました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを中止すべきだと考えています。この状況にどのように対処すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、正式なプロジェクト経験のない新しいチームメンバーで構成される優先度の低いプロジェクトにアサインされました。チームは最初の開発インクリメントの締め切り延長を2回要求しています。プロジェクトマネージャーはチームをサポートするために何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、製品に機能を追加するようリクエストを受けました。チームはすでにフルアサインされており、追加リソースの予算はありません。プロジェクトマネージャーはどのようなアプローチを取るべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、製品の商品化に焦点を当てたプログラムで3つのプロジェクトを率いています。プロジェクトが市場に投入された後、プロジェクトマネージャーは定期的なチーム会議への参加をやめました。プログラムマネージャーは、チームとの接点を維持するためにプロジェクトマネージャーが会議への参加を継続するよう求めますが、プロジェクトマネージャーはプログラムマネージャーがそれらを処理すべきだと考えています。プロジェクトマネージャーはこの要求にどのように対応すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、専門家を必要とする多くの反復タスクを伴う大規模プロジェクトに対して、非常に適応性の高いアプローチを選択しました。マネージャーは、チームの強い賛同を得られる実用的な計画を求めています。マネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、組織にとって初めてのアジャイルプロジェクトを主導しており、キックオフ時にチームがアジャイルに対する共通理解を欠いていることに気づきました。その影響を懸念して、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、組織の業界標準がプロジェクトの成果物に反映されていないことを認識しています。プロジェクトマネージャーは次に何をレビューすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、組織の通常のプロジェクトとは異なるユニークなプロジェクトのために成果物を調整しています。どの成果物を使用するかを決定するのは誰ですか？
- プロジェクトマネージャーは、組織レベルで価値を向上させるために、漸進的な変更をもたらす企業変革を主導しています。チームレベルと組織レベルの両方で成功を確実にするために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、多くの技術レポートについてチームメンバーをペアで作業するように割り当てました。重要な情報が適切に共有されなかったため、納期の遅延とプロジェクトの失敗につながりました。根本原因は何ですか？
- プロジェクトマネージャーは、大規模な組織再編に合わせて、プロジェクトのナレッジ共有プラットフォームを新しいWebベースのソリューションに置き換えています。憲章は承認され、チームは詳細な計画を立てています。PMOはテンプレートを提供しました。プロジェクトマネージャーはどの戦略を採用すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、大手金融機関のコスト削減を目的としたソフトウェアプロジェクトを率いています。当初の期間は13ヶ月でしたが、実行上の問題により16ヶ月に延長されました。11ヶ月目までに予想されるコスト削減額は達成されましたが、その時点で計画されていたすべての機能が完了したわけではありませんでした。プロジェクトマネージャーは、進捗状況をどのようにステークホルダーに伝えるべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、中小企業、インターン、新入社員が関わる戦略的コミュニケーションプロジェクトにアサインされました。インターンに必要な知識がないためプロジェクトは停滞しており、トレーニング資金は枯渇していますが、プロジェクトは依然として期限内に完了する必要があります。プロジェクトマネージャーはどの2つのアクションを取るべきですか？（2つ選択してください。）
- プロジェクトマネージャーは、年末が期限のプロジェクトにアサインされました。ベンダーから、コアコンポーネントが期日までに納品できないため、スケジュールに影響が出ると連絡がありました。影響を軽減するために、プロジェクトマネージャーが次に行うべきことは何ですか？
- プロジェクトマネージャーは、発生する可能性が高いリスクを特定しました。プロジェクトマネージャーは、このリスクをどのように処理すべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、非常に厳しい納期で、チームが割り当てられていない自国の規制プロジェクトにアサインされました。同僚から、1年前に他国で同じスコープのプロジェクトが完了したという話を聞きました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、不確実性が高くリスクの多いイノベーションプロジェクトを率いています。アジャイルアプローチでは、どのようなリスク管理戦略を用いるべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、変化を嫌う従来の組織で新しい種類のプロジェクトを主導しています。プロジェクトマネージャーがプロジェクト計画の文化的側面を策定する際に考慮すべき2つの要素は何ですか？（2つ選択してください。）
- プロジェクトマネージャーは、毎日のチームミーティングで議論された障害を記録しています。リスクレジスターは増え続け、軽減された障害はごくわずかです。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは、利害関係者の意見が一致しないため、要件の承認を得るのに苦労しており、スケジュールが危険にさらされています。要件の承認を促進するために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- プロジェクトマネージャーは、類似のプロジェクトが存在せず、履歴データもないため、リスクの高い数百万ドル規模のプロジェクトにアサインされました。一部の外部ステークホルダーは、プロジェクトのサポートに消極的です。プロジェクトマネージャーはどのようなアプローチを取るべきですか？
- プロジェクトマネージャーは3つの仮想チームを監督しています。チームAはチームBおよびCとは異なるタイムゾーンにあります。情報が遅れて届いたり、見落とされたり、チームBとCが互いを優先したりするため、チームAは疎外されていると感じています。ガイドラインは存在しますが、改善が必要です。コラボレーションを改善するために、プロジェクトマネージャーはどの2つのアクションを実行すべきですか？（2つ選択してください。）
- プロジェクトマネージャーはプロジェクトサイトで納品を受け入れましたが、品物の品質が劣悪でした。ベンダーは品物を修正し、このベンダーからのさらなる納品が予定されています。今後、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーはリスク管理ツールを持っていますが、リスクを評価するために定量的手法を使用しました。実行中に、スポンサーは更新されたリスクマトリックスを要求します。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは運用への移行を管理しており、スポンサーはエンドユーザーが良いサポートを受けられるようにしたいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは仮想デイリースタンドアップをスケジュールしていますが、チームの半分は常に遅刻するか、欠席します。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトマネージャーは定期的にプロジェクトの進捗レポートを発行していますが、一部のステークホルダーから、コミュニケーションが彼らのニーズを満たしていないという苦情が出ています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトレビューで、上級管理職がプロジェクトが品質基準を満たさないのではないかと懸念を表明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクトを開始する準備が整い、リソースが割り当てられました。その後、開発マネージャーはプロジェクトマネージャーに対し、主要なリソースが家族の緊急事態により利用できなくなり、他のすべての開発者は他のプロジェクトに割り当てられており、追加のキャパシティがないことを伝えました。リソースのギャップに対処するために、プロジェクトマネージャーが次に行うべきことは何ですか？
- プロジェクトを終了し、運用への引き渡しを準備している最中に、予定よりも高額な請求書が遅れて提出され、引き渡しが遅延し、報告された完了コストが増加しました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- プロジェクト開始以来、プロダクトオーナーはセレモニー中にイテレーションごとの予算支出について繰り返し質問し、製品よりもコストに焦点を当てています。この行動を変えるために、あなたはもっと早く何をすべきでしたか？
- プロジェクト開始時、チームは次のイテレーションのアクティビティをストーリーポイントで見積もり、各ストーリーポイントが1日の作業量に相当することに合意しました。一部のアクティビティは2ストーリーポイントと見積もられ、その他は100と見積もられました。プロジェクトマネージャーが次にチームに依頼すべきことは何ですか？
- プロジェクト開始時、スポンサーはすべてのチームメンバーを同じ場所に配置することを推奨しています。しかし、一部のチームメンバーは長距離通勤を強いられ、利用可能なオフィススペースもありません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクト開始時、別のプロジェクトチームとの教訓セッションで、建設生産性の低さが完了の遅延につながる可能性があると特定されました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクト開始時に、プロジェクトマネージャーは、プロジェクト終了時に各チームメンバーのパフォーマンス評価を人事部に提出するよう求められました。プロジェクトマネージャーはこの要求にどのように対応すべきですか？
- プロジェクト開始時にチームの勤務時間が合意されましたが、後にメンバーの1人が個人的な事情によりその時間では働けなくなったと申し出ました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクト開始時に特定されたリスクが現実のものとなりました。サプライヤーが必要な入力に対するソフトウェアサポートを中止したのです。プロジェクトマネージャーは、この事態が発生した場合にプロジェクトを継続できるよう、コンティンジェンシー資金を確保していました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクト開始時に特定されたリスクには、対応計画がありました。予期せぬ影響により、リスクレベルが増大しました。プロジェクトマネージャーは、新しいリスクに対処するための効率的なアイデアを持っていますが、それは元の緩和計画とは異なります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクト完了間近で、いくつかのタスクが実質的に完了し、クライアントへの引き渡し準備が整いました。プロジェクトマネージャーはどのように進めるべきですか？
- プロジェクト完了間近で、主要なステークホルダーがクリティカルパスに2週間追加する製品機能変更を要求しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクト完了間近になって、顧客から原価の削減を要求されました。これは営業部門の予算と予測に影響を与えます。合意に達し、プロジェクトを成功裏に完了させるために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- プロジェクト完了間近になって、主要なステークホルダーが、必要な成果物が期待どおりに機能していないため承認しませんでした。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクト管理計画をチームに送付した後、翌日2人のフィールドエンジニアが自分の役割とスケジュールについて尋ねてきました。計画を伝達する際に、あなたは何をすべきでしたか？
- プロジェクト管理計画をステークホルダーとレビューした後、彼らは18か月のリリースは受け入れられないと述べ、製品は6か月でローンチする必要があると主張しました。新しいタイムラインが与えられた場合、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクト管理計画を最終決定する際、顧客から最終製品が満たすべき新しい品質基準が提示されました。プロジェクトマネージャーは、スムーズな納品を確実にするために何をすべきですか？
- プロジェクト憲章が承認され、スポンサーは作業の続行を承認しました。プログラムマネージャーは、要求された主要なリソースが同時期に別のプロジェクトでも必要とされており、それが納期に影響を与えることを確認しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクト憲章が承認され、プロジェクトマネージャーが任命された後、プロジェクトマネージャーとチームはプロジェクトのワークパッケージを分解しています。プロジェクトマネージャーは何をしていますか？
- プロジェクト憲章が承認された後、プロジェクトマネージャーが任命されました。その際、成果達成に必要な主要予算項目が漏れていることが判明しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクト憲章が承認された後、プロジェクトマネージャーは、詳細な要件、制約、および前提条件を利害関係者と定義する必要がありますが、すべての利害関係者が短期間で会うことはできません。プロジェクトマネージャーはどのように必要なインプットを収集すべきですか？
- プロジェクト実行の開始時に、主要なリソースが2週間利用できなくなり、スケジュールの遅延を引き起こす可能性があります。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- プロジェクト実行中に突然渡航制限が課され、チームメンバーが異なる場所に分散してしまいました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクト実施中、新しく任命されたチームリーダーが、チームのタスクとスケジュールを確認するようプロジェクトマネージャーに依頼しました。新しいリーダーは管理経験が不足しているため、作業は計画通りに進まず、プロジェクトが遅延する可能性があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロジェクト終盤に差し掛かり、プロジェクトマネージャーはチームに納品検収書を作成するよう依頼しました。このドキュメントがプロジェクトマネージャーにとって重要であるのはなぜですか？
- プロジェクト終了間際になって、顧客からいくつかの成果物が未達成であるとの申し立てがあり、変更要求を提出し始めました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロジェクト終了時、プロジェクトマネージャーはチームメンバーのパフォーマンス評価を提供するよう求められます。プロジェクトマネージャーが主に参照すべきものは何ですか？
- プロジェクト終了時に最新の製品が納品されましたが、顧客は要求された仕様どおりに構築されていないと主張しています。プロジェクトマネージャーはこれを防ぐために何をすべきでしたか？
- プロジェクト選定委員会が来年度のプロジェクトを最終候補に絞り込んでいます。プロジェクトマネージャーはどの選定基準を推奨すべきですか？
- プロジェクト中、プロジェクトマネージャーのディレクターが、プロジェクトマネージャーの知らないうちにクライアントと直接連絡を取り、変更を承認しています。これにより、舞台裏でスコープが変更され、会議で言及されるだけなので、混乱が生じています。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- プロジェクト中、プロジェクトマネージャーは、実行された作業と開発中の製品が、組織が規定するビジネス価値と整合していることを確認したいと考えています。これを達成するために、プロジェクトマネージャーは特に何に注意を払うべきでしょうか？
- プロジェクト中に、主要なリソースがプロジェクトの目的が組織の戦略と一致しているかどうかを尋ねました。プロジェクトマネージャーは、そのリソースとどのドキュメントを共有すべきですか？
- プロジェクト中に、主要な顧客担当者から、主要な意思決定も行う新しい担当者を任命すると知らされました。次に何をすべきですか？
- プロジェクト中に、進捗を妨げるいくつかの障害が特定されました。これらの障害を取り除くために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロダクトオーナーがデモンストレーションセレモニーに頻繁に欠席するため、リスケジュールが必要となり、作業に悪影響を及ぼしています。プロジェクトマネージャーは、プロダクトオーナーがコミットしていないと考えています。この状況を防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- プロダクトオーナーがバックログを提示し、チームはいくつかの機能の実装について、障害があるため懸念を表明しました。プロジェクトマネージャーはプロダクトオーナーに次に何をすべきだと助言すべきですか？
- プロダクトオーナーの要求により、複数チームのプロジェクトが予測型アプローチからアジャイルに切り替わりました。途中で、あるチームがビジネス要件を満たすために必要な技術的機能が不足していることを発見し、ステークホルダーに伝えなければならない手戻りが発生しました。これを防ぐために、アジャイルプロジェクトリーダーは何をすべきだったでしょうか？
- プロダクトオーナーは、2週間のスプリント中に完了したユーザーストーリーの数を知る必要があります。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- プロダクトバックログを使用している分散チームにおいて、作業負荷が高いため、バックログアイテムの詳細が不十分になっています。レトロスペクティブで、新しいメンバーが知識移転に関する懸念を表明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロトタイプをレビューしている際、品質チームは、主要な機能には影響しないものの、将来的に問題を引き起こす可能性のある逸脱を発見しました。彼らは追加資金を必要とする是正措置を推奨しています。プロジェクトはすでに予算内で進めるのに苦労しており、一部のコンティンジェンシーリザーブを使用しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- プロトタイプ開発中に、信頼性テストで特定のコンポーネントに欠陥が見つかったため、顧客から生産ラインを停止し、そのコンポーネントをパージするよう求められました。品質管理計画には、そのコンポーネントに関する記述がありません。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- プロトタイプ機能の完成間近だった開発者が、イテレーションの途中で退職しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- ベンダーからプロジェクトマネージャーに、重要なリソースが長期休暇に入ると通知がありました。チームは代替ソリューションを特定しましたが、追加コストが発生します。プロジェクトは予定通りに進んでおり、予算をわずかに下回っています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- ベンダーと契約を締結した後、ベンダーはプロジェクトの成果を向上させるために、調達作業範囲記述書 (SOW) の変更を繰り返し要求しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- ベンダーにシステムの構築を依頼した後、受け入れテストで品質が不十分であることが判明しました。プロジェクトマネージャーは、ベンダーに対する主張をどのように立証すべきですか？
- ベンダーのプロジェクトマネージャーが、組織全体にソフトウェアソリューションを展開しています。販売プロセスに参加していなかった顧客のステークホルダーが、追加費用なしでスコープ外の要件を実装するよう要求しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- ほとんどのワークパッケージは外部に委託されています。実行中に、新しい契約マネージャーが1週間後にその役割を引き継ぐと告げられました。次に何をすべきですか？
- マトリックス組織において、2つのソフトウェアプロジェクトのテストサポートについて機能マネージャーと面会する予定でしたが、機能マネージャーは出席できず、リソースが利用できない可能性があると述べました。あなたはどうすべきですか？
