PMI 認證考試解答
所有 PMI 認證考試的核實答案和清晰解釋。在下方按考試瀏覽，或在 ExamRoll.io 上練習所有題目。
PMI Project Management Professional (PMP) Certification 所有考試題目
- A 公司和 B 公司正在合作開發一項新技術產品。行銷部門緊急要求在兩週內推出一項新功能。A 公司的前端已準備就緒，但 B 公司需要四週才能交付後端，而且目前正忙於當前版本。專案經理應該怎麼做才能獲得兩家公司的同意並讓行銷部門接受？
- A 國的專案經理必須在 B 國開設該組織的第一家實體店面。贊助商已選定城市，並希望將與當地政府之間潛在的問題降到最低。專案經理應該採取哪項行動？
- A 公司強制執行嚴格的政策和程序。一位專案經理正在使用敏捷方法來進行內部軟體專案，但儘管經過培訓，仍無法有效率地交付。專案經理應該首先做什麼來改善這種情況？
- A國的專案工程師抱怨B國供應商提供的樣品長度不正確。在一次通話中，供應商檢查了圖紙並堅持測量是正確的。專案經理接下來應該怎麼做？
- PMO 指派了一位在混合方法方面經驗豐富的專案經理，負責一個在成本和進度上都落後的預測型專案。在專案經理熟悉專案的期間，專案進度進一步落後，利害關係人要求高階主管更換專案經理。專案經理應如何處理這種情況？
- 一些遠端團隊成員表示，由於他們的工作排程，他們無法與更廣泛的專案團隊協作。你感到很驚訝，因為整個團隊都在同一個時區，並懷疑有其他原因。接下來你應該怎麼做？
- 一份人力資源成本報告不小心分享給了整個專案團隊，導致了薪資差異的衝突。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一份更新的完工預算報告顯示：完工預算 (Budget at Completion) = 1,000,000 美元；完工價值 (Earned Value) = 700,000 美元；實際成本 (Actual Cost) = 750,000 美元；成本績效指標 (CPI) = 0.933。根據這些資訊，專案經理應該對專案績效得出什麼結論？
- 一位主要利害關係人對 IT 專案缺乏透明度感到沮喪，因此拒絕參加專案會議。敏捷專案經理應如何與這位利害關係人互動？
- 一位主要利害關係人無法持續參加例行會議。專案經理一直非正式且定期地向他們更新專案進度，但專案經理即將離職，並且不會向接任的經理簡報。專案經理應如何確保新任經理能持續這些更新？
- 一位主計長提議削減專案預算，因為已交付的解決方案顯示投資報酬率（ROI）很低。專案經理提出證據，證明所有解決方案都已展示、驗收並在限制內交付，並指出根本原因可能是專案評估和選擇流程。專案經理正在展現什麼？
- 一位主題專家 (SME) 提交了一份變更請求，但被變更控制委員會 (CCB) 拒絕。該 SME 拒絕接受此決定，並表示若無此變更將無法繼續。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 一位初級員工最近加入了團隊，表示他們不清楚專案對他們有什麼期望。專案經理應該如何協助這位新團隊成員？
- 一位初級團隊成員向專案經理尋求風險緩解的指導和建議。專案經理應該如何回應？
- 一位初級團隊成員的建議屢次被資深成員否決，資深成員認為這些建議很有創意但卻不切實際。在幾次任務之後，資深成員要求將這位初級成員移除。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一位初級專案經理受僱領導一個兩週後啟動的複雜專案，並配對了一位導師。初級專案經理可以從擁有導師中獲得哪兩項好處？（選擇兩項）
- 一位初級專案經理在輔導期間向一位資深專案經理請教如何提高效率並減少返工。這位資深專案經理應該如何回應？
- 一位初級工程師之前曾主動解決複雜問題，但他拒絕了加入新專案的邀請。造成拒絕的最可能原因是什麼？
- 一位剛到職的專案經理發現，由於資源不足導致延誤，即將錯過最後期限。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一位剛接觸敏捷的專案經理發現，不清楚的專案目標和未定義的完成定義 (Definition of Done, DoD) 導致其他專案停滯不前，贊助商一再要求更多功能。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一位功能經理擔心專案的品質實踐超出部門的能力，並要求下週舉辦兩場為期一整天的工作坊，以審查所有品質活動。專案經理應該怎麼做？
- 一位團隊成員告知專案經理，計算軟體的授權剛好過期，導致團隊無法繼續專案任務。專案經理首先應該怎麼做？
- 一位團隊成員告訴專案經理，某位利害關係人不斷地聯絡他們以取得狀態更新，這讓他們分心並干擾了任務的完成。專案經理應該怎麼做？
- 一位團隊成員在交付指派的任務時遇到困難，導致專案面臨延遲的風險。根本原因是該成員對新實施的系統缺乏了解。專案經理應該怎麼做？
- 一位團隊成員在兩次迭代中的表現不佳。在兩次回饋會議並上報給資源經理和專案發起人後，情況仍未改善。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一位團隊成員持續改進，並成為其他人的榜樣和導師。專案經理應如何肯定這位成員的投入？
- 一位團隊成員提出一項產品屬性改進，這項改進能增加客戶價值，據稱不會影響時程或成本。專案經理應該怎麼做？
- 一位團隊成員本週第二次未能交付其負責的工作，導致團隊無法達成議定的目標。專案經理應該怎麼做？
- 一位團隊成員正在舉辦一個活動，並透過工作日曆邀請了幾位同事。另一位未受邀的團隊成員在幾次站立會議中明顯心不在焉。專案經理應該怎麼做？
- 一位團隊成員獲得了新工具的認證，但表示團隊中其他人因為缺乏相關知識而沒有使用該工具。僕人式領導者應該如何運用情商，將此轉化為專案的效益？
