一個多團隊專案應產品負責人的要求，從預測性方法轉變為敏捷方法。專案中期，一個團隊發現缺少滿足業務需求所需技術能力，需要進行返工，並且必須將此情況告知利害關係人。敏捷專案負責人應該怎麼做才能避免這種情況？

在第一次迭代開始時評估技術和組織準備情況並識別風險是正確的。敏捷專案負責人應在專案早期，特別是第一次迭代開始時，主動評估團隊的技術能力和組織的準備程度。這包括識別潛在的技能差距和技術限制，並將其作為風險進行管理。這樣可以及早發現問題，並在它們導致返工之前採取糾正措施，例如提供培訓、引入外部專家或調整專案範圍。 要求產品負責人批准增加外部專家來定義驗收標準是錯誤的。雖然外部專家可能有用，但這並不能解決團隊內部技術能力不足的問題，而且驗收標準通常由產品負責人與團隊協商定義，而非僅由外部專家決定。 在專案啟動期間定義明確的驗收標準，然後繼續進行專案是錯誤的。儘管定義驗收標準很重要，但這並不能保證團隊具備實現這些標準的技術能力。專案啟動時的標準定義無法預防後續發現的技術能力不足。 增加團隊成員和產品負責人之間的溝通是錯誤的。雖然溝通始終很重要，但僅增加溝通並不能彌補團隊的技術能力缺陷。它可能幫助及早發現問題，但無法主動預防問題的發生。