- マトリックス組織において、プロジェクトマネージャーは、会社の追跡システムにおける競合を減らすための社内ソフトウェアプロジェクトを運営しています。開発者はアプリケーションをデプロイし、いくつかのメリットをもたらしていますが、完全なメリットが得られるまでには時間がかかります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- マトリックス組織において、社内追跡システムを改善するプロジェクトで、政府の会計要件に対する予期せぬ変更を組み込む必要が生じました。開発チームは追加費用なしで変更を実装しましたが、テスト費用がテスト予算を超過しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- マルチメディア展示デザインプロジェクトの開始時に、プロジェクトマネージャーはプロジェクト管理計画を準備しています。このタスクを完了するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- モバイルアプリケーションプロジェクトで、経験豊富なチームメンバーが締め切りに間に合わなくなり、その遅延が実装に影響を及ぼす可能性があります。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- モバイルアプリのスプリント実行中、開発者がタスクの受け入れ基準について明確化を求めています。プロジェクトマネージャーは、必要な情報を得るために何をすべきですか？
- モバイルアプリプロジェクトを管理している際に、ステークホルダーがプロジェクトマネージャーに現在のスプリントに新機能を追加するよう非公式に依頼しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- モバイルチャットアプリのプロジェクトで、経験豊富な開発者が常に衝突を引き起こし、他のチームメンバーがその開発者との協業を拒否しています。その開発者は高いパフォーマンスを発揮しており、彼らを失うことはプロジェクトの目標達成を妨げる可能性があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- リリース後の製品評価中に、チームは7人のステークホルダーから詳細なフィードバックを必要としています。6人は迅速に回答しましたが、1人は度重なる要請にもかかわらず返信していません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- リソース管理計画は完了しましたが、チームメンバーは国、タイムゾーン、言語をまたがって分散しています。プロジェクトに悪影響を及ぼす可能性のある誤解を減らすために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- リモートチームで仮想ITプロジェクトを管理しています。あるチームメンバーが、他のチームメンバーの進捗が分からないため、期限までに終わらないかもしれないと言っています。これを解決するために何ができますか？
- リスク会議中に、チームはコンピュータを使用して定量的リスク分析モデルを何度も実行します。結果は、さまざまな結果を達成する確率を示す累積確率分布（Sカーブ）になります。プロジェクトマネージャーは、これらのリスクを評価および管理するためにどの方法を使用すべきですか？
- リンクされた2つのサブプロジェクトが開始されました。請負業者は隔週の状況報告と毎週の統合会議に同意しましたが、これらのタスクに時間がかかりすぎると言って、出席も報告書の提出もやめてしまいました。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- レトロスペクティブの際に、チームは旧式の機器が次のイテレーションに影響を与える可能性があると報告し、最終成果物にとって重要であるため新しい機器の購入を推奨しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- レトロスペクティブ中に、多くのチームメンバーが、他のチームからの割り込みやヘルプの要求のためにイテレーションタスクを完了できないと報告しました。チームファシリテーターとして、プロジェクトマネージャーはこれを防ぐために何をすべきですか？
- レビュー中に、プロジェクトマネージャーは、以前は高いパフォーマンスを発揮していたチームメンバーが期日までに作業を完了できなかったことを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 以前、自ら率先して複雑な問題を解決した若手エンジニアが、新しいプロジェクトへの参加依頼を断りました。この拒否の最も可能性の高い理由は何ですか？
- 以前のクライアントからプロジェクトを依頼されました。このクライアントは、スケジュール、コスト、品質、リスクへの影響を考慮せずに、追加のスコープを要求することで知られています。予算とリソースを計画および管理するために、あなたは何をすべきですか？
- 医療ITプロジェクトの実行中、プロジェクトマネージャーは、あるステークホルダーがコミュニケーションを取りにくく、成果物に対するフィードバックの提供が遅いことに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 一部のステークホルダーが、組織戦略と期待されるビジネス価値に対するプロジェクトの整合性を検証するセッションに参加できなかったため、彼らの意見が収集されず、意思決定において対立が生じました。これを解決するために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 一部のステークホルダーは、プロジェクトマネージャーを介さずにプログラマーやシステムアナリストと直接コミュニケーションを取ることを好み、それがリソース管理を複雑にしています。プロジェクトマネージャーはこれにどのように対処すべきですか？
- 一部のリモートチームメンバーが、勤務スケジュールの都合でより広範なプロジェクトチームと共同作業できないと訴えています。チーム全体が同じタイムゾーンにいるため、あなたは驚いており、他の原因を疑っています。次に何をすべきですか？
- 運営委員会が、構築か購入かの意思決定を支援するようプロジェクトマネージャーに依頼しました。プロジェクトマネージャーはどの価値指標を評価すべきですか？
- 運営委員会のメンバーが、週次レポートが長すぎて詳細であるため、主要なメッセージを特定して行動を起こすことができないと述べています。プロジェクトマネージャーは、同様の苦情を避けるために何をすべきですか？
- 運営委員会の会議で、バックログの優先順位付けが議論されています。エンジニアリングチームは小さな項目を優先したいと考えており、品質保証チームは十分なテスト時間を確保するために最も複雑なタスクを優先したいと考えています。また、コンプライアンスチームは規制関連の項目を優先したいと考えています。プロジェクトマネージャーは、作業項目にどのように優先順位を付けるべきでしょうか？
- 運営委員会の会議で、一部の利害関係者から、開発がまだ進行中であるにもかかわらず、プロジェクトレポートに製品がすでに市場に出ていると記載されていることについて異議が唱えられました。プロジェクトマネージャーは、作業は複数のリリースを伴うスプリントで提供されると説明しました。この誤解が再び起こるのを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 運営委員会は、アジャイルの経験を持つプロジェクトマネージャーに対し、中規模プロジェクトの残り時間を示すよう依頼しました。この情報を提供できるツールはどれですか？
- 運送業者がプロジェクトマネージャーに対し、ある技術者のアポイントメントが2日遅れることを通知しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 運用機能内でプロジェクトを実行している最中に、プロジェクトマネージャーはスコープの変更と重要なタスクの遅延に直面しています。プロジェクトマネージャーはこの状況にどのように対処すべきですか？
- 運用部門の機能マネージャーが、数週間前に正式にクローズされたプロジェクトについて、小規模な追加スコープ項目を完了するようプロジェクトマネージャーに依頼しました。この作業は日常業務に適しているように思われます。プロジェクトマネージャーはこの要求をどのように処理すべきですか？
- 営業部門から依頼されたバックログ項目に関するスプリント計画中に、チームはどのアルゴリズムが最適かを決定できず、決定には開発作業が必要だと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 影響力のあるステークホルダーが製品提供の意思決定を支配するのを防ぐため、プロダクトオーナーはプランニングポーカーを使用します。この手法の主な利点は何ですか？
- 遠隔地の建設プロジェクトが間もなく完了するため、地域コミュニティに良いニュースを伝えたいと考えています。コミュニティとどのようにコミュニケーションをとるべきですか？
- 下請け業者が開発したモバイルアプリが、新しい会社のUI標準を満たしていません。これらの標準はSOWには含まれていませんでした。下請け業者は、追加作業の費用がすぐに支払われる場合にのみ、スコープを追加することに同意しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 仮想チームのメンバーの中には、インターネット環境は概ね良好な地域にいるにもかかわらず、日中の通話に参加する際に接続の問題が頻繁に発生する人がいます。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 価値を段階的に提供する必要があるプロジェクトの場合、プロジェクトマネージャーは成功裏に実行するために何をすべきですか？
- 可用性が低いことで知られている他部門の施設でテストを実施する必要があり、それがスケジュールに影響を与える可能性があります。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 過去4回のレビューで、プロジェクトのスケジュール実績指標（SPI）が低下傾向にあります。是正措置は実施されておらず、チームも気にしていないようです。プロジェクトマネージャーは、SPIの傾向に対処するために、まず何をすべきですか？
- 過去7日間のスプリントのこのバーンアップチャートによると、プロジェクトリーダーはプロダクトオーナーとチームと何を話し合うべきですか？
- 過去のプロジェクトから得られた教訓をレビューしている際、プロジェクトマネージャーは、クライアントのエンジニアが契約に明記されていない変更であっても、すべての変更をレビューするよう主張したことを発見しました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを計画する際に、これにどのように対処すべきですか？
- 過去の教訓から、プロジェクトマネージャーは、クライアントがドキュメントの承認に時間がかかり、合意された期限をしばしば守らないことを知っています。同じクライアントとの新しいプロジェクトのキックオフミーティングで、プロジェクトマネージャーはこの問題にどのように対処すべきですか？
- 会議でプロジェクトマネージャーは、個々のレポートを期日までに提出して1つのレポートに統合する必要があると強調しました。あるチームメンバーがレポートを期日までに提出しなかったため、統合が妨げられ、プロジェクトの成功に影響を与えるチームワークの悪さが露呈しました。プロジェクトマネージャーはどうすべきですか？
- 会議の終わりに、機能部門のマネージャーが、あるプロジェクトチームメンバーが自分の役割と責任について不明確であるという懸念を個人的に表明しました。この状況でプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 会計ソフトウェアプロジェクトの提供中に、チームは新しいリスクを特定しました。それは、間接税規制が6か月以内に変更され、プロジェクトの成果に大きな影響を与えるというものです。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 会社が予測型のアプローチからアジャイル型のアプローチに移行します。第3スプリントでチームにまとまりがありません。プロジェクトマネージャーは、どのような2つのルールを徹底すべきですか？（2つ選択してください。）
- 会社の製品には、チームの誰も知らない新しいテクノロジーが必要です。経験豊富な開発者が、それを学習し、全責任を負うことを志願しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 会社は、中核業務のリソースを日常的に外部委託しています。予期せぬリスクにより、外部委託ベンダーを含むすべてのチームメンバーがリモートで作業することを余儀なくされました。プロジェクトマネージャーは、外部委託ベンダーが引き続き成果を出せるようにするにはどうすればよいですか？
- 会社はビジネスモデルを変更しており、複数のアジャイルチームを使用して複雑なプロジェクトを実行する必要があります。プロジェクトマネージャーは、テストチームにどの3つのテストアプローチを採用させるべきですか？（3つ選択してください。）
- 会社は新しいテクノロジーを使用するプロジェクトを計画しており、続行するには承認が必要です。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 会社は組織変更の最中で、いくつかのポジションが重複しているため、数名が退職することになりました。プロジェクトは順調に進んでいるのに、なぜ変更が必要なのかチームメンバーは理解できず、不満を抱いています。プロジェクトマネージャーはどうすべきですか？
- 会社は年末までに全員が休暇を取ることを義務付けており、それがプロジェクトのタイムラインに影響を与える可能性があります。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- 会社は予測型のアプローチからアジャイル型のアプローチに移行しています。チームメンバーはリモートで作業しており、個人的な都合により特定のセレモニーに参加できないメンバーもいます。プロダクトオーナーは、議題がタイトであり、すべてのセレモニーにチーム全員が参加することを求めています。サーバントリーダーとして、プロジェクトマネージャーはこれにどのように対処すべきですか？
- 改修プロジェクトには、元の製品設計と実行に関する記録がありません。ステークホルダーは、この情報がないと成功を疑い、プロジェクトのサポートをためらっています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 海洋当局は、特定の環境強化作業が完了するまで作業許可を発行しませんが、その強化作業はプロジェクトのスコープに含まれていません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 開始されたばかりのプロジェクトで、チームメンバーの期待が異なり、これらの誤解が生産性を損なっていることが判明しました。プロジェクトマネージャーは、これを解決するためのガイドとしてどのドキュメントを使用すべきですか？
- 開発チームのスクラムマスターとして、あなたはデイリースタンドアップで、隣のチームからの騒音、ノートPCの動作の遅さ、会議室の予約の難しさについて耳にしました。あなたは何をすべきですか？
- 開発チームのメンバーは3つのタイムゾーンにまたがって作業しているため、全員に合ったデイリースタンドアップをスケジュールするのが困難です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 開発チームは、次のスプリントに必要な設計ドキュメントを見つけることができません。プロダクトオーナーは、休暇に入る前にドキュメントをプロジェクトリポジトリにアップロードしたと言っていました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 開発サポートを提供するプロジェクトマネージャーとして、長年の顧客の何社かが、競合他社の製品の方がより価値を提供しているように見えるため、競合他社に乗り換えていることに気づきました。最初に何をすべきですか？
- 開発者が、前回のスプリントでリリースされた製品機能に小さな機能強化を加えることで、より大きなビジネス価値が生まれることを発見しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 開発中のプロジェクトで、いくつかのタスクが予定より遅れています。調査の結果、一部のチームメンバーが他の業務に引き抜かれ、このプロジェクトへの集中度が低下していることが判明しました。プロジェクトマネージャーがチームを軌道に戻すために取れる2つの行動はどれですか？（2つ選択してください。）
- 階層型組織では、チームメンバーは指示を期待し、パフォーマンスレビューはタスクの完了を追跡します。プロジェクトマネージャーは、マイルストーンを達成するためにタスクを再割り当てする必要があります。これは、元の担当者によってパフォーマンスが低いと見なされる可能性があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 外部のステークホルダーに依存するプロジェクトのすべての要件を収集した後、チームは2回目のイテレーションを完了しました。その後、プロジェクトマネージャーは、製品の発売を妨げる可能性のある規制変更について知りました。プロジェクトマネージャーは、利益が確実に実現されるようにするために何をすべきですか？
- 外部のプロジェクトマネージャーが新しい企業のオフィス建設を監督しています。プロジェクト計画では、重要なコンポーネントをレビューおよび検証するために高度な訓練を受けた外部リソースとの契約が必要ですが、クライアントは予算内であるにもかかわらず、高コストを理由にそのリソースの雇用を拒否しました。プロジェクトマネージャーはこれをどのように解決すべきですか？
- 外部の主題専門家（SME）が、納期を短縮できる変更を提案しました。SMEには対応可能時間がありますが、現在のAgileイテレーションでは計画されていませんでした。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 概念実証を納品するプロジェクトが計画されていますが、ビジネスおよび技術の利害関係者が最終製品に何を含めるべきかについて合意できません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 活動の遅延により、チームメンバーが承認なしにプロジェクトスコープを拡大しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 環境的に持続可能なプロジェクトで知られる企業において、半年ごとのレビューでプロジェクトマネージャーが深刻な実現可能性の懸念を提起し、利害関係者が土地浸食を理由にプロジェクトに反対しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 企業Aと企業Bは、新しいテクノロジー製品を共同開発しています。マーケティング部門は、2週間以内に新機能の追加を緊急に要求しています。企業Aのフロントエンドは準備ができていますが、企業Bはバックエンドの提供に4週間必要で、現在のリリースで手一杯です。プロジェクトマネージャーは、両社からの合意とマーケティング部門からの承認を得るために、何をすべきでしょうか？
- 企業Aは厳格なポリシーと手順を施行しています。プロジェクトマネージャーは社内ソフトウェアプロジェクトにアジャイルアプローチを使用していますが、トレーニングを受けたにもかかわらず、効率的に成果を出すことができません。状況を改善するために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 企業がイノベーションプロジェクトにアジャイルを導入した後、一部のチームメンバーは特定のアジャイルセレモニーを不要だと考えています。プロジェクトマネージャーはプロジェクト開始前に何をすべきだったでしょうか？
- 企業の合併により、重要なプロジェクトの主要なステークホルダーが変更されました。新しいステークホルダーは、他のステークホルダーが知っていたプロジェクトの遅延について知らなかったと述べています。プロジェクトの連絡は毎週初めにメールで送信されています。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- 期間が限られた社内品質改善プロジェクトにおいて、プロジェクトマネージャーは、あるチームメンバーが他のメンバーから孤立していることに気づきました。プロジェクトマネージャーは、どの3つの行動をとるべきですか？（3つ選択してください。）
- 機器の設置が遅延し、他の多くの活動に影響が出ているため、プロジェクトが予定より遅れています。納品を担当するマネージャーは、設置チームのキャパシティ問題についてプロジェクトマネージャーに報告しました。この状況を防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 機器ベンダーがクライアント向けに新しい生産ラインを導入します。1年間のプロジェクトでは2〜4か月のイテレーションを使用しますが、クライアントのプロジェクトマネージャーにはアジャイルの経験がありません。プロジェクトマネージャーは、クライアントがデイリーミーティングで効果的に代表されるようにするにはどうすればよいですか？