- 一位團隊成員現在抱怨上次會議達成的一項協議，儘管他們出席並參與了會議記錄中的決策。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一位團隊成員生病了，將會離開數週。在每日例會上，團隊很擔心，因為那個人是唯一一個擁有特定組件技能的人。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 一位團隊成員經常尋求指示和指導，且交付速度緩慢。專案經理應該如何協助這位團隊成員？
- 一位團隊成員表示，他們不確定自己是否正在使用最新的需求文件，因為一週前曾寄送一封電子郵件，而且他們之前花費了 20 多個小時處理一個檔案，但該檔案後來被另一位團隊成員更新，而該成員卻沒有發送修訂版本。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一位團隊成員表示他們希望隨時存取與專案相關的資訊。這位團隊成員指的是哪種類型的溝通？
- 一位團隊成員覺得自己表現不佳，因為他們完成的項目比其他人少，並且變得消極和不投入，導致協作和生產力下降。專案經理應該怎麼做才能提高團隊績效？
- 一位團隊成員警告說，全國性的停電可能會影響軟體專案的時程。上個月，這個風險發生了，導致專案時程必須延長兩個月。專案經理應該採取哪兩項行動？（請選擇兩項）
- 一位團隊成員錯過了專案狀態報告的截止日期，並對這項要求感到沮喪。他們認為這份報告錯誤地呈現了專案，內容太長，而且利害關係人不會閱讀。專案經理應該怎麼做？
- 一位外部專案經理正在監督新公司辦公室的建設。專案計畫要求聘請一位訓練有素的外部資源來審查和驗證一個重要元件，但客戶以成本過高為由拒絕聘請該資源，儘管該成本仍在預算範圍內。專案經理應如何解決這個問題？
- 一位客戶正在審查一個高度不確定專案的計畫，他擔心多次迭代可能會錯過固定的交付日期。專案經理應該選擇哪種交付方法？
- 一位專案經理一直在領導一個高度複雜的專案，並確保所有必要的任務都已完成。在最近的一次外部稽核中，經理被告知專案因最新實施的模組而被處以重罰。專案經理應該怎麼做才能避免該實施帶來的責任？
- 一位專案經理以僕人式領導者的角色，在一個關鍵的道路建設專案中，因為團隊表現不佳而難以達成截止日期。為了讓專案回到正軌，這位專案經理應該首先做什麼？
- 一位專案經理剛被指派領導一個經驗豐富的敏捷團隊。這位專案經理應該如何影響團隊以達成專案目標？
- 一位專案經理加入一個新專案，其中利害關係人被分為四個類別，他必須定義溝通方法。這位專案經理應該如何管理溝通？
- 一位專案經理加入一個現有專案。其中一位利害關係人對更新的頻率和類型不滿意，並要求分享更多資訊。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一位專案經理加入一個銀行 IT 專案，該團隊使用預測性方法已超過 10 年。管理層希望採用敏捷方法。在引入敏捷後，許多團隊成員表示抗拒，因為他們過去的績效一直高於平均水準。專案經理應該採取哪兩項行動？(請選擇兩項)
- 一位專案經理加入一家正在轉型為敏捷開發的公司。有些利害關係人希望專案能預先定義並規劃好所有細節，而贊助人則需要快速的成功來確保專案能繼續進行。這位專案經理應該採用哪種方法？
- 一位專案經理加入了一個時間緊迫且預算固定的敏捷專案。大多數項目都還在待辦事項清單中，只有少數項目正在進行或已完成。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理加入了一個負責交付客製化 ERP 系統的團隊。開發團隊發現了一個潛在的設計問題，在與產品負責人和團隊討論後，所有人都同意修改已批准的設計，以避免部署缺陷。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一位專案經理同時執行兩個專案。關鍵專案的時程必須縮短，但資源不足，且沒有活動可以重疊。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理啟動了一個新專案，必須確保團隊成員和利害關係人接受培訓。訪談顯示團隊成員擁有不同敏捷方法論的經驗。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理啟動了一個複雜的煉油廠專案。儘管專案處於啟動階段，但專案發起人卻一再要求提供最重要里程碑的具體日期。專案經理何時可以提供這些日期？
- 一位專案經理在專案執行中期接手。專案發起人要求確保工作和產品與預期的商業價值保持一致。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理在敏捷專案中整合了各項指標，發現團隊生產力下降：每人送交開發的項目減少了 10%。根本原因分析 (RCA) 顯示在某個建模框架上存在知識落差。這位專案經理接下來應該怎麼做？
- 一位專案經理在治理諮詢專案的啟動階段加入，被要求評估供應商選擇。有許多候選供應商，包括以前的供應商和發起人推薦的供應商。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理在過去三年中，一直與相同的專案關係人採用預測性方法。在一個大型複雜專案啟動前兩週，組織強烈建議採用敏捷方法。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理在需求收集階段接手專案。一位利害關係人聲稱他們沒有收到進度更新，即使每週報告都已發送。專案經理應該怎麼做才能確保利害關係人獲得適當的資訊？
- 一位專案經理對一個新招募的團隊採用了放任式領導風格；很快地，團隊績效不佳、進度落後、成本上升。這位專案經理在專案開始時應該怎麼做？
- 一位專案經理已經執行一個敏捷專案六個月了；由於產品需要一項新技術，過去兩次的迭代速度都有所下降。專案經理應該怎麼做才能繼續交付並恢復到預期的速度？
