선임 부사장이 다양한 길이와 복잡성을 가진 여러 프로젝트를 병렬로 실행하기 위해 보다 민첩한 팀을 만들도록 요청했습니다. 이로 인해 프로젝트 관리자가 각 프로젝트에 할애할 수 있는 시간이 줄어들게 됩니다. 일반적으로 프로젝트 관리자는 복잡성에 관계없이 시간의 50%를 프로젝트에 할애합니다. 서번트 리더로서 프로젝트 관리자는 이러한 변화를 지원하기 위해 무엇을 해야 할까요?

정답은 프로젝트 관리자가 서번트 리더십 원칙에 따라 팀을 지원하고 역량을 강화해야 하기 때문입니다. 팀이 독립적으로 프로젝트를 진행하는 데 필요한 기술을 개발하도록 권한을 부여하면, 프로젝트 관리자가 여러 프로젝트를 효과적으로 관리하면서도 팀의 자율성과 효율성을 높일 수 있습니다. 유사한 위험에 대한 완화 계획을 평가하기 위해 조직 프로세스 자산(OPA)을 검토하는 것은 좋은 관행이지만, 현재 상황에서 프로젝트 관리자의 시간 제약 문제를 직접적으로 해결하지는 못합니다. 프로젝트 관리자의 역량에 대한 위험 항목을 생성하고 완화 계획을 개발하는 것은 프로젝트 관리자 개인의 문제 해결에 초점을 맞추며, 팀 전체의 역량 강화라는 서번트 리더의 역할과는 거리가 있습니다. 증가된 작업량에 따라 추가 프로젝트 관리자를 고용하기 위한 변경 요청을 발행하는 것은 비용과 조직 구조 변경을 수반하며, 서번트 리더십의 핵심인 팀 역량 강화와는 직접적인 관련이 없습니다.