- 機能型組織がアジャイル組織と合併しようとしています。両グループのチームメンバーは、プロジェクトにおける重要なコンプライアンス基準と以前の規制に対する合併の影響についてブレインストーミングを行う必要があります。これを達成するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 機能型組織において、プロジェクトマネージャーは、購買部門の他の優先事項がサービス調達を遅らせていると告げられました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 機能型組織において、プロダクトアナリストが短期的なアプリケーション開発タスクに割り当てられ、同僚の専門家からのサポートを求めています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 機能設計の作成中に、レポートの情報ソースが間違っており、変更する必要があることがチームによって発見されました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 機能部門のマネージャーが、プロジェクトの品質プラクティスが部門の能力を超えていることを懸念し、来週、すべての品質活動をレビューするために2日間のワークショップを要求しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 規制の厳しい市場で予測的アプローチを使用している企業は、製品ライフサイクルが競合他社よりも遅いため、収益性が低下しています。新しいプロジェクトマネージャーはこれを変更する必要があります。どの方法を提案すべきですか？
- 規制業界の生産プロセスに新しいフェーズを実装するにあたり、プロジェクトマネージャーがコンプライアンス要件を特定し対処する上で役立つステークホルダーは次のうちどれですか？（2つ選択してください。）
- 技術スタッフとビジネススタッフの両方が参加するコロケーションされた自動化プロジェクトを率いているプロジェクトマネージャーは、個人的な相違や仕事のスタイルがプロジェクトの進捗を妨げていることに気づきました。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理すべきですか？
- 技術的な不確実性や不明確なエンドユーザーの期待を伴う新しいテクノロジーを実装する、分散した多国籍チームを管理しています。ステークホルダーの関心を維持するにはどうすればよいですか？
- 技術的な複雑さのため、チームが予定されているテスト開始日までにシステム開発を完了できない可能性が高いとプロジェクトマネージャーは認識しています。定期的な進捗会議でクライアントに通知する前に、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 技術的に熟練したプロジェクトマネージャーが、チームメンバーに対してしばしば容認できない振る舞いをし、指摘されてもそれを否定します。この行動を説明するものは何ですか？
- 急速に変化するビジネス環境において、多くのステークホルダーが関わるハイブリッドプロジェクトで、プロジェクトマネージャーはステークホルダーのニーズが一貫して満たされるようにするにはどうすべきですか？
- 教育プロジェクトのプロジェクトマネージャーは、アプリケーション開発のスタッフをトレーニングする必要があります。顧客はトレーニング施設を提供しており、最初のセッションは2週間以内に開始する必要があります。顧客から、予期せぬ問題により2週間は施設が利用できないとの連絡がありました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 教訓ワークショップで、あるステークホルダーが、プロジェクトは期待されたビジネス価値を提供できなかったと述べました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 橋の建設プロジェクトにおいて、規制当局の利害関係者から橋の設計に支線を追加するよう要求がありました。プロジェクトマネージャーは変更要求書を作成し、変更管理委員会（CCB）が承認しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 橋梁プロジェクトのリスクワークショップに利害関係者を招待する場合、プロジェクトマネージャーはどの配布リストを使用すべきですか？
- 業績評価の後、チームメンバーがプロジェクトマネージャーにフィードバックを求めました。マネージャーは、そのチームメンバーが前向きなチームプレーヤーであり、一度か二度遅刻したものの、概ね時間通りに仕事を完了しているという逸話的なコメントをしました。チームメンバーは、年次業績評価に具体的な情報が欠けていたことに不満を感じています。将来この不満を防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 緊急の資金調達が必要な、重要な新技術プロジェクトがあります。スクラムチームは3年以上一緒に仕事をしており、前回のプロジェクトは予算内で完了しました。プロジェクトマネージャーはどの見積もり手法を使用すべきですか？
- 契約の納期が近づいているにもかかわらず、重要な資材が届かず、建設が中断され、プロジェクトが遅延しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 契約プログラミング会社からの時間とコストを制限するため、プロダクトマネージャーは、要求されていない装飾に対しては開発者に支払わないと宣言しました。開発チームとスクラムマスターは、自分たちのすべての作業に対して支払いを受けることをどのように保証できますか？
- 形成段階のキックオフ後、役割と目標が設定されましたが、あるチームメンバーがプロジェクト文書に異議を唱え、他のメンバーのパフォーマンスに影響を与える可能性のあるコメントをしました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 経営陣は、ほとんど価値がなく、プロジェクトの成果物に影響を与えている新しい内部プロセスを導入しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 経営層がデータ分析と意思決定のためにプロジェクト情報を要求しています。プロジェクトマネージャーは、経営層にプロジェクトのより広い視点を提供するために、何を提供すべきですか？
- 経営不振の会社が重要なプロジェクトを実行していますが、外部環境の変化により、プロジェクトを完了するための資金が不足しています。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 経験豊富で高いパフォーマンスを発揮していたチームに、2人の新しいメンバーが加わりました。数回のイテレーションの後、チームのパフォーマンスが低下しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 経験豊富なアジャイルチームが、主要な情報が不足しているため、バックログリファインメント中に見積もりを完了できません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 経験豊富なアジャイルチームを率いるために、プロジェクトマネージャーが任命されました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの目標を達成するために、どのようにチームに影響を与えるべきですか？
- 経験豊富なチームメンバーは優れたパフォーマンスを発揮しますが、プロジェクトマネージャーと頻繁に意見が合わず、決定事項の実行を拒否します。チームの一部はこの行動を支持していますが、他のメンバーは支持していません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 経験豊富なプロジェクトマネージャーが、他の複数のプロジェクトに依存する複雑なハイブリッドプロジェクトを監督しています。プロジェクトマネージャーは、これらの外部依存関係によるリスクをどのように軽減すべきですか？
- 経験豊富なプロジェクトマネージャーが、熱意はあるものの、作業を成功させるための経験が不足しているチームを率いています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの失敗のリスクを軽減するために何をすべきですか？
- 経験豊富なプロジェクトマネージャーが数百万ドル規模のアジャイルプロジェクトを主導しており、チームに基本ルールを伝達しました。12回のイテレーション後、一部のチームメンバーが基本ルールに従っていません。プロジェクトマネージャーは、順守を確実にするために最初に何をすべきですか？
- 経験豊富な若手プロフェッショナルで構成されるプロジェクトチームは、過去のプロジェクトに基づいて、実行中の方向性の欠如を懸念しています。プロジェクトマネージャーは、それがここで起こらないようにするために、どの2つのアクションを取るべきですか？（2つ選択してください。）
- 経理担当役員は、提供されたソリューションのROIが低いことを理由に、プロジェクト予算の削減を提案しました。プロジェクトマネージャーは、すべてのソリューションが実証され、承認され、制約内で提供されたという証拠を提示し、根本原因はプロジェクトの評価および選択プロセスにある可能性があると示唆しました。プロジェクトマネージャーは何を実証していましたか？
- 継続的な顧客フィードバックを必要とし、クロスファンクショナルなアジャイルチームによって開発されている、新しい複雑なデジタル製品ラインにあなたがアサインされました。価値を迅速に提供するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 計画セッション後に新しいプロジェクトが開始され、役員の直接的な監督下に置かれています。レビュー後、プロジェクトマネージャーは、役員がチームメンバーにプロジェクト全体の状況を示すダッシュボードを要求しているのを耳にしました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 計画セッション中、開発チームとプロダクトオーナーは、ある機能を提供するのに必要な労力について意見が対立しました。プロダクトオーナーは1週間と言い、チームは2週間と見積もっています。何時間も議論した後も、彼らはまだ合意していません。プロジェクトリードは何をすべきですか？
- 計画フェーズはリモートセッションで終了しました。クライアントサイトでのキックオフの翌日、チームメンバーAは、チームメンバーBの近くにいると不快に感じるため、異動を希望しました。プロジェクトマネージャーはこの状況をどのように処理すべきですか？（2つ選択してください。）
- 計画段階で、チームはアクティビティをリストアップし、順序付けを完了しました。その際、「製品のテスト」と「顧客へのリリース」の間に依存関係が欠落していることを発見しました。品質管理計画では、リリース前にテストを行うことが求められています。プロジェクトマネージャーは、この依存関係をどのように記録すべきですか？
- 計画段階で、プロジェクトマネージャーは、利用可能なエンジニアに必要なスキルが不足していることを発見しました。アウトソーシングは選択肢になく、予算の制約により人事部は新しいエンジニアを雇用または割り当てることができません。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 計画段階でコンプライアンス戦略が作成されました。実行中に元のプロジェクトマネージャーが退職し、新しいプロジェクトマネージャーが任命されました。新しいプロジェクトマネージャーは、コンプライアンスを確実にするために最初に何をすべきですか？
- 計画中、プロジェクトマネージャーは、あるアクティビティが、別の部門が必要なITシステムを実装するまで開始できないと告げられました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 月次ステータスレポートを作成する際、プロジェクトマネージャーはSPI = 0.75、CPI = 1.25であることに気づきました。最初のプロジェクトステータスレビューが近づいており、マネージャーはプロジェクトが管理下にあることを強調したいと考えています。主要なステークホルダーにプロジェクトのステータスをどのように報告すべきでしょうか？
- 月次で段階的なリリースを行うタイムアンドマテリアル契約のハイブリッドプロジェクトで、2か月後にクライアントから方向転換の依頼がありました。プロジェクトマネージャーは対面で会い、新しい希望のマイルストーンを明確にしました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 月次パフォーマンスレポートを作成するにあたり、実績進捗 = 2単位、計画進捗 = 3単位、実績コスト (AC) = 2単位、予算コスト = 3単位という状況です。プロジェクト運営委員会に何を報告すべきですか？
- 月次レビューで、優秀なチームメンバーが品質フィードバックメカニズムについて懸念を表明し、高品質な成果物を提供できないと述べました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 建設プロジェクト（孵化場）の実行中に、運用部門はプロジェクトマネージャーに対し、問題になる可能性はあるものの対処できない懸念事項を通知しました。マネージャーはこの懸念事項をどのプロジェクト文書に記録すべきですか？
- 建設プロジェクトが、関係者間の衝突や誤解が再燃したために停滞しています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトがスムーズに再開し、成功裏に完了するために何をすべきですか？
- 建設プロジェクトでスケジュールとコストの超過が発生しており、クライアントは特定のスコープ項目の進捗に不満を持っています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 建設プロジェクトにアサインされたプロジェクトマネージャーがアジャイル手法を習得し、アジャイルプラクティスを適用したいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 建設プロジェクトにおいて、地域社会とのステークホルダー関係は極めて重要です。プロジェクトマネージャーは、将来の障害を防止するために、ステークホルダーエンゲージメント計画を調整したいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 建設プロジェクトのプロジェクトマネージャーが、新しい装飾プロジェクトのコスト見積もりを4時間以内に作成するよう会社オーナーから依頼されました。プロジェクトマネージャーはこのタスクをどのように完了できますか？
- 建設プロジェクトの実施フェーズ中に、顧客は主要な下請け業者に対し、計画よりも早くワークパッケージを納品するよう依頼しました。下請け業者は準備ができておらず、追加予算を要求しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 建設プロジェクトの実施中に、近隣の企業から、現在の建物の高さが当初の計画と一致しないという苦情が寄せられました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 建設プロジェクトの主要なステークホルダーが現場で過剰な時間を費やし、チームの作業を中断しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 建設会社は、特定のコンポーネントを交換するために、固定されたマイルストーンで建築契約を履行しています。実行中に、クライアントは新しいコンポーネントが要件を満たしていないと不満を述べました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 建設工事の実施中に、主要サプライヤーが倒産し、契約済みの資材を納入できなくなり、スケジュールに影響が出る可能性があります。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 検査官が規制ラベルの欠落を指摘したため、検査によって生産が停止しました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 研究開発チームが2年間のイニシアチブを完了しようとしており、プロジェクトマネージャーはクローズアウト活動に注力しています。どの活動を優先すべきですか？
- 研究開発部門は、組織の新しい事業分野を創出する製品を開発する予定です。プロジェクトの成功の可能性を高めるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 原子力発電所の建設は、地域の外部電力への依存度を低減するでしょう。一部の地域のリーダーはこれを支持していますが、政府の一部は再生可能エネルギーに注力するためにこれを中止したいと考えています。プロジェクトマネージャーは、どのステークホルダーをステークホルダーエンゲージメント計画に含めるべきですか？
- 現在、1人のコアチームメンバーがほとんどの作業を完了し、タスクが確実に終了するようにしていますが、間もなくプロジェクトを離れるため、脆弱性が生じます。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 現在のイテレーションにおける重要な成果物が、機能面と品質面で問題を引き起こし、進捗を遅らせています。プロジェクトマネージャーは、チームメンバー間の作業調整がうまくいっていないことを知りました。プロジェクトマネージャーは、これに対処するためにどの2つのアクションを取るべきですか？（2つ選択してください。）
- 現場のエンジニアが、作業員の安全を損なう可能性のあるタイムライン主導の活動を実行すべきかどうかを尋ねています。プロジェクトマネージャーは、エンジニアが意思決定を行う権限を与えられていないと感じていることに気づきました。プロジェクトマネージャーはこれにどのように対処すべきですか？
- 現場を監視しているプロジェクトマネージャーは、チームの休憩時間が毎週数分ずつ増加していることに気づきました。プロジェクトマネージャーはこれをどのように対処すべきですか？
- 固定されたタイムラインを持つプロジェクトが、6つのイテレーションのうち最初のイテレーションを開始しようとしていますが、チームに必要なスキルが不足しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 固定時間、固定予算のプロジェクトで、顧客は最終的なスコープが定義されていないため、アジャイルを使用してコアコンポーネントを開発することを要求しています。契約書を作成する際、プロジェクトマネージャーは開発コストが収益性を損なうのを防ぐために、どの2つの管理策を含めるべきですか？（2つ選択してください。）
- 顧客が、予定されている変更日の前日に、追加の変更を要求してきました。プロジェクトマネージャーは、この変更要求にどのように対応すべきですか？
- 顧客がビジネス価値を生み出す機会について質問しています。適切な回答を提供するために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 顧客がプロジェクトサイトを訪問した際、要件の1つが満たされていないことに気づき、怒っています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 顧客から、これまでにリリースされたユーザーストーリーは専門用語が多すぎて、製品の期待と一致しないという苦情が寄せられました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 顧客から、過去2か月間、完了した作業の請求書が発行されていないとの報告があり、請求書が発行されない場合は資金を他の用途に割り当てると言われました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 顧客からプロジェクトマネージャーに電話があり、チームメンバーが顧客の要求だと主張して、ライブ環境で未承認の変更を行ったことについて懸念を表明しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 顧客から最近の成果物に品質上の問題があるとの指摘があり、チームは直ちに修正しました。プロジェクトが順調に進むようになった今、プロジェクトマネージャーが次に行うべきことは何ですか？
- 顧客が新しい要件を持ち込み、概算を要求しています。このタスクは以前の成果物に似ています。プロダクトオーナーはどのように対応すべきですか？
- 顧客が予算を削減したため、2人のチームメンバーがリリースされましたが、アジャイルチームには以前と同じかそれ以上の作業があります。アジャイルチームリーダーはこれをどのように処理すべきですか？
- 顧客とイテレーションの成果物を確認した後、新しく参加した主要なステークホルダーが、結果が期待されるビジネス機能を提供していないと述べました。これを解決するためにプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 顧客との新規プロジェクトを開始します。製品の定義と要件の一部は不明確ですが、顧客はすぐに開始したいと考えています。組織は、規制で定められた期日までに納品する必要があります。ハイブリッドアプローチを使用することにしました。なぜそれが適切なのでしょうか？
- 顧客のテクニカルリードがプロジェクトマネージャーに新機能について説明しました。プロジェクトマネージャーは、それがパフォーマンスを大幅に向上させると信じ、スプリントバックログに高優先度アイテムとして追加しました。スプリント終了までに、新機能がより多くの時間を消費したため、計画されたすべてのストーリーが完了しませんでした。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 顧客のプロジェクトの途中で、予期せぬ問題が発生しました。チームは、リソースを追加しない限り、タイムラインに影響が出ると判断しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 顧客の受け入れに関する不確実性があるため、製品要件が不完全です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 顧客の分析プロジェクトにアサインされたプロジェクトマネージャーは、チームのパフォーマンスを計画された納期よりも先行させる必要があります。プロジェクトマネージャーは、将来のスプリントサイクルを改善するために何をすべきですか？