- 一位專案經理從敏捷式環境中聘請了一位新團隊成員，到預測式環境中工作，並計劃利用這位新成員的敏捷經驗來協助團隊。專案經理應如何有效地整合這位新團隊成員？
- 一位專案經理接手一個處於設計階段的牙科設備專案，發現原型缺少一些需求規格。這位專案經理接下來應該怎麼做？
- 一位專案經理新受僱於一家沒有專案治理的公司。在專案啟動時，一位利害關係人強調專案必須符合公司的策略、投資和合規要求。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理新被指派領導在混合環境中處理多個關鍵專案的團隊。這位專案經理應該怎麼做，才能確保有適當的權限和環境來有效交付專案？
- 一位專案經理正在使用混合式方法啟動一個專案，並注意到有些團隊成員只了解預測性方法。為了達到良好的專案績效，專案經理應該首先做什麼？
- 一位專案經理正在共同應用程式開發模組上進行快速開發。管理層希望在兩週內交付；該模組必須與其他時程類似的模組整合，但發布管理有三週的待辦事項。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理正在導入一個新的時間管理系統，預計在三個月內於全公司推行。有些經理對這次轉型感到不確定。專案經理應該如何在推行和轉換期間與經理們保持一致？
- 一位專案經理正在帶領一個團隊，團隊成員的經驗程度不一，有些是專家，有些則經驗不到一年。指導委員會已經批准了專案時程。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理正在建造一座橋樑。高階的專案元素以預測性方式管理，而控制橋樑伸縮的軟體則採用敏捷方法開發。在開發過程中，工作流程經常因資訊遺失造成的延遲和障礙而中斷。專案經理應如何解決這個問題？
- 一位專案經理正在為一個影音串流應用程式推出一個產品功能，以增加訂閱者。在待辦事項梳理期間，業務利害關係人無法理解該功能如何整合，並提出了擔憂。專案經理該如何展示該功能的整合？
- 一位專案經理正在監督一個技術專案，該專案需要大量的文件作為關鍵交付項目。在審查會議中，一位利害關係人報告最新的文件包含對不相關產品的引用。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理正在管理向營運的過渡，而專案發起人希望確保終端使用者獲得良好的支援。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理正在領導一個企業級軟體專案，該專案獲得高階主管的大力支持且對業務影響深遠，但卻難以獲得幾個關鍵部門的支持。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理正在領導一個內部專案，該專案目前處於非常早期的階段。這個專案與一年前結束的一個專案類似。專案經理應該如何分析利害關係人？
- 一位專案經理正在領導一個教育專案，旨在培訓應用程式開發人員。其中一項交付成果是將頂尖學生安排到客戶的活躍專案中實習，但客戶目前缺乏足夠的活躍專案。專案經理決定建立內部專案來提供實習機會，同時不增加客戶的成本。專案經理應該採取哪三項行動？（選擇三項）
- 一位專案經理正在領導一個軟體專案，旨在為一家大型金融機構創造節省。原定專案時程為 13 個月，但由於執行問題延長至 16 個月。到第 11 個月時，預期節省已超標，儘管當時並非所有規劃的功能都已完成。專案經理應如何向利害關係人報告進度？
- 一位專案經理正在領導一個高度不確定的複雜研究專案。現在需要實作一種機制來衡量交付成果的品質。使用混合方法時，可以使用哪些技術來達成此目的？
- 一位專案經理正在領導一項企業轉型，該轉型旨在交付增量變更以提高組織層面的價值。專案經理應該怎麼做才能確保團隊和組織層面都取得成功？
- 一位專案經理正在領導組織的第一個敏捷專案，並在啟動時注意到團隊對敏捷缺乏共同的理解。專案經理擔心這會產生影響，應該怎麼做？
- 一位專案經理正帶領一項關鍵的業務轉型，為桌面應用程式新增一個行動模組。行銷部門認為主要競爭對手正在開發類似的產品。應該使用哪種交付方法？
- 一位專案經理正從預測型生命週期專案轉移到新的敏捷專案。這位專案經理應該如何管理和控制新專案的範疇？
- 一位專案經理正與產品負責人及客戶利害關係人合作，以排定產品待辦事項的優先順序並規劃交付日期。客戶希望將幾個交付項目標記為高優先級，而專案經理也有一些技術任務也應列為高優先級。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理正試圖評估敏捷環境中的團隊績效。對於相同的工作範圍，團隊 A 估計了 100 個故事點，團隊 B 估計了 125 個故事點。哪個團隊的表現更好？
- 一位專案經理為一個大型專案選擇了高度適應性的方法，該專案包含許多需要專業人員的迭代任務。經理希望制定實用的計畫並獲得團隊的高度認同。經理接下來應該怎麼做？
- 一位專案經理為一個已知風險制定了應變計畫。該風險確實發生了，但客戶堅持使用新的解決方案，這將導致延誤並需要額外預算。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理被指派一個優先級較低的專案，團隊成員都是缺乏正式專案經驗的新手。團隊已經兩次要求延長第一個開發增量的截止日期。專案經理應該如何支援團隊？
- 一位專案經理被指派參與一個全球專案，該專案的團隊成員分佈在各地。他回想起遠端團隊過去曾產出低品質的工作。這位專案經理應該怎麼做才能確保專案準時完成並達到品質標準？
- 一位專案經理被指派為發電廠開發維護規劃軟體。另一個部門執行的類似專案因績效不佳而終止。專案經理擔心重蹈覆轍，應事先採取什麼措施來確保成功？
- 一位專案經理被指派負責一個對城市來說非常重要的重大建設專案，該專案與當地官員的競選承諾息息相關。現在，一位新的贊助者希望增加前任贊助者不支持的內容。這位專案經理接下來應該怎麼做？
- 一位專案經理被指派負責一個數百萬美元的專案，該專案風險很高，因為沒有類似的專案存在，也沒有歷史數據。一些外部利害關係人不太願意支持該專案。專案經理應該採取什麼方法？
- 一位專案經理被指派負責一項新的行銷活動。專案發起人提供了一份已核准的專案管理計畫，其中詳述了範圍、業務需求、交付項目和利害關係人。專案經理要求提供專案章程以更好地了解專案，但發起人表示該專案規模很小，不需要章程。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理被調派到另一個國家，完成了規劃，並開始執行，進展良好。在一次贊助商會議上，利害關係人抱怨經理的電子郵件語氣非常嚴厲。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 一位專案經理調到一個新的部門，負責一個不熟悉領域的敏捷專案。為了了解專案風險，這位專案經理應該使用什麼主要工具？
- 一位專案經理負責一個具有高度不確定性和許多風險的創新專案。在敏捷方法中，應該使用哪種風險管理策略？
- 一位專案經理負責一個大型專案，該專案有 70 位利害關係人，且他聽到了相互衝突的客戶期望，導致某些需求不明確。專案經理應該怎麼做才能就需求達成共識？
- 一位專案經理負責一個大型建築專案，該專案有超過 100 名團隊成員，需要確保每個需求都與業務和專案目標連結。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理負責一個專注於產品商業化的專案，該專案包含三個子專案。在這些專案進入市場後，專案經理停止參加例行團隊會議。專案總監要求專案經理繼續參加這些會議，以保持團隊聯繫，但專案經理認為專案總監應該處理這些事務。專案經理應該如何處理這項請求？
- 一位專案經理負責一個政府專案，旨在偏遠鄉鎮發展小型企業。由於當地市政府拒絕授權，團隊無法在某些鄉鎮進行創業培訓，這使得專案執行面臨風險。這可能的原因是什麼？
- 一位專案經理負責一個橫跨五個城鎮的電力專案。團隊回報其中一個城鎮現在拒絕專案進入，儘管該城鎮在專案開始前就已參與。專案經理應該怎麼做？
- 一位專案經理負責一個跨部門專案，發現利害關係人有著不同的期望，導致頻繁的混淆和誤解。專案經理應該如何整合這些不同的利害關係人團體？
- 一位專案經理首次執行敏捷專案。在某個衝刺期間，團隊無法就某個功能的範圍達成共識。專案經理應如何協助解決此問題？
- 一位平時表現良好的測試團隊成員，在過去的兩次迭代中表現不佳，導致團隊未能達成迭代目標。專案經理應該如何處理這個問題？
- 一位技術嫻熟的團隊成員在大型會議中表現安靜且被動，但與專案經理一對一溝通時卻很順暢。專案經理應該怎麼做？
- 一位技術嫻熟的專案經理經常對團隊成員做出無法接受的行為，並且在被質問時否認。這行為如何解釋？
- 一位技術精湛的團隊成員接受了另一份工作，即將離開專案。專案經理應該怎麼做才能在培訓新團隊成員的同時維持專案績效？
- 一位敏捷團隊成員經常借用他人的密碼來存取開發平台。某個程式碼版本未經授權就被修改了，而且沒有人願意承擔責任。專案負責人應該怎麼做才能防止這種情況發生？
- 一位敏捷團隊負責人發現某位團隊成員一直難以克服某個阻礙，導致團隊進度緩慢，專案面臨延遲完成的風險。這位團隊負責人應該怎麼做？
- 一位敏捷專案經理加入一家建造購物中心的公司，並希望引入與專案相關的敏捷實踐。他們應該怎麼做才能獲得利害關係人的認可？
- 一位敏捷專案經理想要將需求文件轉換為 epic、capability、feature 和 story。專案經理應該估計多少個迭代的 story 持續時間？
- 一位敏捷專案經理注意到團隊在最近的迭代中失去了動力。應該使用哪兩種工具來分析團隊績效？(選擇兩項)
- 一位敏捷專案經理注意到某位團隊成員在特定領域獲得了深厚的知識，而其他團隊成員未來可能也會需要這些知識。這位敏捷專案經理應該怎麼做？
- 一位敏捷專案經理被要求削減 30% 的預算。這個小型團隊的預算主要用於資源。專案經理應該使用什麼策略，才能在資源受限的環境中繼續交付價值？
- 一位敏捷引導者為一個新專案組建了一個團隊，但引導者和團隊之前從未合作過。引導者應該先做什麼？
- 一位敏捷教練和一位技術文件撰寫者與團隊相隔九個小時的時區。專案負責人偏好在當地時間上午 10:00 舉行每日站立會議，但教練和撰寫者覺得不方便。專案負責人應如何確保敏捷實踐得以遵循？
- 一位敏捷資深團隊成員突然辭職。該成員離開後，其餘團隊成員無法存取必要的資訊，也無法完成交付項目。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一位新上任的專案經理以前從未與團隊合作過，該團隊包括資深和初級成員。專案經理應該怎麼做才能開始建立有效的關係？
- 一位新上任的專案經理加入一個專案，該專案將使用來自某附屬公司的資源。在確認可用性時，部署經理拒絕了。專案經理應該首先做什麼？
- 一位新上任的專案經理加入了一個開發新設計產品的團隊。WBS 和活動分配都已完成，但經理發現有些任務可以由其他團隊成員更快完成。如果任務分配保持不變，專案將延遲兩週。專案經理應該怎麼做？
- 一位新上任的專案經理在轉型計畫的狀態更新會議中，遇到一位不滿的職能經理，他批評了正在進行中的工作並指責專案經理。專案經理應該如何回應？
- 一位新上任的專案經理審閱了專案管理計畫，發現專案進度落後。這位新專案經理應該怎麼做？
- 一位新上任的專案經理將帶領一個遠端團隊，並選擇了過去專案中曾使用的協作工具。有幾位團隊成員對此選擇感到不滿。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一位新上任的專案經理接手了一個時程非常緊迫的專案。在一次迭代審查期間，一位重要的利害關係人回報他們的工作流程效率不彰。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位新上任的專案經理發現，專案文件中缺少對專案成功至關重要的業務部門輸入，並且有許多關於營運結果和受該業務部門影響的一致性問題的抱怨。專案經理應該怎麼做？