- 顧客は、より早く具体的な成果をステークホルダーに示したいと考えており、マイルストーンを前倒しする必要があります。プロジェクトマネージャーは、次の2つのうち、どの行動をとるべきですか？（2つ選択してください。）
- 顧客は、新しく実装された仮想環境を数週間使用した後、不満を抱いており、主要なステークホルダーを開発にもっと関与させたいと考えています。顧客はプロジェクト管理情報システム (PMIS) の情報ラジエーターへのアクセスを要求していますが、開発会社はこれまでクライアントのアクセスを許可したことがありません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 顧客は、品質の悪さと製品返品を懸念して、高価な製造コンポーネントをいくつか返品しました。プロジェクトマネージャーは品質が維持されていたと確信しています。プロジェクトマネージャーは、品質が確保されていたことを顧客に安心させるために、どのように伝えるべきですか？
- 顧客はプロジェクトについて素晴らしいフィードバックをくれましたが、主要なプロジェクトリソースが会社を辞めることになりました。このリソースの離脱による影響を軽減するには、どの対策を講じるべきですか？
- 顧客はプロジェクト期間について懸念しており、イテレーションの回数を減らすようチームに求めています。プロジェクトマネージャーはどのようなアプローチを取るべきですか？
- 顧客体験プロジェクトにアサインされたプロジェクトマネージャーは、未解決の問い合わせが多く顧客満足度が低いこと、およびカスタマーサービスチームが多忙であることを知りました。プロジェクトマネージャーは、次の2つのアクションのうち、どれを実行すべきですか？（2つ選択してください。）
- 顧客要件からユーザーストーリーを作成した後、プロジェクトで多くの変更要求が発生し、チームは自分たちの作業が顧客のニーズと合致していないと感じています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 口頭での発表で、新しいスクラムチームのメンバーは移動に制限があり、一部のチームメンバーはチームのダイナミクスがどのように変化するかについて不安を感じています。スクラムマスターは何をすべきですか？
- 更新されたアーンドバリューレポートには、以下の情報が表示されています。Budget at Completion = US$1,000,000、Earned Value = US$700,000、Actual Cost = US$750,000、CPI = 0.933。この情報に基づいて、プロジェクトマネージャーはプロジェクトのパフォーマンスについて何を結論付けるべきですか？
- 航空ソフトウェアプロジェクトはアジャイル手法を使用するように構成されていますが、業界規制により、製品の変更を詳細に追跡およびアーカイブする必要があります。プロジェクトマネージャーは、コンプライアンスがプロジェクトに与える影響を理解するために、何を参照すべきですか？
- 高いパフォーマンスを発揮していたチームが、新しいドメインの作業を割り当てられたところ、期待どおりの成果を出せませんでした。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 高リスクプロジェクトのプロジェクトマネージャーは、スケジュールの遅延によってリリース日がずれ込むことを懸念しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 高品質な製品で知られる大手国内企業が、プロジェクトを支援するために小規模な下請け業者を選定しました。下請け業者のプロジェクトマネージャーは、顧客の基準を満たす納品を確実にするためにチームと会合します。これを確実にするために、プロジェクトマネージャーは何を定義し、文書化すべきですか？
- 合併後、企業Bのプロジェクトマネージャーが企業Aのスタッフで構成されたチームに配属されました。プロジェクトの初期段階で、プロセスが不明確であったことと、マネージャーが企業Bに所属していたことから、衝突が発生しました。この衝突を解決するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 合併後、情報セキュリティに関する助言を行うためにコンサルタントが雇われました。あるイテレーション中に、コンサルタントはソフトウェアコンポーネントが市場要件を満たしていないと主張し、変更を要求しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 国Aのプロジェクトエンジニアが、国Bのサプライヤーからのサンプルが間違った長さであると不満を述べています。電話会議中、サプライヤーは図面を確認し、測定値は正しいと主張しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 国Aのプロジェクトマネージャーは、国Bに組織初の物理店舗をオープンする必要があります。スポンサーは都市を選定しており、地方自治体との潜在的な問題を最小限に抑えたいと考えています。プロジェクトマネージャーはどのような行動を取るべきですか？
- 国家レベルの提案を準備している際に、プロジェクトマネージャーは、一部の側面で必要な規制コンプライアンスが欠落していることに気づきました。上級管理職は、これらの問題を見過ごして続行するように指示しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 国境を越えるパイプラインプロジェクトでEVM (アーンドバリューマネジメント) を使用して、プロジェクトマネージャーはEV/AC = 0.9024と計算しました。この値はプロジェクトにとって何を示していますか？
- 国際的なステークホルダーから、製品がクライアントのニーズを満たさない可能性があるという懸念が示されたため、要件を追加するための追加の計画セッションが必要になりました。プロジェクトマネージャーは製品開発時にどの要素を考慮すべきでしたか？
- 困難な顧客を抱える大規模プロジェクトにおいて、プロジェクトマネージャーは、わずかな変更に対してもう少し時間と資金を投入すれば、早期に25%の利益をもたらすことができると認識しました。プロジェクトマネージャーはどのように進めるべきですか？
- 最近の運営委員会で、プロジェクトスポンサーは最終製品に主要な機能を追加するよう要求しました。チームと相談した結果、その変更が当初の納期と予算に大きな影響を与えることが判明しました。プロジェクトマネージャーは、優先順位を評価し、新しい目標を達成するために何をすべきですか？
- 最近の品質監査が不合格となり、複数のアクションアイテムが生成されました。新しいプロジェクトマネージャーは、新しいステークホルダーと、場合によっては新しい監査リソースが必要であると判断しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 最終イテレーションの終了時に、プロジェクトはスコープ、スケジュール、予算内で完了しました。プロジェクトの祝賀会で、ビジネスステークホルダーは、ビジネス価値を提供しなかったため、プロジェクトは失敗だったと述べました。プロジェクトマネージャーは、このような認識を防ぐために何をすべきだったでしょうか？
- 最初のスプリントの終わりに、プロジェクトリーダーはチームメンバーの1人が期待通りのパフォーマンスを発揮していないことに気づきました。リーダーはこの問題に対処するために、どのタイプのコミュニケーションを使用すべきですか？
- 最初のスプリント中に新しいチームメンバーが加わり、新しいテストアプローチを提案しましたが、チームは抵抗しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 最初のプロジェクト会議で、あるステークホルダーは、プロジェクトが期待される目標を達成できず、費用もかさむことを知り、プロジェクトの妥当性に異議を唱えました。プロジェクトマネージャーはこの苦情にどのように対処すべきですか？
- 最初の成果物をリリースした後、ある部門が、そのシステムによって作業が増えると判断したため、システムの使用を拒否しました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何ができたでしょうか？
- 最初の製品バッチの準備が整いましたが、品質管理チェックにより却下されました。RCA（根本原因分析）の結果、最新の変更要求によって追加されたコンポーネントが開発中にテストされていなかったことが判明しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 昨年、会社は継続中のプロジェクトに対して外部の請負業者に60,000米ドルを支払いました。プロジェクトマネージャーは、今年内部スタッフを使用する方が費用対効果が高いかどうかを評価しています。彼らは、楽観的 = 4か月、悲観的 = 6か月、最頻値 = 5か月と見積もり、PERTを使用しました。社内リソースは、エンジニア2名（それぞれ月額700米ドル）、プロジェクトマネージャー1名（月額1,600米ドル）、および追加の月額経費2,000米ドルです。PERTを使用して、プロジェクトマネージャーは会社がどれだけ節約できると見積もるでしょうか？
- 昨年実施したプロジェクトと類似したプロジェクトのコストを見積もるため、プロジェクトマネージャーは専門家と会合し、三点見積もり手法を使用しました。新しいスポンサーは、予算が予想よりも高いため懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 市は、建設に予測型ライフサイクルを、ソフトウェアに反復型ライフサイクルを使用して、新しい路面電車の駅を建設する予定です。近隣住民は反対しており、市長にプロジェクトの中止を求め、法的措置をちらつかせています。プロジェクトマネージャーは、次の2つのうち、どの行動を取るべきですか？（2つ選択してください。）
- 市場の90%をカバーする、最も普及している3種類の歯科用ワイヤーに対応した歯科用ワイヤー曲げ加工機を開発しています。認証テスト中に、あるワイヤーメーカーが新しい互換性のないワイヤーを発表し、当初の90%から市場カバー率が25%減少しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 市場状況の変化により、元のプロジェクト要件のビジネス価値が変わりました。プロジェクトマネージャーは実行中に何を考慮すべきですか？
- 市民に大きな影響を与える大規模な公共プロジェクトを主導するにあたり、プロジェクトマネージャーはさまざまな要件をどのように定義すべきですか？
- 時間的制約の厳しい建設プロジェクトで、監督者と技術者の間の誤解が大きな衝突に発展しました。技術者は監督者の下で働くことを拒否し、監督者は技術者のパフォーマンスが低いと非難しています。プロジェクトマネージャーはこれをどのように解決すべきですか？
- 自己組織化チームに新しいメンバーが加わりましたが、そのメンバーは議論や意思決定において発言したり参加したりすることに抵抗があります。この新しいメンバーを参加させるために、チームが取るべき2つの行動はどれですか？（2つ選択してください。）
- 自己組織化チームの新しいメンバーが、慣れない技術を使用するプロジェクトであるため、成果を出すのに苦労しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 自己組織化されたチームは継続的に価値を提供していますが、振り返りの際に過剰なコミットメントによる高いストレスを報告しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 自動車プロジェクトのパイロットフェーズ中に、耐久性テストが6週間前に合格しましたが、テストエンジニアが退職したためレポートが存在しません。これを防ぐために、以前のプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 実行の早い段階で、プロジェクトマネージャーは、企業環境要因 (EEF) の最近の変更により、実装コストが大幅に削減され、プロジェクトスケジュールが短縮されることを知りました。プロジェクトマネージャーはこの状況をどのように処理すべきですか？
- 実行の途中で、ステークホルダーは調達される予定だった機器を要求しました。プロジェクトマネージャーは、機器は購入済みだが、ステークホルダーが現在要求しているものとは異なると説明しました。これは、以前の会議で初期要件が変更されたためです。プロジェクトマネージャーはこれを防ぐために何をすべきでしたか？
- 実行の途中で、成果物の品質仕様は正式に承認されましたが、主要なステークホルダーが、成果物がその仕様を満たしていないと主張しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 実行フェーズ中に、プロジェクトマネージャーは、今後のタスクに必要な技術スキルが2人のチームメンバーに不足していることを発見しました。サーバントリーダーとして、プロジェクトマネージャーが次にすべきことは何ですか？
- 実行終了間近のプロジェクトで、上級ステークホルダーから、重要な要件がスコープから漏れており、それがなければプロジェクトは価値を提供しないと告げられました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 実行中、チームのベロシティが低下し、多くの項目がテストキューで待機しています。プロジェクトはハイブリッドアプローチを使用しており、残りのスプリントはわずかです。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 実行中、チームメンバーが時間内に作業を完了できず、スケジュールが遅れており、マイルストーンに影響を与える可能性があります。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 実行中、チームメンバーが複数の人から課題を受け取っており、効果的に作業できないと報告しています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトガバナンス構造において最初に何を確立すべきですか？
- 実行中、プロジェクトマネージャーは、必要な技術スキルを持つチームメンバーが1人しかいないことに気づきましたが、将来の活動にはそのスキルを持つ人が少なくとも3人必要になります。チームがスキル不足になるのを防ぐために、プロジェクトマネージャーはどの2つのアクションを取るべきですか？（2つ選択してください。）
- 実行中、ほとんどのプロジェクトチームメンバーが新しい在宅勤務ポリシーに登録します。プロジェクトマネージャーは、この変更をプロジェクトドキュメントにどのように反映させるべきですか？
- 実行中、リスクオーナーは、定義されたリスク対応戦略をトリガーするために、パワーエンジンの臨界速度を監視します。リスク評価中に、以下のように定義されました。 1,600 rpm -> 動作を停止し、システムをクラッシュさせる。 1,500 rpm -> 許容最大速度を警告する。 1,400 rpm -> 出力を低下させ、エンジンにブレーキをかける。 次の記述のうち、正しいものはどれですか？
- 実行中、顧客のステークホルダーは毎週スコープ変更を要求します。これを解決するためにプロジェクトマネージャーが取るべき3つのアクションはどれですか？（3つ選択してください。）
- 実行中に、2人のチームメンバーが他のメンバーと技術的および個人的な衝突を起こしています。この衝突に対処するために、プロジェクトマネージャーが最初にとるべき2つの行動は何ですか？（2つ選択してください。）
- 実行中に、あるタスクでサービスベンダー向けの重要なドキュメントを作成する必要がありました。シニアエンジニアが詳細な指示書を作成しましたが、ドキュメント送付から2日後、ベンダーから説明を求める連絡があり、1日以上の遅延が発生する可能性があります。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 実行中に、ユーザーの前にビジネスリードを関与させたいと考えていますが、ビジネスリードは別の大規模プロジェクトに従事しており、会議に出席できません。最初に何をすべきですか？
- 実行中に、クライアントからプロジェクト期間を延長する変更が要求されました。マネージャーはスケジュールをファストトラックするつもりですが、チームは残業を心配しています。プロジェクトマネージャーはどのようにチームをやる気にさせるべきですか？
- 実行中に、クライアントが追加機能を要求しました。変更分析の結果、必要な機器が間に合わないことが判明し、チームは待機状態になります。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 実行中に、プロジェクトマネージャーは、完成時総予算が予想を大幅に上回って増加していることに気づきました。どうすべきですか？
- 実行中に、プロジェクトマネージャーは成果物が主要なステークホルダーの品質仕様を満たしていないことを発見しました。SPIは0.98から0.72に、CPIは1.5から1.1に低下しました。次のイテレーションで成果物が拒否されるリスクを軽減するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 実行中に、新しいプロダクトオーナーが初回リリースのスコープを変更する必要があると述べました。プロジェクトリードは最初にプロダクトオーナーに何を依頼すべきですか？
- 実行中のプロジェクトがスケジュールより遅れており、一部の資材が不足しています。請負業者は、不足している資材を供給し、その費用を負担することを申し出ています。なぜなら、社内調達ではさらなる遅延が発生するからです。プロジェクトマネージャーは、請負業者が提示した費用に同意していません。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 実行中のプロジェクトがプログラムマネージャーに報告し、プロジェクトマネージャーが運営委員会を主宰しています。2週間後の運営会議では、現在までのスケジュールパフォーマンスをどのように測定するかが提示されます。プロジェクトマネージャーは何を準備すべきですか？
- 実行中のプロジェクトが会社の再編成の影響を受け、一部の主要なチームメンバーがプロジェクトを離れる可能性があります。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 実行中のプロジェクトは複雑度が高く、規制要件も多いため、プロジェクトマネージャーは上級幹部とのマネジメントレビューを予定しています。この会議を効果的なものにするために、プロジェクトマネージャーは何をレビューすべきですか？
- 実行中の主要なシステム統合プロジェクトを管理しており、このプロジェクトはサードパーティベンダーがさまざまな時期に提供する製品とサービスに依存しています。プロジェクトマネージャーは、実行を成功させるために何をすべきですか？
- 実行中の数百万ドル規模のプロジェクトが、プロジェクト完了前の6か月以内に実装しなければならない規制要件の変更通知を受け取りました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 実行中の複雑なプロジェクトに新しい主要なステークホルダーが加わりましたが、このステークホルダーが成果物を承認せず、プロジェクトの進捗が危ぶまれています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 実装中に、チームは主要な成果物が予算に含まれていなかったことを発見しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 社内の仮想チームは、イテレーションの進捗状況を確認するために毎日会議を行い、ステークホルダーとの技術的な電話会議やフォローアップの電話会議も行っています。チームは無関心に見えます。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- 社内外のステークホルダーと複数年にわたるプロジェクトの要件を収集している最中に、追加のビジネスステークホルダーが参加を希望しています。プロジェクトマネージャーは、適切なステークホルダーの関与を確実にするために、どの3つのアクションを実行すべきですか？（3つ選択してください。）
- 社内手続きがプロジェクトチームの進捗と自律性を妨げています。プロジェクトマネージャーはこれに対処するために最初に何をすべきですか？
- 若手チームメンバーの提案が、革新的ではあるものの非現実的であると見なされ、ベテランメンバーによって繰り返し却下されています。いくつかの課題の後、ベテランは若手メンバーの排除を求めます。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 主要なチームメンバーが個人的な問題を抱えており、その問題がそのメンバーのパフォーマンスとチーム全体のパフォーマンスに影響を与えています。プロジェクトマネージャーはこの状況をどのように処理すべきですか？
- 主要なチームメンバーが事故に遭い、少なくとも2か月間入院することになりました。彼らが取り組んでいたバックログ項目は、それらを完了する方法を知っているのが彼らだけだったため、遅延しています。この状況を避けるためにプロジェクトマネージャーは何ができたでしょうか？