- 一位新上任的專案經理發現團隊績效未達標、任務未能準時交付，且團隊承諾度薄弱。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位新上任的專案經理發現敏捷專案中的承包商沒有敏捷經驗。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位新上任的專案經理與團隊會面，發現所有管理計畫和專案文件都遺失了。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位新上任的工程師具備所需技能，但卻總是等待專案經理的授權才行動。專案經理應該怎麼做？
- 一位新團隊成員加入了一個每次迭代都能穩定交付的團隊，但他不了解團隊的許多流程，並開始對進度產生負面影響。專案經理應該怎麼做？
- 一位新團隊成員加入敏捷專案，取代了一位離職的成員。團隊需要這位新成員快速進入狀況並提高生產力。專案經理應該怎麼做？
- 一位新團隊成員在第一個衝刺期間加入，並提出了一種新的測試方法；團隊對此有所抵觸。專案經理應該怎麼做？
- 一位新團隊成員詢問他們需要了解公司內部網路上的組織流程資產 (OPA) 多少。另一位團隊成員表示只需要了解基本知識，但專案經理認為新成員應該學習所有內容。專案經理應該怎麼做？
- 一位新專案經理發現，負責取代舊系統的團隊成員中，有些成員對舊系統經驗豐富，有些則經驗不足。專案經理應該怎麼做才能確保專案成功？
- 一位新專案經理發現環境專案計畫中缺少健康與安全要求，並希望立即修正。為什麼這種情況特別有問題？
- 一位新專案經理發現稅務政策的變化導致成本超支風險達 25%。該經理更新了風險日誌並繼續專案。後來，執行長表示專案可能會被取消，因為可接受的成本超支只有 20%，這讓經理感到驚訝。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一位新成員加入了一個自組織團隊，但他不願意發言或參與討論和決策。團隊應該採取哪兩種行動來讓這位新成員參與進來？（請選擇兩項）
- 一位新成員加入了迭代專案團隊，但未能按時完成交付項目。專案經理應如何處理這個績效問題？
- 一位新的主要利害關係人加入了公司，並被指派參與一個混合式專案。儘管這位利害關係人在其領域經驗豐富，但只接觸過預測式方法。專案經理應該怎麼做？
- 一位新的專案經理加入一個兩週前啟動的敏捷創新專案，發現前任經理規劃了一個預測性方法，第一個主要交付成果預計在專案完成時（8 個月後）交付。這位新的專案經理應該怎麼做？
- 一位新的專案經理在上一任經理辭職後接管了團隊。快速評估顯示，由於持續的意見分歧，團隊士氣低落，任務耗時比預期長，且專案進度落後。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位新的專案經理在執行專案時遇到了障礙。目前的流程與之前一個問題專案的流程相同，任務進度落後，但團隊卻完全按照流程執行。專案經理應該怎麼做？
- 一位新的專案經理在專案執行中期接管了專案。在第一次風險審查時，經理發現團隊成員使用的風險日誌版本與經理的不同。經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 一位新的專案經理想要追蹤進行中、已完成和已排程的功能，以評估專案的進度。以下哪項工具有助於評估專案狀態？
- 一位新的專案經理接手一個正在進行的專案。前任經理報告專案進度正常且在預算內，但利害關係人卻不滿意，因為指標顯示進度延遲且成本更高。這位新的專案經理應該怎麼做？
- 一位新的專案經理接手了一個專案，該專案已經好幾個星期沒有經理了。團隊感到迷失，有些成員不確定下一步該怎麼做以及最終的結果。這位新的專案經理應該怎麼做？
- 一位新的專案經理收到了關於團隊成員和利害關係人的資料，其中包括角色、過去和目前參與的專案，以及組織影響力層級。專案經理應該利用這些資訊執行哪種類型的分析？
- 一位新的專案經理正在為一家現已全面遠端辦公的軟體公司，制定一項時間敏感的社群媒體策略和利害關係人溝通管理計畫。一份現有的標準作業程序 (SOP) 描述了溝通應如何進行。這位專案經理應如何處理？
- 一位新的專案經理正在規劃一個橫跨多國的資訊安全專案。收集客戶需求的SOP1是什麼？
- 一位新的專案經理發現，某位客戶團隊成員經常因為不理解而延誤進度，而且此人並未列在先前的溝通清單中。專案經理應該怎麼做？
- 一位新的專案經理發現團隊僵化、抗拒變革，並堅持傳統方法。如果團隊不採用敏捷方法，專案將面臨風險。專案經理應該怎麼做？
- 一位新的專案經理發現工作已經分解到最低層級，但認為缺少一些有用的資訊。這位專案經理應該審查什麼？
- 一位新的專案經理被指派來挽救一個高優先級的奧運設施專案，該專案進度落後並面臨嚴重的合約罰款；前任經理與團隊成員和一些利害關係人之間存在許多衝突。這位新專案經理首先應該做什麼？
- 一位新的專案經理被指派到一個敏捷專案，他希望透過激勵來維持整個專案期間的團隊績效。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位新的行銷副總裁加入了一家軟體新創公司，他擔心敏捷模式會讓他們的角色缺乏問責制。專案經理應該怎麼做才能讓這位副總裁相信專案會履行其協議？
- 一位新的贊助商正在縮減專案預算。身為一位僕人式領導者，您應該如何與團隊一起處理預算削減？
- 一位業務分析師在電梯裡告訴客戶，不斷變動的需求意味著產品將比預期花費更長的時間。專案經理應該怎麼做？
- 一位業務分析師留下語音訊息，表示某位內部利害關係人對於專案開始前未被納入感到不滿，並要求在需求可追溯性矩陣中新增內容。專案經理應如何改善利害關係人關係？
- 一位業務分析師需要行銷顧問的意見才能繼續執行任務，但顧問表示他們沒有時間討論專案。專案經理應該怎麼做才能推動工作進度？
- 一位業務利害關係人因為過去不好的經驗而抗拒敏捷方法，並極力推動預測性方法。專案經理應該使用什麼策略來說服利害關係人採用敏捷？
- 一位沒有專案經驗的新創公司執行長想利用內部資源執行專案，並已指派一位專案經理。專案經理應該建議執行長首先做什麼？
- 一位激勵並支持團隊的關鍵利害關係人即將離職，團隊目前士氣低落且協作不佳。專案經理應該怎麼做才能提振士氣？
- 一位經驗豐富的團隊成員表現良好，但經常不同意專案經理的意見，並拒絕執行決策；部分團隊成員支持這種行為，而其他人則不支持。專案經理應該怎麼做？
- 一位經驗豐富的專案經理正在監督一個複雜的混合專案，該專案對其他專案有多個依賴關係。專案經理應如何降低這些外部依賴關係帶來的風險？
- 一位經驗豐富的專案經理領導著一個充滿熱情的團隊，但該團隊缺乏成功完成工作的經驗。專案經理應該怎麼做才能降低專案失敗的風險？
- 一位經驗豐富的資深業務利害關係人，正施壓敏捷團隊，要求在第 18 個月時交付幾乎所有承諾的功能，而不是在此期間逐步交付。專案負責人接下來應該怎麼做？
- 一位缺乏系統開發經驗的團隊成員表現不佳，而且沒有合格的替代人選。專案經理應該怎麼做？
- 一位表現異常出色的團隊成員，近期在會議中表現出績效下滑和對同事的攻擊性行為。專案經理與此人共事數月，從未見過這種行為。專案經理應該怎麼做？
- 一位負責建築施工專案的專案經理學習了敏捷方法，並希望應用敏捷實踐。這位專案經理應該怎麼做？
- 一位負責關鍵交付項目的團隊成員回報他們的電腦壞了。IT 部門表示由於工作量大，一週內無法提供支援。專案經理應如何回應？
- 一位負責電廠維護軟體專案的專案經理正在分析效能資料，以預測未來可能發生的時程延誤。他們應該怎麼做？
- 一位資深副總裁要求建立更敏捷的團隊，以同時執行多個長度和複雜度各異的專案。這將減少專案經理能投入每個專案的時間；他們通常會將 50% 的時間投入專案，無論專案複雜度如何。作為一名僕人式領導者，專案經理應該怎麼做來支持這項轉型？
- 一位資深專案經理在一家尚未獲利但擁有許多創新專案的公司工作。大多數專案的時程都延誤了，員工也感到不堪重負。專案經理應該怎麼做才能幫助達成財務目標？
- 一位資深專案經理被指派領導一群專案經理執行一個大型專案。一位關鍵利害關係人重複地繞過這位資深專案經理，直接向其他專案經理下達指令。這位資深專案經理應該怎麼做？
- 一位資深經理告訴敏捷專案負責人，他們預期在目前版本中會有的功能卻不見了。專案負責人應該怎麼做？
- 一位贊助重要專案的董事會成員，由於有許多其他優先事項，目前對專案活動不積極參與。應如何讓這位利害關係人參與？
- 一位軟體專案經理面臨數項財務風險，需要頻繁評估風險管理流程的有效性。專案經理應該使用什麼來達成此目的？
- 一位重要的利害關係人已開始將所有問題和主要需求上報給專案發起人，限制了與團隊的直接溝通。專案經理應採取哪兩項行動來改善與這位利害關係人的關係？（請選擇兩項）
- 一位重要的利害關係人抱怨最近的專案溝通不完整且延遲，並開始不參與。專案經理應該怎麼做？
- 一位重要的利害關係人拒絕參與關鍵的專案階段，且不同意團隊的做法，損害了團隊士氣。專案經理應該怎麼做？
- 一位重要的利害關係人沒有參加專案會議，並散佈團隊沒有準時交付的錯誤說法。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 一位重要的團隊成員被錄取攻讀碩士學位，而第一個學期與專案的最後階段重疊。專案經理應該怎麼做？
- 一位重要的客戶利害關係人要求新增待辦事項，並要求團隊立即分析新請求，同時施壓他們參加非關鍵會議。團隊感到沮喪。專案經理應該如何處理？
- 一位重要的專案關係人從複雜的敏捷專案一開始就參與其中，但隨著衝刺的進展，由於其他職責而較少參與。幾個衝刺之後，這位專案關係人拒絕了一個功能交付項目，團隊正在為下一個衝刺重新製作該項目。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 一位重要的專案關係人請求執行專案範圍以外的工作，並擔心贊助商不會批准或提供資金。專案經理首先應該怎麼做？
- 一位重要的業務利害關係人就最近的衝刺向開發人員發送了抱怨信。開發人員將這些電子郵件轉發給專案經理，但尚未回覆利害關係人。專案經理應該向開發人員推薦什麼？
- 一位長期任職的執行長退休後，新任執行長計劃進行數位轉型，並指派了一位新的專案經理。初始待辦事項清單已建立，團隊成員也已指派。在專案啟動會議之前，專案經理應該做什麼？
- 一位開發者在迭代中期離開，他幾乎完成了原型功能。專案經理應該怎麼做？
- 一位關鍵利害關係人提出一項可能會影響時程的額外需求。另一位利害關係人則表示這可能只是一個小任務。專案經理應該怎麼做？
- 一位關鍵團隊成員一再與客戶爭吵，對會議產生負面影響。專案經理應如何處理？
- 一位關鍵團隊成員正經歷個人問題，這些問題影響了他們的績效以及團隊其他成員的績效。專案經理應該如何處理這種情況？
- 一位關鍵團隊成員發生意外，將住院至少兩個月。由於他們是唯一知道如何完成待辦事項的人，因此他們負責的待辦事項被延遲了。專案經理可以怎麼做來避免這種情況？
- 一位高度投入的重要專案關係人抱怨專案報告不夠完善。專案經理應該先做什麼？
- 一個 BMS 專案即將完成調試並準備移交，但專案團隊和營運團隊都無法正確操作 BMS，這增加了專案延期的風險。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一個中型資本專案使用公司合約部門的共享資源。在執行期間，由於合約團隊優先處理其他工作，導致合約簽訂延遲。專案經理首先應該怎麼做？