- 主要なチームメンバーが修士課程に合格し、その最初の学期がプロジェクトの最終フェーズと重なっています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 主要なチームメンバーが数名、最近プロジェクトを離れました。残ったメンバーは詳細を理解するのに苦労し、進捗が遅れ、深刻なスケジュール遅延を引き起こしています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 主要なステークホルダー、スポンサー、プロダクトオーナーとの会議が開催され、前回のイテレーションで未完了だった成果物があることを踏まえ、次のイテレーション後にどの機能をリリースするかを決定します。この会議でプロダクトバックログの優先順位を見直し、更新する際に、最初に考慮すべき2つの項目は何ですか？（2つ選択してください。）
- 主要なステークホルダーが、スケジュールに影響を与える可能性のある追加要件を提案しています。別のステークホルダーは、それはほんの小さなタスクかもしれないと言っています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 主要なステークホルダーがプロジェクトスコープ外の作業を要求しており、スポンサーが承認または資金提供しないのではないかと懸念しています。プロジェクトマネージャーはまず何をすべきですか？
- 主要なステークホルダーがプロジェクト会議に出席せず、チームが納期通りに成果を出していないという虚偽の主張を広めています。プロジェクトマネージャーはこれにどう対処すべきですか？
- 主要なステークホルダーから、最近のプロジェクトに関するコミュニケーションが不完全で遅いという苦情があり、そのステークホルダーは関与を失い始めています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 主要なステークホルダーが重要なプロジェクト段階への参加を拒否し、チームのアプローチに異議を唱え、チームの士気を損なっています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 主要なステークホルダーが定例会議に継続的に参加できません。プロジェクトマネージャーは非公式かつ定期的に状況を更新してきましたが、プロジェクトマネージャーが辞任するため、後任のマネージャーに引き継ぎを行うことができません。プロジェクトマネージャーは、新しいマネージャーがこれらの更新を継続できるようにするにはどうすればよいでしょうか？
- 主要なステークホルダーとプロジェクト憲章の草案をレビューしている最中に、スポンサーとプロダクトオーナーの間で意見の対立が生じました。プロジェクトマネージャーは、この状況をどのように処理すべきですか？
- 主要なビジネスステークホルダーが、最近のスプリントについて開発者に苦情のメールを送ってきました。開発者はそのメールをプロジェクトマネージャーに転送しましたが、まだステークホルダーには返信していません。プロジェクトマネージャーは開発者に何を推奨すべきですか？
- 主要なプロジェクトのベネフィットの提供について、誰が責任を負うべきか不明確な点があります。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 主要な意思決定が上級管理職と外部の利害関係者の間の意見の相違によって影響を受けているため、プロジェクトが遅延しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 主要な意思決定者がデータベース移行プロジェクトの目標を定義していますが、部門のリーダーは範囲とタイムラインについて意見が一致していません。プロジェクトマネージャーは、含めるべき要件をどのように公平に優先順位付けすべきですか？
- 主要な顧客ステークホルダーが新たなバックログ項目を要求し、チームにすぐに新しい要求を分析するよう求め、重要でない会議に圧力をかけています。チームは不満を抱いています。プロジェクトマネージャーはどのように対処すべきですか？
- 主要な新しい道路プロジェクトの請負業者は、定期的な状況報告書の提出と統合会議への参加を契約で合意しました。プロジェクトの途中で、彼らは会議への参加と報告書の提出をやめ、時間がかかりすぎると言っています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 週末の深夜に、チームメンバーから電話があり、差し迫った締め切りによるプレッシャーで泣いています。あなたはどうすべきですか？
- 重要なチームメンバーがクライアントと繰り返し口論になり、会議に悪影響を及ぼしています。プロジェクトマネージャーはどのように対処すべきですか？
- 重要なプロジェクトイテレーション中に、主要なチームメンバーが病気休暇中です。スポンサーは、リリースが遅れるとビジネスステークホルダーを動揺させるのではないかと懸念しています。チームメンバーはクロスファンクショナルですが、ほぼフル稼働の状態です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 重要なプロジェクトコンポーネントを担当するサプライヤーが、大規模な労働問題により納品できません。プロジェクトマネージャーはどのドキュメントを更新し、関連するステークホルダーに通知するために使用すべきですか？
- 重要なプロジェクトを後援している役員は、他にも多くの優先事項を抱えており、現在はプロジェクト活動から離れています。このステークホルダーはどのように関与させるべきですか？
- 重要な業務改革プロジェクトで4つのスプリントを完了したところで、イノベーション担当ディレクターが交代しました。新しいディレクターは、新しい戦略が決定するまでプロジェクトを一時停止しました。最初に何をすべきですか？
- 重要な成果物に取り組んでいるチームメンバーが、コンピューターが故障したと報告しました。IT部門は、業務量の都合上、1週間はサポートを提供できないと言っています。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- 熟練したチームメンバーが、大規模な会議では無口で受動的ですが、プロジェクトマネージャーとの1対1のコミュニケーションは良好です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 商業ビル建設プロジェクトの実行中に、プロジェクトマネージャーは必要な建築許可が取得されていないことを発見しました。許可の取得にはプロジェクトの遅延が1か月発生し、費用は35,000米ドルかかります。許可なしで建設を続行した場合の罰金は1日あたり1,000米ドルです。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 小さな町の工場建設のプロジェクトマネージャーが、ステークホルダーエンゲージメントを計画しています。地域社会では、雇用と環境への影響について憶測が飛び交っており、これらの噂はリスクマトリックスに記録されています。プロジェクトマネージャーはどのように地域社会と関わるべきですか？
- 小規模な会社で、COOがチームに、より迅速に進めるために一部のプロセスステップをスキップするよう求めました。プロジェクトマネージャーは、これらのステップが二度とスキップされないようにしたいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 小売調達システムのプロジェクト開始において、スポンサーは予測される実装日が会社の予算計画期間と重なることを懸念しています。プロジェクトマネージャーは次にどの2つのアクションを取るべきですか？（2つ選択してください。）
- 小売統合プロジェクトを主導しており、ビジネス上の意思決定にはかなりのステークホルダーの時間が必要です。このプロジェクトは非常に重要であり、期限内に予算内で完了する必要があります。主要なステークホルダーが参加できるようにするには、どうすればよいですか？
- 障害を取り除き、プロジェクトを軌道に戻した後、チームは以前解決した障害が再発していることに気づきました。以前使用したのと同じ緩和タスクでは、同じ結果が得られません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 上級プロジェクトマネージャーが、大規模なイニシアチブでプロジェクトマネージャーのグループを率いることになりました。主要なステークホルダーが繰り返し上級プロジェクトマネージャーを迂回し、他のプロジェクトマネージャーに直接指示を出しています。上級プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 上級管理職との状況会議中に、プロジェクトマネージャーが成果物について報告したところ、数人の上級管理職がその成果物を知らなかったと述べました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 上級副社長は、さまざまな期間と複雑さを持つ複数のプロジェクトを並行して実行するために、よりアジャイルなチームを編成するよう要求しました。これにより、プロジェクトマネージャーが各プロジェクトに費やせる時間が短縮されます。通常、プロジェクトマネージャーは複雑さに関係なく、時間の50%をプロジェクトに費やしています。サーバントリーダーとして、プロジェクトマネージャーはこの変革をサポートするために何をすべきですか？
- 常に変化するビジネス環境で作業しており、協調的なリーダーシップスタイルを使用することにしました。このプロジェクト環境を最もよく表す状況はどれですか？
- 振り返りの際、アジャイルチームはプロダクトオーナーの期待が満たされなかったことについて議論しました。プロジェクトマネージャーはプロジェクト開始時に何をすべきだったでしょうか？
- 新しいアジャイルプロジェクトの開始時に、利害関係者がスコープの確認を求めています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトのスコープを説明するために何を使用すべきですか？
- 新しいチームメンバーが、各イテレーションで常に成果を出しているチームに加わりましたが、チームのプロセスの多くを理解しておらず、スケジュールに悪影響を与え始めています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいチームメンバーが、社内イントラネットにある組織プロセス資産 (OPA) について、どの程度学習する必要があるか尋ねました。別のチームメンバーは基本的なことだけで十分だと言いますが、プロジェクトマネージャーは新しいメンバーがすべてを学ぶべきだと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいチームメンバーが、退職したメンバーの後任としてアジャイルプロジェクトに参加しました。チームは、新しいメンバーに迅速に生産性を発揮してもらいたいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいエネルギー発電所のプロジェクトが完了しましたが、稼働開始の数日前に地域住民が抗議し、自然保護区が影響を受け、住民への相談がなかったと主張してアクセスを遮断しました。プロジェクトマネージャーが最初に確認すべきことは何ですか？
- 新しいコンテンツ管理システムを構築しているアジャイルチームは、一部のメンバーがこの種のソリューションの経験が不足しているため、機能を提供することに苦労していることに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいシステムのデプロイを任されたプロジェクトマネージャーは、利害関係者の間で目的とアプローチについて意見の相違があることを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいシステムを構築しているベンダーが、UAT開始の1週間前に、約束された機能の半分しかUAT開始までに提供できないとプロジェクトマネージャーに通知しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 新しいスクラムチームは熟練していて熱心ですが、一緒に仕事をしたことがありません。プロジェクトリーダーはオフサイトでのチームビルディングイベントを要求しましたが、スポンサーは費用を節約するためにそれを却下しました。リーダーはチームイベントが重要だと考えています。プロジェクトリーダーは何をすべきですか？
- 新しいスポンサーがプロジェクトの予算を削減しています。サーバントリーダーとして、予算削減にチームとどのように対処すべきですか？
- 新しいソフトウェアツールに取り組んでいるチームメンバーが、コーディングを終える代わりに、新しい機能について公共の場所で議論しています。プロジェクトマネージャーはこれをどのように処理し、チームに作業を完了させるべきですか？
- 新しいプロジェクトチームが結成されましたが、一部のメンバーは居心地が悪く、チームとしてではなく個人で作業しています。これを解決するにはどうすればよいですか？
- 新しいプロジェクトチームのメンバー2人が、問題解決の最適なアプローチについて意見が対立しています。この対立は1週間続き、彼らは互いに緊張し、個人的な感情を挟むようになっています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトで、あるチームメンバーは会議中は無口ですが、会議後に詳細で役立つ提案をメールで送ってきます。プロジェクトマネージャーはチームをどのように指導すべきですか？
- 新しいプロジェクトでは、詳細な仕様（サンプルマシンを含む）のハードウェアと、ユーザーエクスペリエンス設計アプローチを必要とする基本的な仕様のみのユーザーインターフェースソフトウェアが提供されます。プロジェクトマネージャーはどのプロジェクト管理アプローチを選択すべきですか？
- 新しいプロジェクトには、優先度が同じで納期も同じ主要な成果物が2つあります。チームはどちらの成果物を先に完成させるべきか確信が持てません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトの初期段階でプロジェクトマネージャーが交代しました。新しいマネージャーは、ビジネスチームが非協力的であると感じ、上級管理職がプロジェクトを完全に支持していないことを知ります。新しいマネージャーは次に何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトの定義を策定している際に、プロジェクトマネージャーは最近完了した同様のプロジェクトがあることを発見しました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 新しいプロジェクトは離職率が高いです。退職面談では、プロジェクトマネージャーに人間関係管理スキルが不足していることが示されていますが、マネージャーは退職するスタッフを怠け者だと呼んでいます。プロジェクトマネージャーはどのようにして離職率を止めるべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、2週間前に開始されたアジャイルイノベーションプロジェクトに参加しました。以前のマネージャーは、8か月後のプロジェクト完了時に最初の主要な成果物を納品する予測型アプローチを計画していました。新しいプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、チームメンバーとステークホルダーに関するデータを受け取りました。これには、役割、過去および現在のプロジェクトへの関与、組織的影響力のレベルが含まれます。プロジェクトマネージャーは、この情報を使用してどのような種類の分析を実行すべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、プロジェクトの進捗状況を評価するために、進行中、完了済み、およびスケジュール済みの機能を追跡したいと考えています。プロジェクトの状態を評価するのに役立つのは次のうちどれですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、完全にリモートになったソフトウェア会社の時限的なソーシャルメディア戦略とステークホルダーコミュニケーション管理計画を作成しています。既存の標準作業手順書（SOP）には、コミュニケーションをどのように行うべきかが記載されています。プロジェクトマネージャーはどのように進めるべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、環境プロジェクト計画に健康と安全に関する要件が欠けていることに気づき、すぐに修正したいと考えています。この状況が特に問題となるのはなぜですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、実行中に障害に直面しています。プロセスは以前問題があったプロジェクトと一致しており、タスクはスケジュールより遅れていますが、チームはプロセスを正確に順守しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、実装途中のプロジェクトを引き継ぎました。最初のリスクレビューで、マネージャーはチームメンバーが自身が持っているものとは異なるバージョンのリスクレジスターを使用していることに気づきました。これを防ぐために、マネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、数週間マネージャー不在だったプロジェクトを引き継ぎました。チームは途方に暮れており、一部のメンバーは次のステップや最終的な成果について確信が持てずにいます。新しいプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、前任者の退職後にチームを引き継ぎました。簡単な評価の結果、継続的な意見の相違による士気の低下、タスクの計画以上の時間超過、およびプロジェクトの遅延が判明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、遅延しており多額の契約上の違約金に直面している優先度の高いオリンピック施設のプロジェクトを立て直すために任命されました。以前のマネージャーはチームメンバーや一部のステークホルダーと多くの衝突を抱えていました。新しいプロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが、複数の国にまたがる情報セキュリティプロジェクトを計画しています。顧客要件を収集するための最初のステップは何でしょうか？
- 新しいプロジェクトマネージャーがアジャイルプロジェクトにアサインされ、プロジェクト全体を通してチームのパフォーマンスを維持するためにモチベーションを活用したいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーが進行中のプロジェクトを引き継ぎました。以前のマネージャーはプロジェクトが順調で予算内であると報告していましたが、メトリクスではスケジュールの遅延とコストの増加が示されているため、ステークホルダーは不満を抱いています。新しいプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーとの最初の会議で、利害関係者が定期的なレポートを受け取っていないことについて不満を述べました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーは、チームが硬直的で変化を嫌い、従来の方法に固執していることに気づきました。チームがアジャイルアプローチを採用しない場合、プロジェクトは危険にさらされます。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーは、クライアントチームのメンバーが理解不足のために進捗を遅らせることが多く、その人物が以前のコミュニケーションリストに載っていなかったことを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーは、古いシステムを置き換えるチームに、古いシステムに経験のあるメンバーと経験の少ないメンバーがいることを認識しています。プロジェクトマネージャーは成功を確実にするために何をすべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーは、作業が最低レベルまで分解されていることを確認しましたが、有用な情報が不足していると考えています。プロジェクトマネージャーは何を確認すべきですか？
- 新しいプロジェクトマネージャーは、税制変更により25%のコスト超過リスクが発生したことを発見しました。マネージャーはリスクレジスターを更新し、プロジェクトを続行しました。その後、CEOは許容されるコスト超過は20%のみであるため、プロジェクトが中止される可能性があると述べ、マネージャーは驚きました。この状況を避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 新しいプロセスを実装するプロジェクトが段階的に展開されます。パイロットビジネスユニット向けにデモンストレーションが計画されています。後続のユニットのマネージャーがスプリントレビューへの参加を求めています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しいリリースを開始する前に、関係者から次のような報告がありました。リリースに関連する主要な企業ブランド変更が3週間遅れること、開発プロセスの改善が4週間後に準備が整うこと、そして会社が来週のリリース日で更新された製品を先行販売していることです。プロジェクトマネージャーはスポンサーに何を推奨すべきですか？
- 新しいリソースが反復型プロジェクトチームに加わりましたが、成果物を期限内に完了していません。プロジェクトマネージャーは、このパフォーマンスの問題にどのように対処すべきですか？
- 新しい仮想チームを立ち上げる際、プロジェクトマネージャーはどのような2つの行動を検討すべきですか？（2つ選択してください。）
- 新しい仮想プロジェクトチームが、複数の国の下請け業者を率いることになり、チームメンバーは異なる文化圏から集まっています。チームの結束力を高めるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しい規制がフェーズ4の成果物に影響を与える予定です。プロジェクトはイテレーション型のアプローチを採用しており、現在フェーズ2を完了しようとしています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 新しい規制がプロジェクトに影響を与え、スコープ変更に関する重要な状況会議が必要になりました。プロジェクトマネージャーは、主要なステークホルダーが予定された会議に出席できないことを知りました。プロジェクトマネージャーはどうすべきですか？
- 新しい規制が施行日までに実施されなければなりませんが、提供されるのは高レベルの要件のみで、定義が変更される可能性があります。このプロジェクトにはどのライフサイクルを使用すべきですか？
- 新しい銀行サービスを開始するプロジェクトの途中で、サイバー規制が大幅に変更され、プロジェクトに影響を与えました。プロジェクトリーダーは、どのような種類のステータスレポートをステークホルダーに提示すべきですか？
- 新しい財務システムの展開中に、プロジェクトを遅らせるいくつかの問題が発生しました。新しいプロジェクトスポンサーが最近参加しましたが、プロジェクトマネージャーとはまだ会っていません。これらの問題は、納品に大きな影響を与えています。プロジェクトマネージャーは、新しいスポンサーにどのように警告すべきですか？
- 新しい主要なステークホルダーが会社に入社し、ハイブリッドプロジェクトにアサインされました。そのステークホルダーは自身の分野では経験豊富ですが、予測型アプローチでのみ作業した経験しかありません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しい住宅開発のためのソーラーファームを建設するプロジェクトを管理しています。政府は1月1日から再生可能エネルギーに対する税金を減税します。サプライヤーは、12月20日納品予定のパネルが1月初旬まで遅れる可能性があると警告しており、チームも12月の休暇の影響を受けます。プロジェクトマネージャーはこのリスクにどのように対処すべきですか？
- 新しい上司のもとで新しいプロジェクトを開始しました。以前のプロジェクトの上司が、非管理職のリソースとしてチームに配属され、すぐに現在の上司のすべての決定に異議を唱えます。この対立をどのように解決すべきですか？
- 新しい政府規制により、次のイテレーションではすべてのチームメンバーがリモートで作業する必要があり、バックログの優先順位に影響を与えます。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しい生産施設を建設している会社は、既存のガバナンスポリシーがあるにもかかわらず、大規模なスコープ変更を引き起こす最近施行された金融規制を遵守しなければなりません。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- 新しい製造ラインの設備設置は、イテレーションで提供されます。あるイテレーション中に、ベンダーはプロジェクトマネージャーに対し、合意された期日に一部の設備を納品できないと通知しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 新しい発電施設の入札に関する契約条件は、新しい税規制を反映するために修正されたため、署名する前に改訂する必要があります。プロジェクトマネージャーは、この修正を実施するためにどのようなアプローチを取るべきですか？
- 新しくアサインされたプロジェクトで、状況と国際規制の順守に関して大きな対立がありました。定例会議中に、スポンサーからリスクがどのくらいの頻度でレビューされるか尋ねられました。プロジェクトマネージャーは最初にどのドキュメントを確認すべきですか？
- 新しくアサインされたプロジェクトは、スコープと最終納期を明記した固定価格契約ですが、プロジェクトマネージャーは、計画されたイテレーション数では完了できない可能性のある内部制約を特定しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 新しくアサインされたプロジェクトマネージャーがプロジェクト管理計画をレビューしたところ、プロジェクトがスケジュールより遅れていることが判明しました。新しいプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しくチームに加わった若手社員が、プロジェクトで自分に何を期待されているのか不明確だと訴えています。プロジェクトマネージャーは、この新しいチームメンバーをどのように支援すべきでしょうか？
- 新しく結成されたアジャイルプロジェクトのスポンサーは、スコープと主要な製品機能がいつ利用可能になるかについて不明確です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく結成されたプロジェクトチームで、経験豊富なチームメンバーがタスクの複雑さに圧倒され、プロジェクトに不満を抱いています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく結成されたプロジェクトチームには、長年勤務している従業員と最近採用された従業員が含まれています。この2つのグループにはコミュニケーションの隔たりがあり、共同作業に苦労しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく任命されたVPであるプロダクトオーナーは、CTOの戦略と矛盾する機能要件があるにもかかわらず、CTOとの連携を拒否しています。プロジェクトマネージャーはどうすべきですか？
- 新しく任命されたクライアントのテクニカルマネージャーが、成果物を確認するためにプロジェクトサイトを訪れ、プロジェクトマネージャーが十分な情報を提供していないと感じています。この問題を解決するために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーが、アジャイルプロジェクトの契約社員にアジャイル経験がないことを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーが、関連会社の資源を使用するプロジェクトに参加しました。可用性を確認したところ、デプロイマネージャーが拒否しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーが、主要なステークホルダー、SME、シニア開発者からなるリーンなチームで既存のソフトウェアプロジェクトを引き継ぎました。ステータスレビュー中に、マネージャーはチームに方向性と熱意が欠けていることに気づきました。新しいプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーが、新しい設計製品を開発するチームに加わりました。WBSとアクティビティの割り当ては完了していますが、マネージャーは他のチームメンバーがより早く完了できるタスクがあることに気づきました。割り当てが変更されない場合、プロジェクトは2週間遅延します。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーが、非常に短いスケジュールでプロジェクトを引き継ぎました。イテレーションレビュー中に、主要なステークホルダーが自身の作業プロセスに非効率性があると報告しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーがチームと顔合わせをしたところ、すべての管理計画とプロジェクトドキュメントが不足していることが判明しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーがリモートチームを率いることになり、過去のプロジェクトでうまくいったコラボレーションツールを選択しました。数人のチームメンバーはその選択に不満を持っています。これを避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーは、チームのパフォーマンスが目標を下回っており、タスクが期限内に完了せず、チームのコミットメントが弱いことに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーは、シニアメンバーとジュニアメンバーを含むチームとこれまで一緒に仕事をしたことがありません。効果的な関係を築き始めるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく任命されたプロジェクトマネージャーは、プロジェクトの成功に不可欠なビジネスユニットからのインプットがプロジェクトの成果物から欠落しており、そのビジネスユニットの影響を受ける運用結果とアラインメントについて多くの苦情があることを発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新しく配属されたエンジニアは必要なスキルを持っているにもかかわらず、プロジェクトマネージャーの承認を常に待ってから行動します。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 新技術を用いた新製品を開発するプロジェクトにおいて、チームは潜在的な困難について頻繁に議論しています。あるチームメンバーが、継続的な注意が必要な課題の広範なリストを提示しました。プロジェクトマネージャーは、ステークホルダーの利益を最大化するために、この会議をどのように活用すべきでしょうか？
- 新製品を開発するにあたり、プロジェクトマネージャーとチームは、どの作業方法とツールを使用するかについて議論しています。彼らは何について合意すべきでしょうか？
- 新製品発表プロジェクトはまだ初期段階で、要件は進化しています。市場競争が激しいため、顧客はスコープを柔軟に保ちたいと考えています。チームは、昨年提供された類似プロジェクトの予測に基づいて作業を開始する予定です。このシナリオに合うプロジェクトアプローチはどれですか？
- 新薬開発プロジェクト中に、プロジェクトマネージャーはプロジェクトの材料に影響を与える政府規制の変更を知りました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 進捗会議中に、クライアントが価値を追加する可能性のある設計変更を要求しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 人事コストレポートが誤ってプロジェクトチーム全体に共有され、給与格差をめぐって対立が生じました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 人事採用プロセスで財務部長と採用担当部長の承認が必要になり、処理時間が長くなっています。プロジェクトは緊急に新しいリソースを必要としています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 数か月にわたって管理されているプロジェクトで、リスクとして文書化されていなかった問題が発生し、プロジェクトに大きな影響を与える可能性があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 数か月後、新しい知識が生まれるにつれてスコープが変化し続け、新しいステークホルダーが成果がビジネス目標を満たしていないと主張するため、完了日が不確実になっています。プロジェクトマネージャーは、将来のプロジェクトでこれをどのように防ぐことができますか？
- 数ヶ月の作業の後、プロジェクトが中止されました。スポンサーはプロジェクトマネージャーに迅速なクローズアウトを迫り、プロジェクトの成果物をアーカイブするのに時間を費やさないようにチームに指示しました。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- 数回のイテレーションの後、プロジェクトマネージャーが主要なステークホルダーに製品を見せたところ、多くの機能が的を外していると報告されました。プロジェクトマネージャーは、これが再発するのを防ぐために何をすべきですか？
- 数年前にアジャイルを導入した組織が、各スプリントインクリメントがエンドユーザーの品質要件を満たしていることを確認するための、より効率的な方法を求めています。プロジェクトリーダーは何を推奨すべきですか？
- 世界的な石油危機により、建設中の原油供給が滞っています。資材の納入が遅れており、このフェーズはすでに予定より遅れています。プロジェクトマネージャーは、さらなる遅延を避けるために、まず何をすべきですか？
- 成果物のレビューワークショップの終わりに、いくつかのフォローアップアクションアイテムが作成されました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 成果物の必須入力項目がベンダーとの連絡ミスにより見落とされ、プロジェクトのクリティカルパスが延長されました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 政治色の強い組織では、ステークホルダーが自身の運用目標やビジネス目標を追求するため、プロジェクトに関して利害の対立が生じます。プロジェクトマネージャーは、どのようにしてステークホルダーを共通のプロジェクト目標へと導くべきですか？
- 政府が所有するプロジェクトで反復アプローチが採用されました。最初の本番リリースには3つのイテレーションが含まれ、それぞれテスト環境でクライアント担当者によって検証されましたが、セキュリティチームが本番環境へのデプロイを却下しました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきでしたか？
- 政府の金融システムプロジェクトにおいて、予測的アプローチを好む主要なステークホルダーが、仮想ツールを拒否し、電子メール、電話、対面での連絡を好んでいます。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- 政府機関は、新しい政策のプロジェクトマネージャーとして著名な経済学者を任命しました。チームはその経済学者を尊敬していますが、威圧感を感じており、若手の経済学者が遅れをとっています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 政府規制当局の承認が必要なハイブリッドプロジェクトを管理しています。毎日のスタンドアップ中に、チームメンバーが別のプロジェクトに割り当てられている専門家との連携が必要な障害を提起しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 製造複合施設を建設するプロジェクトは、エンジニアリング、調達、建設の3つのフェーズで進行します。調達フェーズは開始段階です。スポンサーは計画されたフェーズに従うことを望んでいますが、プロジェクトの進行に合わせて新しいデータ、顧客からの意見、変更にも対応したいと考えています。プロジェクトマネージャーはどのようにこのプロジェクトに取り組むべきですか？
- 製品の実装作業はほぼ完了しています。マーケティングとの会議で、マーケティングマネージャーは、主要な部門メンバーの一部が今後3か月間、実装をサポートできないと報告しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 製品リリース中に、別の製品ラインのバイスプレジデントが、リリース前に作業が必要な正当な懸念を提起しました。このバイスプレジデントは以前から関与しておらず、その要求によってリリースが遅延しました。プロジェクトマネージャーはプロジェクトの初期段階で何をすべきだったでしょうか？
- 製品を検証してリリースするITチームは、他の優先事項があるためリリースを遅らせています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 製品移行を計画するにあたり、マネージャーは、転送するコンテンツと処理時間枠に基づいてタイムラインを決定するため、プロジェクトチーム、電気通信、および部門リーダーとの会議を予定しました。この会議には他に誰を招待すべきですか？
- 製品改善プロジェクトの開始時、過去のデータから、同様のプロジェクトが以前のバージョンよりも悪いユーザーエクスペリエンスを生み出したことが示されています。プロジェクトマネージャーは、新しいプロジェクトでその結果を防ぐにはどうすればよいですか？
- 製品開発チームは4つの国に分散しています。シニアマネージャーは、この仮想チームを率いるプロジェクトマネージャーを雇う必要があります。成功するために必要なスキルは何ですか？
- 製品開発プロジェクトにおいて、ステークホルダーは、提供された機能がビジネスで必要とされていないと不平を言い続けています。スポンサーは、リソースが効果的に使用されているかどうかを尋ねます。ビジネス価値を追加しない作業を提供することを避けるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 製品開発プロジェクトにおいて、納品された製品に大規模な問題があり、手直しが必要で、新機能の開発が遅れています。品質問題に対処するために、プロジェクトマネージャーはどのような行動をとるべきですか？
- 製品開発中に、プロジェクトマネージャーは、成果物とアウトプットの承認を遅らせるステークホルダー間の対立を認識しました。プロジェクトマネージャーはどの領域に焦点を当てるべきですか？
- 請負業者がサイト受け入れテストと導入前の技術トレーニングを実施しましたが、導入中にプロジェクトチームは技術要件に従う能力が不足していました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 請負業者が対面会議のためにプロジェクトチームを動員できませんでした。代わりにバーチャル会議が使用されましたが、現地のチームメンバーとエンドユーザーとの間にコミュニケーションギャップが生じ、パフォーマンスが低下しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 請負業者の成果物に関連するリスクがリスク登録簿に追加されました。最終検査で、軽減策が期待される結果を達成しませんでした。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 石油・ガスプロジェクトは、全額の資金調達ができていない状態で開始されました。残りの資金は実行中に調達される予定でしたが、遅延が発生し、請負業者が作業を中断する事態となりました。これを防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 石油・ガス業界のクライアント向けアジャイルソフトウェアプロジェクトで、プロジェクトマネージャーは不確定要素が多いため、スケジュールの作成に苦慮しています。どのスケジューリング方法を使用すべきですか？
- 設計が早期に完了しましたが、ベンダーからリソース不足のため成果物の納期が遅れる可能性があると報告がありました。社内チームは、予定通り作業を続けるべきか尋ねています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 設計フェーズ中に、プロジェクトマネージャーは、適応型ツールがプロジェクトに利益をもたらし、過去のプロジェクトで機能したことに気づきました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 設計リリースの終盤で、チームメンバーが特定の設計機能について意見を異にしています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 設備拡張の実施中、新しい機器の電源をPoint Aに接続するには長いケーブルが必要です。建設チームは、費用を節約するためにPoint Bへの接続を提案しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 戦略的イニシアチブのプロジェクトマネージャーが、新しいステークホルダーが関心を持っており、プロジェクトの目標、目的、メリット、リスクについて完全に情報提供を求めていることを知りました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの成功の可能性を高めるために何をすべきですか？
- 戦略的で競争優位性のあるヘルスケアプロジェクトが6か月後にテスト段階に入り、スケジュールが原因でチームの士気が低下しています。プロジェクトマネージャーはチームをやる気にさせるために何ができますか？
- 戦略的な財務プロジェクトで予測的アプローチが使用されています。計画中にプロダクトリーダーがマイルストーンレビューを要求し、スコープと納期は固定されています。この要求を満たすために、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 前回のスプリントレビューで、プロダクトオーナーは製品が何の価値も提供しないと述べましたが、プロジェクトマネージャーはすべての仕様を満たしていると信じており、チームは混乱しています。ハイブリッドアプローチを使用して、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 前回のスプリントレビューで、主要なステークホルダーは、製品に期待される機能の多くが不足していると不満を述べました。チームは、すべてのインクリメントが受け入れ基準を満たしており、ステークホルダーがそれらを承認したと主張しています。プロジェクトのCPIは1.15、SPIは1.43です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 組織がアジャイルアプローチへとマインドセットを転換するのを助ける最も効果的な方法は何ですか？