- 一個中等複雜度且備受矚目的專案必須以即用型產品的形式交付給客戶。根據此情境，專案經理在整個專案生命週期中應強調什麼？
- 一個交付的模組在使用者驗收測試期間失敗了。您發現失敗的組件是由另一個團隊建置的，而且業務經理已經批准了不同的功能。您應該怎麼做？
- 一個位於偏遠農村地區的建築專案即將完工，您想與當地社區分享這個好消息。您應該如何與社區溝通？
- 一個內部虛擬團隊每天開會檢視迭代進度，並與利害關係人進行技術和追蹤電話會議。團隊成員似乎心不在焉。專案經理應該如何應對？
- 一個全球分佈式開發團隊經歷了一次重要的延遲發布，因為一名開發人員錯過了發送給所有人的電子郵件。為了防止將來發生這種情況，專案經理應該審查什麼？
- 一個全球分散式專案團隊由於投入程度和士氣低落而進度落後。為了讓進度回到正軌，專案經理應該首先做什麼？
- 一個全球專案團隊將以虛擬方式工作，並面臨語言和時區的挑戰，儘管每位成員都是專家。專案經理應首先做什麼來解決這些挑戰？
- 一個全球專案的利害關係人對需求有不同的解讀，專案經理擔心範圍潛變。哪一個行動可以控制範圍？
- 一個全球性的專案涉及監管機構、政府機關、公司領導者、專案團隊和終端使用者。專案經理應該怎麼做才能有效地讓所有這些群體參與進來？
- 一個全球擴展計畫的專案經理進行了許多利害關係人訪談。在使用者故事建立期間，產品負責人遇到了需求衝突的利害關係人。專案經理應該如何回應？
- 一個具有策略性、競爭優勢的醫療保健專案在經過 6 個月後進入測試階段，但由於進度排程，團隊士氣低落。專案經理可以怎麼做來激勵團隊？
- 一個分散式團隊使用產品待辦事項清單 (product backlog)，由於工作量大，導致待辦事項的細節描述不足。在回顧會議中，新成員提出了知識轉移 (knowledge-transfer) 的疑慮。專案經理應該怎麼做？
- 一個分散式專案團隊在迭代專案中，因健康協定變更而採用了新的溝通模式。共同辦公的成員難以跟上口頭溝通並有效協作。專案經理應該怎麼做？
- 一個分散式專案團隊希望應用「共同基礎原則」來確保每個人對範疇有相同的理解。團隊要求專案負責人安排一個工作坊。專案負責人應該怎麼做？
- 一個分散式專案團隊正因為他們的協作工具而遇到溝通問題。團隊成員認為更換協作平台將能提高效率。專案經理應該怎麼做？
- 一個剛接觸敏捷的專案團隊正在進行中。在第一次衝刺審查後，由於工作流程不足，團隊績效下降。專案經理應該怎麼做？
- 一個受僱進行現場工作的團隊必須遠端執行工作；一些成員已返回家中並要求報銷營運費用。專案經理應該怎麼做？
- 一個四人專案團隊必須在某個國家為員工和承包商部署一個全公司範圍的應用程式。為了趕上緊迫的期限，將與一家在部署和變更管理方面經驗豐富的當地公司簽訂合約。專案經理應如何授權這家當地公司？
- 一個團隊即將完成部署，但正在等待客戶提供關鍵資訊。客戶一再推遲發送，導致部署延遲。專案經理應該怎麼做才能避免延遲？
- 一個團隊在每次迭代中交付功能，並邀請客戶在每次迭代後進行審查。但客戶經常無法參與，導致審查延遲並增加返工。專案經理應該怎麼做？
- 一個團隊已經工作了兩個月，但持續錯過他們計畫的使用者故事。專案經理應該如何解決這個問題？
- 一個團隊最近採用了敏捷開發。在每日站立會議中，他們提出了對延遲的擔憂。專案負責人與產品負責人合作以釐清功能，然後指示團隊快速處理所有功能。衝刺正在結束，但交付的功能較少或品質較低。專案負責人應該怎麼做才能改善結果？
- 一個團隊正努力達成里程碑日期以獲得贊助商獎金。然而，不可預見的問題和糟糕的溝通導致了錯誤和延誤。團隊內部氣氛緊張，贊助商也表示擔憂。專案經理應該怎麼做？
- 一個團隊正在實作第三方託管系統，在即將上線前被要求增加功能。該團隊發現了對交付日期的風險，並表示某些要求的功能與已同意的範圍衝突。專案經理應該怎麼做？
- 一個團隊正在為利害關係人展示完成第三個版本。開發人員的承包商回報現金流問題，無法為未來的迭代提供相同的資源。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個地理位置分散的團隊在每週會議後，仍然透過電子郵件發送狀態報告和更新排程，這使得追蹤變更和進度變得困難。專案經理應該怎麼做？
- 一個地理位置分散的專案團隊，其共同辦公和遠端子團隊之間出現開發問題，導致生產力下降。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 一個多團隊專案應產品負責人的要求，從預測性方法轉變為敏捷方法。專案中期，一個團隊發現缺少滿足業務需求所需技術能力，需要進行返工，並且必須將此情況告知利害關係人。敏捷專案負責人應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一個大型 AI 專案的資深開發人員表現優異，您認為他們值得表揚。獎勵他們的最佳方式是什麼？
- 一個大型專案將交付複雜的設備。其中一部分需要漫長的研究階段，而其餘部分必須在研究完成後，以增量方式交付給客戶。專案經理應該選擇哪種方法？
- 一個大型專案正在影響周邊社區。鄰居們很不滿，他們的抵制可能會威脅到專案的截止日期。專案經理應該採取哪兩項行動？(選擇兩項)
- 一個大型專案需要新設備，採購部門通知專案經理交貨將會延遲。專案經理擔心這會影響時程，接下來應該怎麼做？
- 一個大型水力發電廠專案正在執行中，並以混合式方法進行管理。專案經理在執行期間應如何確保完全符合品質要求？
- 一個大型的多年期專案需要高技能的員工才能成功部署。管理層和專案發起人已同意聘請長期員工以避免預算超支，但專案期間的員工流動率仍可能影響交付。專案經理應採取哪兩項行動來降低此風險？(請選擇兩項)
- 一個大型的多年期工業專案的專案經理，在不同地區擁有多元的利害關係人，並且正面临利害關係人參與的問題。專案經理應該使用哪兩種工具來找出參與未能產生預期結果的根本原因？(選擇兩項)