- 組織が予測型アプローチからアジャイルアプローチへ移行しています。アジャイルアプローチが意味のある変化をもたらすために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 組織が予測型デリバリーからアジャイルデリバリーに移行するにあたり、マーケティング担当副社長（主要なステークホルダー）は、どの機能が実装されるかについてコントロールを失うことを懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 組織に新しく加わったプロジェクトマネージャーが、リソース不足による遅延のため、差し迫った締め切りに間に合わない可能性が高いことに気づきました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 組織のポリシーでは、プロジェクトマネージャーは月に2回の監査を実施する必要があります。1回は自分のプロジェクトに対して、もう1回は別のプロジェクトマネージャーのプロジェクトに対してです。最近の監査の後、チームメンバーは、同僚が成果物を監査するのは不公平だと述べました。この状況を防ぐために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 組織は、スコープ管理計画で定義されているように、予測的アプローチを使用してコンポーネントを開発しています。規制要件が頻繁に変更されるため、開発チームはアジャイル手法の使用を要求しています。プロジェクトマネージャーは、チームの要求に対してどうすべきですか？
- 組織は予測型デリバリーからアジャイルデリバリーに移行しています。CFOは、重要な財務機能が後のイテレーションに延期されたことを懸念しています。CFOに状況をどのように説明すべきですか？
- 組織内でこれまで行われたことのない新しいサービスを作成するプロジェクトを開始しています。チーム、スポンサー、主要なステークホルダーから、相反するリソース要件が提示されています。次に何をすべきですか？
- 組織変革プロジェクトにおいて、会社は年度初めに個人の業績計画を設定し、機能部門のマネージャーが年末にフィードバックを行います。チームメンバーは、自分のプロジェクト作業が個人の業績計画に反映されていないことを懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 組織変更管理チームの一員として、プロジェクトマネージャーはプロジェクトチームに変更を伝える必要があります。誤解や抵抗を防ぎ、チームのサポートを確保するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 相互依存する2つのプロジェクトがリソースを共有しています。最初のプロジェクトは実行中であり、2番目のプロジェクトはデプロイされようとしています。リソースが共有されているため、最初のプロジェクトの遅延が2番目のプロジェクトに影響を与えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 他のプロジェクトと共有リソースを使用しているプロジェクトが3日後に期限を迎えることになりました。しかし、チームは、優先順位の競合によりコンポーネントが期日までに納品されなかったため、遅延を報告しました。この遅延を防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 他国での大規模プロジェクトに取り組んでいるプロジェクトマネージャーが、ごく一部のチームメンバーしかすべてのリリースを扱っていないことに気づきました。プロジェクトマネージャーは今後これを防ぐために何をすべきですか？
- 多くのクライアントとチームメンバーが関わる複雑な開発プロジェクトにおいて、必要な作業が遅延しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 多くのスコープ変更により、プロジェクトが予定より遅れています。このリスクは、開始時にリスク登録簿に記録されていました。チームは非難されることを恐れ、延長を要求することを提案しています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 多くの前提条件を置いてプロジェクトのスコープが作成されました。実行中にこれらの前提条件が変更され、計画されたビジネス価値が脅かされています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 多国籍の重要なプロジェクトに関する進捗会議中に、チームメンバーが割り当てられたタスクを完了できない重大な問題を報告しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 多国籍プロジェクトチームの連携がうまくいっていません。プロジェクトマネージャーは、これをストーミング段階で受け入れましたが、チームは次の段階に進まず、プロジェクトはスケジュールから遅れています。プロジェクトマネージャーがチームをノーミング段階に移行させるためにできることは何ですか？
- 多国籍企業が、現在進出していない国への事業拡大を計画しています。プロジェクトマネージャーが任命され、ビジネスケースをレビューしました。実装戦略を策定する際に、最初に考慮すべきことは何ですか？
- 多文化プロジェクトチームにおいて、2人のメンバーが建設マネージャーに適切に対応していません。個別に話を聞くと、彼らはこの問題はマネージャーとの文化的な違いに起因すると言っています。プロジェクトマネージャーは状況を改善するために何をすべきですか？
- 大企業が予測型デリバリーからアジャイルデリバリーに移行しています。アジャイルプラクティスに精通したチームが、どのプロセスに従うべきかについて役員と大きな衝突を抱えています。これらの衝突はどのように解決すべきですか？
- 大規模で数年にわたるプロジェクトを成功させるには、高度なスキルを持つスタッフが必要です。経営陣とスポンサーは、予算超過を避けるために正社員を雇用することに合意しましたが、プロジェクト中のスタッフの離職は依然として納期に影響を与える可能性があります。プロジェクトマネージャーは、このリスクを軽減するために、どの2つの行動をとるべきですか？（2つ選択してください。）
- 大規模なAIプロジェクトのシニア開発者が素晴らしい成果を出しており、あなたは彼らが評価されるべきだと考えています。彼らに報いるための最善の方法は何ですか？
- 大規模なITプロジェクトの成果物を確認している際に、ステークホルダーが最終製品について懸念を表明しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 大規模なコスト削減イニシアチブの最中に、上級管理職は未完了プロジェクトの残りの作業を示すレポートを要求しました。プロジェクトマネージャーはどのツールを使用すべきですか？
- 大規模なトランスフォーメーションの計画中、主要な人事（HR）担当者が提案されたプロジェクト計画の承認を拒否しました。プロジェクトマネージャーは、その担当者が拒否した理由を理解するために何をすべきですか？
- 大規模なプログラムの要件をレビューする際、罰金の発生を避けるためにプロジェクトチームが優先すべき要件はどれですか？
- 大規模なプロジェクトが周辺地域に影響を与えています。近隣住民は不満を抱いており、その抵抗がプロジェクトの納期を脅かす可能性があります。プロジェクトマネージャーは、次の2つのうちどの行動を取るべきですか？（2つ選択してください。）
- 大規模なマトリックス組織が、複数の部門のスペシャリストを必要とするプロジェクトのため、新しいコミュニケーションアプローチを導入しています。プロジェクトマネージャーは、効果的なコミュニケーションを確立するために何をすべきですか？
- 大規模な危機により景気後退が発生し、プロジェクトの成果が危ぶまれる可能性があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 大規模な規制プロジェクトには、多くの内部および外部の利害関係者が関与します。最初の設計ワークショップと、想定されるユーザータイプに関するブレインストーミングの後、それらのユーザータイプを理解するのに最適な手法はどれですか？
- 大規模な建設プロジェクトが目標を達成しています。プロジェクトマネージャーは、スポンサーにプロジェクトの価値を報告し、次のフェーズへの資金提供の終了を要求したいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 大規模な建設プロジェクトで、ほとんどのチームメンバーがバーチャルで作業するため、高速インターネットサーバーを使用するクラウドベースのシステムが計画で指定されました。しかし、経営陣は運用コストを削減するために、従来のダイヤルアップシステムに切り替えることを主張しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 大規模な建設プロジェクトの実行中に、契約している物流会社が輸送コンテナの不足を理由に料金を値上げしました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 大規模な水力発電所のプロジェクトが実行中で、ハイブリッドアプローチで管理されています。プロジェクトマネージャーは、品質要件への完全な準拠を確実にするために、実行中に何をすべきですか？
- 大規模な製造会社で、変更管理委員会がいくつかの変更要求を延期しました。プロジェクトマネージャーは、これらの延期された要求を関係者に伝える必要があります。それらを伝えるために使用すべきドキュメントはどれですか？
- 大規模な製品アップグレード中に、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトに割り当てられる予定だったリソースが、より優先度の高いプロジェクトに再割り当てされていることを知りました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 大規模な多国籍プロジェクトの状況レビュー中に、あるチームの作業が常に遅れており、しばしば修正が必要になっています。プロジェクトマネージャーは、そのチームの品質をどのように改善すべきですか？
- 大規模な複数年にわたる産業プロジェクトのプロジェクトマネージャーは、地域をまたがる多様なステークホルダーを抱えており、ステークホルダーエンゲージメントの問題に直面しています。エンゲージメントが計画された結果を生み出さない根本原因を特定するために、プロジェクトマネージャーはどの2つのツールを使用すべきですか？（2つ選択してください。）
- 大規模な変革を進めている組織が、ビジネスプロセスの改善と文書化を目的としたプロジェクトを立ち上げました。その目的の1つは、アジャイルデリバリーを採用することです。アジャイルを採用する主な理由は何ですか？
- 大規模プロジェクトで新しい機器が必要になり、調達部門からプロジェクトマネージャーに納期が遅れる可能性があると通知されました。これによりスケジュールに影響が出ることを懸念し、プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 大規模プロジェクトで複雑な機器を納品します。一部には長い研究フェーズが必要ですが、残りの部分は研究完了後に顧客に段階的に納品する必要があります。プロジェクトマネージャーはどの方法を選択すべきですか？
- 大規模プロジェクトの実行中に、主要なステークホルダーがスコープの変更を要求しました。この変更にはほとんど労力はかからないとあなたは考えていますが、完全な変更管理プロセスによってスケジュールが遅れることを懸念しています。あなたはどうすべきですか？
- 大規模プロジェクト中に、あるステークホルダーがこれまで記録されていなかったリスクを特定しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 大規模建設プロジェクトのプロジェクトマネージャーが、クライアントの設計図が不完全であることに気づきました。最初に何をすべきですか？
- 第1フェーズが完了した後、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトが予定通り、予算内で、スコープ通りに進んだため、成功したと宣言しました。しかし、スポンサーは、製品コストの削減やシステム応答時間の改善といったメリットが達成されていないと異議を唱えました。この原因として考えられるのは何ですか？
- 第2イテレーション中に、2人のチームメンバー間の衝突が成果物に影響を与えています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトへの影響を防ぐために、これをどのように処理すべきですか？
- 第3イテレーションで2人のチームメンバーが交代しました。次のイテレーションでチームのベロシティが低下し、パフォーマンスが落ちました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 第3イテレーション中に、プロダクトオーナーは別の必須機能を要求しました。同様の直前の要求は、過去2回のスプリントでも発生し、失敗とチームの不満の原因となっていました。次に何をすべきですか？
- 第3イテレーション中にスポンサーが交代し、アジャイルに不慣れな新しいスポンサーがチームに対するより多くのコントロールを要求しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 第4スプリントで、プロジェクトマネージャーは、顧客担当者がどのスプリント活動にも参加しておらず、チームがプロトタイプが準備できたと報告していることを発見しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 地方自治体の変更後、橋梁建設プロジェクトが一時停止されました。約5年後、新しい政府がプロジェクトを再開したいと考え、プロジェクトマネージャーを任命しました。プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 地理的に分散したチームが、毎週の会議後にステータスレポートや更新スケジュールをメールで送り続けているため、変更点や進捗状況を追跡することが困難になっています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 地理的に分散したチームにおいて、ある開発者がクリティカルパス上のコーディング作業を遅らせています。この遅延は、開発者がオフサイトチームから共有された顧客要件を理解していないことに起因しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 地理的に分散したチームを率いており、月次レポートを完成させるために協力する必要があります。タイムゾーンの関係で、会議が週末に開催されることがあり、チームメンバーは週末の勤務を拒否しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 地理的に分散しているプロジェクトチームが、同拠点と仮想のサブチーム間で開発上の問題を抱えており、生産性が低下しています。プロジェクトマネージャーはこれに対処するために何をすべきですか？
- 中規模の会社が費用のかかる新製品の発売を試みましたが、費用を賄いきれませんでした。プロジェクトマネージャーは、今後の新製品開発の取り組みに対して何をすべきですか？
- 中規模の設備投資プロジェクトで、会社の契約部門から共有リソースが使用されています。プロジェクトの実行中に、契約チームが他の作業を優先しているため、契約が遅延しています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 中規模プロジェクトでのソフトウェアの最初のデモンストレーション中に、プロダクトオーナーは承認を与える前に対応してほしいいくつかの問題を特定しました。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- 中断されていたプロジェクトが、状況の変化を経て数か月後に再開されました。プロジェクトリーダーが最初に行うべきことは何ですか？
- 中程度の複雑さで注目度の高いプロジェクトを、すぐに使える製品として顧客に提供する必要があります。このシナリオに基づき、プロジェクトマネージャーはプロジェクトのライフサイクル全体を通して何を重視すべきですか？
- 長年の取引先が、新しいアジャイル契約の条件を理解できないことと、これまでの取引実績から免除されるべきだと考えているため、契約条件を受け入れようとしません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 通常は問題なく業務をこなすテストチームのメンバーが、過去2回のイテレーションで不十分なパフォーマンスを示し、チームがイテレーション目標を達成できない原因となっています。プロジェクトマネージャーはどのように対処すべきですか？
- 通信システムを実装している最中に、クライアントがプロジェクトを中止する可能性があると伝えてきました。プロジェクトマネージャーは、クライアントに続行を促すため、緊急会議をスケジュールしました。プロジェクトマネージャーが使用できるツールとテクニックはどれですか？（2つ選択してください。）
- 通信タワーに関する新しいゾーニング許可法により、ネットワーク展開のコストとスケジュールが超過する可能性があります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 定期的なプロジェクトレビューが開催されています。チームは、次回のレビューで議論すべき重大な技術的問題を発見しました。プロジェクトマネージャーは、今後の進め方について効果的な決定を下すために、誰を招待すべきですか？
- 定期的な進捗レビュー会議中に、チームメンバーがプロジェクトのスケジュールに大きな影響を与える悪いニュースを報告しました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを成功させるためにどのように対応すべきですか？
- 締め切りが厳しいプロジェクトに、会議でいつも無言のチームメンバーがいます。プロジェクトマネージャーは、このメンバーがテクノロジーに関する知識を欠いており、それが生産性に悪影響を及ぼすことを懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 統合プロジェクトにはハードウェアとソフトウェアの両方が含まれており、スポンサーはスケジュール管理計画を承認しました。チームは製品の機能的実現可能性を評価し、テストを加速させました。サーバントリーダーとして、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 特殊な機器を供給しているベンダーから、下請け業者における技術的な問題により納品遅延の可能性があるとの報告がありました。スケジュール通りに進めるため、ベンダーは、プロジェクトの仕様とは異なる類似部品で下請け業者のコンポーネントを置き換えることを提案しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 年末までに新製品を発売する企業は、ストレージおよび流通施設を建設する必要があります。毎月のステークホルダー会議で、選択された実装サイトが政府所有地であることが判明しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 納品されたモジュールがユーザー受け入れテスト中に失敗しました。失敗したコンポーネントは別のチームによって構築され、ビジネスマネージャーによって別の機能が承認されていたことが判明しました。どうすべきですか？
- 納品された成果物が適切に機能しないため、顧客からクレームがありました。調査の結果、成果物は外部プロバイダーにアウトソーシングされており、プロジェクトマネージャーには知らされていなかったことが判明しました。これを早期に特定するのに役立った主要なツールはどれですか？
- 排出量削減を目的とした主要な公共交通機関の建設プロジェクトは、環境規制と条例の不遵守により大幅に遅延しました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきでしたか？
- 配送最適化ツールの開発スプリント2中に、経営運営委員会は顧客の需要と予測に基づいたwhat-if分析機能の追加を要求しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 発電所の建設プロジェクトが自然保護区の近くにあり、環境活動家グループがプロジェクトの必要性に疑問を呈しています。顧客はプロジェクトマネージャーに対し、そのグループはプロジェクトを支持していないため無視するように指示しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 発電所メンテナンスのソフトウェアプロジェクトを率いるプロジェクトマネージャーが、将来発生しうるスケジュールの遅延を予測するためにパフォーマンスデータを分析しています。彼らは何をすべきですか？
- 反復プロジェクトの実行中に、プロジェクトソフトウェアに影響する必須のコンプライアンス要件が導入されました。チームはこの要件を認識しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 反復型プロジェクトの分散プロジェクトチームは、健康プロトコルの変更後、新しいコミュニケーションモードを採用しました。同拠点にいるメンバーは、口頭でのコミュニケーションに従い、効果的に共同作業を行うのに苦労しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 非営利プロジェクトのビジネスケースを作成し、スポンサーにコストを正当化する際、プロジェクトマネージャーはどのベネフィット実現指標を使用すべきですか？
- 非常に重要なプロジェクトが、必要な専門リソースが不足しているために危機に瀕しています。新しく任命されたプロジェクトマネージャーは、最初に何をすべきですか？
- 非常に多様なチームで新しいプロジェクトを開始するにあたり、プロジェクトマネージャーは、チームが実行アプローチに同意し、それに取り組むようにコンセンサス形成を選択しました。プロジェクトマネージャーはどのように進めるべきですか？
- 非常に熱心な主要ステークホルダーが、プロジェクトレポートが不十分であると不満を述べています。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 非常に不確実なプロジェクトの計画をレビューしている顧客は、多くのイテレーションによって固定された納期を逃すリスクがあることを懸念しています。プロジェクトマネージャーはどのデリバリーアプローチを選択すべきですか？
- 非常に優秀なチームメンバーが別の仕事に就くことになり、まもなくプロジェクトを離れる予定です。プロジェクトマネージャーは、新しいチームメンバーをオンボーディングしながらプロジェクトのパフォーマンスを維持するために、何をすべきでしょうか？
- 非常に優秀なチームメンバーのパフォーマンスが低下し始め、会議中に同僚に対して攻撃的な態度をとるようになりました。プロジェクトマネージャーはこの人物と数ヶ月間一緒に仕事をしてきましたが、このような行動はこれまで見たことがありませんでした。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 品質監査により、プロジェクトのリスクレビュー会議の出席者リストが利用できないことが判明しました。出席者リストを管理することが重要なのはなぜですか？
- 品質管理中に、プロジェクトマネージャーは、品質管理計画に、最終ユーザーが製品のメリットを実際の製品とどのように認識するかが欠けていることを発見しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 品質問題による大幅な手戻りがクリティカルパスに影響を与えているため、プロジェクトが遅延しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 頻繁に変更が発生するプロジェクトで、プロジェクトマネージャーはデイリーミーティング中に顧客要件の変更を発見しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 不確実性の高い複数のイノベーションプロジェクトを管理しているプロジェクトマネージャーは、多くの変更要求に直面しています。どうすべきでしょうか？
- 部門横断型チームが、デジタルトランスフォーメーションを推進する革新的なデジタル製品を開発します。プロジェクトマネージャーは、ビジネス価値を早期に提供するために何をすべきですか？
- 部門横断型のアジャイルチームにおいて、異なる部門のメンバーが望ましい成果について相反する見解を持っています。これを解決するためにプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 部門横断型プロジェクトを率いるプロジェクトマネージャーは、ステークホルダーが多様な期待を抱いており、頻繁に混乱や誤解が生じていることに気づきました。プロジェクトマネージャーは、これらの多様なステークホルダーグループをどのように統合すべきですか？
- 複雑で長期にわたるプロジェクトは、ほとんどが予測型ですが、チームはハイブリッドアプローチを使用して設計と実行をより小さなパッケージに分割しました。ビジネスはこのアプローチによって提供される価値を追跡したいと考えていますが、測定可能な項目は定義されていません。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 複雑なアジャイルプロジェクトの開始時に主要なステークホルダーが関与していましたが、スプリントの進行とともに他の責任のために関与が薄れていきました。数スプリント後、そのステークホルダーは機能の成果物を却下し、チームは次のスプリントに向けてそれを再作業しています。プロジェクトマネージャーはこれを防ぐために何をすべきだったでしょうか？
- 複雑なテクノロジープロジェクトでは、多くのチームメンバーが関与するため、知識共有が優先事項となります。プロジェクトの実行中、プロジェクトマネージャーは、チームメンバーが有用ではあるものの管理しきれないほどの知識共有メールに過負荷になっているという多くの苦情を受け取ります。プロジェクトマネージャーはこれに対処するために何をすべきですか？
- 複雑なプロジェクトにおいて、アジャイルと予測型作業の優先順位が衝突することで、プロジェクトチームは不満を抱いています。チーム間のコラボレーションを最も促進するリーダーシップスタイルはどれですか？
- 複雑なプロジェクトの実行中に、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトが目標を達成するのを妨げる可能性のある多くの変更要求をさまざまなチームから受け取ります。プロジェクトマネージャーは、これらの変更が効果的に管理されるようにするにはどうすればよいですか？
- 複雑なプロジェクトの終了後、プロジェクトマネージャーは、いくつかのリスクが低確率かつ低影響と分類されていたにもかかわらず、問題になったことを発見しました。これを防ぐためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 複雑なプロジェクトを2週間後に開始するにあたり、新任のプロジェクトマネージャーが採用され、メンターと組むことになりました。この新任プロジェクトマネージャーは、メンターを持つことでどのような2つのメリットを期待できますか？（2つ選択してください。）
- 複数のアジャイルチームが1つの製品を開発しています。あるチームは、過去のイテレーションで他のチームから予期せぬ非本番環境サポートリクエストを複数受け、その結果、ベロシティが低下し、計画された成果物に影響が出ています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 複数のアジャイルチームを管理しているプロジェクトマネージャーは、チームに権限を与え、自己組織化を促したいと考えています。プロジェクトマネージャーは、良好な環境を育むために何をすべきですか？
- 複数のサプライヤーが関わるプロジェクトの終盤で、プロジェクトマネージャーは予期せぬ財務残高が残っていることを発見しました。この原因を特定するために役立つものは次のうちどれですか？
- 複数のデリバリーチームを抱える実行中のプロジェクトのチームリーダーが、プロジェクトマネージャーと話し合うことなくステータス更新を発行しています。他のチームがこれらの更新を提供しないため、ステークホルダーは不整合を懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 複数の下請け業者が関わる複雑なプロジェクトにおいて、ある下請け業者が、他の下請け業者の納期遵守能力に影響を与える可能性のあるスケジュール遅延を報告しました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 複数の国にチームメンバーが分散しているアジャイルプロジェクトが開始されます。チームをつなぎ、全体的な生産性を向上させるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 複数の国に分散しているチームメンバーとプロジェクトを開始し、コミュニケーション管理計画を使用して彼らを巻き込んでいます。プロジェクトマネージャーは、仮想チームのエンゲージメントの有効性をどのように継続的に評価すべきですか？
- 複数の国のユーザーが関わるプロジェクトを完了した後、プロジェクトマネージャーの上司は、ユーザーがプロジェクトの運営方法に満足していたかどうかを尋ねました。プロジェクトマネージャーはどの2つのアクションを実行すべきですか？（2つ選択してください。）
- 複数の国際的な拠点にまたがるプロジェクトで、遅延のパターンが検出されました。調査の結果、主要な活動が海外オフィスの休暇期間中に予定されていたことが判明しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 複数フェーズにわたるプロジェクトの途中で、顧客は改善プログラムの一環として、既存のプロジェクトソフトウェアを新しいツールに置き換えたいと考えています。チームは変更を特定し、承認を得るために変更要求を顧客に提出しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 複数年にわたる、リソースに制約のあるプロジェクトが実行の途中にあります。進捗会議で潜在的なスケジュール遅延が特定されましたが、チームは懸命に作業しており、多くの成果物が完成しています。プロジェクトマネージャーは直ちに何をすべきですか？
- 複数年にわたるイニシアチブのプロトタイプを使用している製品チームが、いくつかのユーザーストーリーの提供に時間がかかっていることに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 複数年にわたるプロジェクトで、顧客が新しい担当者を任命しました。その担当者はプロジェクトマネージャーに連絡し、ステータス会議への参加について懸念を表明し、チームメンバーに直接連絡したいと希望しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 複数年にわたるプロジェクトで、初年度の終わり近くになって、今年度の予算から資金提供された一部の機能が変更要求として遅れて追加され、年末までに準備が整わないことになりました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 分散されたプロジェクトチームが、コラボレーションツールが原因でコミュニケーションの問題を抱えています。チームメンバーは、コラボレーションプラットフォームを切り替えることで効率が向上すると考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 分散したチームで構成されるグローバルプログラムが開始されようとしています。チームは、スコープの計画と実行に加えて、相互のやり取りを管理する必要があります。チームの会議に最も適切な方法は何ですか？
- 分散したチームメンバーで構成されるグローバルプロジェクトにアサインされたプロジェクトマネージャーは、以前リモートチームが低品質な成果物を出したことを思い出しました。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトが期限内に完了し、品質基準を満たすようにするために何をすべきですか？
- 分散したプロジェクトチームは、スコープについて全員が同じ理解を共有できるように、共通認識の原則を適用したいと考えています。チームはプロジェクトリーダーにワークショップの開催を依頼しました。プロジェクトリーダーは何をすべきですか？
- 文化的、地理的に多様な仮想アプリケーション制御ソフトウェアチームを管理しており、オープンでリアルタイムなコラボレーションを促進したいと考えています。どうすべきですか？
- 併置されたチームによるインクリメンタルプロジェクトでは、WIP を可視化するためにカンバンボードを使用しています。主要な外部ステークホルダーが、ステータスレポートが配布されるまですべての活動を停止するよう要求しました。これを避けるためにプロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 変化の激しいビジネス環境におけるアジャイルプロジェクトで、スポンサーは利益実現について懸念しており、プロジェクトマネージャーに製品に影響を与える可能性のある変更を監視するよう依頼しました。プロジェクトマネージャーは、製品に影響を与える可能性のある変更を特定するために何をすべきですか？
- 変化の激しい市場での開発中に、新しい法的要件が発効し、一部の成果物がそれに準拠するかどうかわかりません。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 変革イニシアチブの新しいプロジェクトマネージャーが、ステータスアップデート中に不満を抱く機能マネージャーに直面しました。機能マネージャーは進行中の作業を批判し、プロジェクトマネージャーを非難しています。プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきですか？
- 変革プロジェクトが予期せぬIT問題により遅延しており、予算に影響を及ぼす可能性があります。プロジェクトマネージャーは、スケジュールとスコープの変更を防ごうとしています。プロジェクトマネージャーがシニアマネジメントに予算の再ベースラインを提案する前に取るべき2つの行動はどれですか。(2つ選択してください。)
- 法務部門はプロジェクトマネージャーに対し、今後の法改正により顧客データの保護強化が求められる可能性があり、現在の契約ではカバーされていない追加のセキュリティ機能が必要となることを通知しました。これは、クライアントの顧客データベースを維持するために必要です。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 本番環境へのデプロイが近づくにつれて、顧客は製品の品質について懸念を抱いています。成果物の受け入れを確実にするために、プロジェクトマネージャーが次に行うべきことは何ですか？
- 毎週のクライアントの状況会議で、プロジェクトマネージャーは各チームメンバーに、各自の成果物が顧客の最終製品要件にどのように影響するかを説明するよう求めます。このとき示されているリーダーシップスキルは何ですか？
- 毎日のスタンドアップミーティングで、あるチームメンバーが、阻害要因を挙げずに未完了のタスクを報告しました。同僚は、そのチームメンバーが個人的な問題を抱えていると言いました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 毎日のスタンドアップで、チームメンバーはどのタスクを優先すべきか繰り返し尋ねます。プロジェクトマネージャーは、チームが完全に生産性を維持できるようにするにはどうすればよいですか？
- 毎日のスタンドアップで、プロジェクトリードは、シニア開発者が簡単なバックログ項目を他のメンバーに再割り当てし、シニアは複雑なタスクに集中すべきだと発言しているのを目にしました。プロジェクトリードは何をすべきですか？
- 毎日のスタンドアップ中、ある開発者が、数日間予期せぬ休暇を取らなければならないため、バックログ項目が完了しないと発言しました。その項目は、次のスプリントレビューでユーザーが期待する機能の前提条件です。プロジェクトリーダーは何をすべきですか？
- 毎日のスタンドアップ中に、チームメンバーの作業進行を妨げるブロッカーが提起されました。プロジェクトマネージャーは、原因が技術的な問題であると判断しました。プロジェクトマネージャーは、この重大な障害にどのように優先順位を付け、対処すべきですか？
- 毎日のチェックインで、チームメンバーが主要コンポーネントのライセンスが数か月で期限切れになり、更新費用がかなり高額になると報告しました。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 毎日の会議で、プロジェクトマネージャーは、新しいチームメンバーが割り当てられたタスクで期待される進捗を上げていないことに気づきました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 毎日の朝会で、開発者からいくつかの障害が提起され、プロジェクトリーダーにそれらの優先順位付けを依頼しました。複雑なバックログ項目があり、新しいジュニアテスターがコンプライアンス上の欠陥を報告し、プロダクトオーナーと一部の開発者が退職予定であり、テストおよび本番サポート契約が更新されないとのことです。プロジェクトリーダーはどの問題に最初に対処すべきですか？
- 毎日の電話会議で、チームメンバーはタスクの進捗状況を報告します。あるメンバーは詳細をほとんど共有しませんが、重要な今後のタスクを抱えています。すべてのメンバーは異なる国にいて、重要な作業が始まろうとしています。プロジェクトマネージャーはどの2つの行動を取るべきですか？（2つ選択してください。）
- 毎年更新される契約の保守プロジェクトが6年間実行されています。今年の更新後、監査人は、その契約が昨年可決された法律に違反していると報告しました。ここで何が起こったでしょうか？
- 目標期日までに完了する予定だったプロジェクトが、予期せぬリスクイベントにより遅延しました。プロジェクトマネージャーは、完了日に影響が出ないようにスケジュールを短縮するために、どのようにすべきですか？
- 約2年間一緒に仕事をしてきたプロジェクトチームに、実行中に常に他のメンバーよりも優れたパフォーマンスを発揮するメンバーがいます。プロジェクトマネージャーは、この高いパフォーマンスをどのように評価すべきですか？
- 薬局は1か月以内に医薬品配送サービスを開始する必要がありますが、通常は5か月かかります。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 優先プロバイダーは、今後のプロジェクトについて依頼された際、成果物の納期に間に合わないことがよくありますが、必要な経験を持つ唯一の企業です。計画中にプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 予期せぬ出来事によって、共存するアジャイルチームが分散され、物理的に一緒に作業できなくなりました。プロジェクトマネージャーは、チームができるだけ効果的であり続けるために何をすべきですか？
- 予期せぬ出来事により公共事業が4週間停止し、クリティカルパス上の活動が遅延しました。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 予算が3,000万米ドルを超えるイノベーションプロジェクトは、テクノロジー業界に大きな影響を与える可能性があります。ビジネス部門は、プロジェクトがステークホルダーの期待に応えられるかどうかを懸念しています。プロジェクトマネージャーは、プロジェクトを開始する前にこれらの懸念を管理するために何をすべきですか？
- 予測型プロジェクトのみを経験してきた組織が、複雑な研究プロジェクトを開始しようとしており、プロジェクトマネージャーはハイブリッドアプローチを推奨しています。プロジェクトマネージャーは、組織にハイブリッドアプローチをどのように導入すべきでしょうか？
- 予測型手法の経験があるプロジェクトマネージャーが、新しく結成されたチームでアジャイルプロジェクトを率いています。2回のスプリントの後も成果がなく、納品へのプレッシャーが高まっています。この段階でプロジェクトマネージャーはどのリーダーシップスタイルを採用すべきですか？
- 予測型手法を用いて複数の建設プロジェクトを管理している状況で、上級管理職はよりアジャイルなプラクティスを推進しており、スポンサーはプロジェクトにアジャイルの導入を求めています。アジャイル手法を義務付ける前に、プロジェクトマネージャーが最初に行うべきことは何ですか？
- 予測的アプローチに従う企業は、各フェーズが完了した後にのみ製品の品質を評価します。ハイブリッドアプローチの経験を持つ新しいプロジェクトマネージャーは、品質管理の効率を改善する必要があります。新しいプロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 予測的アプローチを用いた部門改革プロジェクトが進行中です。プロジェクトの途中で、必要な技術スキルが不足しているため成果物を作成できないことがマネージャーによって発見されました。これを回避するために、プロジェクトマネージャーは何をすべきだったでしょうか？
- 要件が不明確なため、チームは作業を完了できず、何ヶ月もイテレーションを終えていません。プロジェクトリーダーはどのように支援すべきですか？
- 要件収集中にプロジェクトマネージャーが引き継ぎました。週次レポートは送信されているにもかかわらず、あるステークホルダーは進捗状況の更新を受け取っていないと主張しています。ステークホルダーが適切な情報を受け取れるようにするために、プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 来年の初めから新しいプライバシー法が施行され、プロジェクトはそれに準拠する必要があります。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 利害関係者が、プロジェクトで定義された成功基準が満たされていないことを懸念しています。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- 立ち上げ段階で、5か国から集まった20人のチームが、計画されていた四半期ごとの対面会議を開催できません。プロジェクトマネージャーは、対面でのやり取りなしではチームがその役割を果たすことができないのではないかと懸念しています。プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- 旅行アプリを構築するハイブリッドプロジェクトにおいて、新たな旅行制限により、多くの機能とソリューションが多くの顧客にとって使用不能になりました。プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- 累積フローチャートに、自己組織化されたチームにおけるテストのボトルネックが示されています。チームはテストスキルのギャップを特定しました。プロジェクトマネージャーはこれに対処するために何をすべきですか？
- 労働組合との契約交渉により、新工場への設備設置の開始が遅れています。プロジェクトマネージャーは以前、この交渉をリスクとして記録していました。プロジェクトマネージャーは現在、どのように対応すべきですか？