- 一個大型的建設專案正在達成其目標。專案經理希望向專案發起人報告專案價值，並請求結束下一階段的資金。專案經理應該怎麼做？
- 一個大型的法規專案涉及許多內部和外部的利害關係人。在初步的設計工作坊和針對可能的用戶類型進行腦力激盪之後，哪種技術最能幫助理解這些用戶類型？
- 一個大型的矩陣式組織正在採用新的溝通方法，因為專案需要來自許多部門的專家。專案經理應該怎麼做才能建立有效的溝通？
- 一個專案使用了其他專案的共享資源，專案預計三天後到期，但團隊回報延遲了，因為某個組件由於優先順序衝突而未能及時交付。專案經理應該怎麼做才能避免這種延遲？
- 一個專案停滯不前。專案經理應該怎麼做才能讓它重新啟動？
- 一個專案剛啟動，管理層期望第一次迭代的交付成果能讓行銷團隊向潛在客戶展示產品原型。專案經理應該怎麼做？
- 一個專案即將完成，且應變時間已用罄。專案經理實施了嚴格的流程，以確保交付項目能準時並在預算內完成，這卻引發了團隊的反彈。專案經理應如何處理這種反彈？
- 一個專案即將開始，專案經理發現客戶缺乏知識管理系統，也沒有這方面的需求。專案經理應該怎麼做？
- 一個專案原定要趕上目標日期，卻因為一個無法預見的風險事件而延遲。專案經理應該如何壓縮時程，才能讓完成日期不受影響？
- 一個專案團隊安裝了軟體、將知識轉移給營運部門、發送了最終報告，並進行了慶祝。一週後，客戶發送了一份未滿足的需求清單，並要求在原始預算內進行修復。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一個專案團隊完成了一次迭代，產品也通過了檢查，但新增了一個額外的功能，客戶認為這可能會引入新的風險。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況再次發生？
- 一個專案團隊已經合作了約兩年，其中有一位成員在執行期間的表現始終優於其他成員。專案經理應該如何表彰這位表現優異的成員？
- 一個專案團隊已經完成了自動化薪資系統的初始衝刺。專案經理已經與產品負責人和團隊安排了衝刺規劃會議，以決定接下來要開發哪些功能。為了讓會議富有成效且有效率，需要哪兩項資訊？(請選擇兩項)
- 一個專案團隊已經成立，任務也已分配，所有成員都同意採用混合式方法。專案經理應該怎麼做才能確保團隊能像一個有組織的單位一樣運作？
- 一個專案團隊正在執行一個敏捷軟體專案。專案經理擔心虛擬團隊的表現可能不如總部的實體團隊。專案經理應該採取哪兩項行動來確保團隊達到績效預期？(選擇兩項)
- 一個專案團隊正在與供應商合作實施企業通知工具。專案經理注意到供應商的開發人員連續幾週回報相同的狀態。幾天後，供應商報告由於資源限制，交付將會延遲。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個專案團隊正在透過多次迭代來建構產品並交付增量價值。該價值應該在何時展示？
- 一個專案團隊正從預測式轉向敏捷式。經理希望減少生產支援問題；營運交接是一個重複出現的問題。專案經理應該怎麼做來改善這個問題？
- 一個專案執行到一半，其交付項目的品質標準已正式獲得接受。某政府機構發布了新的標準，要求變更交付項目。專案經理應該怎麼做？
- 一個專案已進入後期階段，風險管理計畫中的所有高階風險都已解決或不再適用；只剩下低階風險。專案經理現在應該怎麼做？
- 一個專案提前完成、預算內交付，並實現了預期效益。專案發起人頒發了表揚證書，但卻不小心遺漏了一位關鍵團隊成員。專案經理應如何處理這位被遺漏的團隊成員，以避免他們感到失望和失去動力？
- 一個專案正在執行中，其中有多個交付團隊。某個團隊負責人未與專案經理討論，就發布了狀態更新。由於其他團隊沒有提供這些更新，利害關係人擔心資訊不一致。專案經理應該怎麼做？
- 一個專案的截止日期很緊迫，其中一位團隊成員在會議中總是保持沉默。專案經理得知此人缺乏技術知識，並擔心這會影響生產力。專案經理應該怎麼做？
- 一個專案的時程是固定的，目前正要開始六次迭代中的第一次，但團隊卻缺乏所需的技能。專案經理應該怎麼做？
- 一個專案進度落後且超出預算，導致下一個交付項目出現問題。利害關係人在得知此情況後非常擔憂。專案經理應該怎麼做才能減少利害關係人的擔憂？
- 一個導入新流程的專案將分階段推出。目前計畫為試點業務單位進行示範。一個預計稍後才會參與的單位經理要求參加衝刺審查 (sprint review)。專案經理應該怎麼做？
- 一個建造綜合製造廠的專案將分為三個階段進行：工程、採購和施工。採購階段正處於啟動階段。專案發起人希望遵循計畫的階段，但也希望在專案進行過程中，能夠適應新的資料、客戶意見和變更。專案經理應如何處理這個專案？
- 一個採用混合式方法的團隊面臨來自一些利害關係人的許多障礙和阻礙。專案經理應該怎麼做才能提高績效？
- 一個改造專案缺乏原始產品設計和執行的記錄。利害關係人質疑在沒有這些資訊的情況下能否成功，並猶豫是否支持該專案。專案經理應該怎麼做？
- 一個政府專案採用了迭代方法；第一個生產版本包括三次迭代，每次都由客戶代表在測試環境中驗證，但安全團隊拒絕部署到生產環境。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一個敏捷團隊交付了一個產品，該產品必須由另一個專家團隊認證，但第二個團隊延遲了數個月才接收交付物。身為僕人式領導者，應該怎麼做？
- 一個敏捷團隊剛成立，目前遇到困難：它一再錯過迭代承諾，並且成員之間存在衝突。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個敏捷團隊在為期兩週的衝刺中途，對他們正在建構的產品增量缺乏信心。他們希望現在就與產品負責人驗證，而不是等到衝刺結束。專案經理應該怎麼做來降低這個風險？
- 一個敏捷團隊將在六個國家推出產品。除了共同的基礎之外，每個國家都有額外的獨特需求。基礎開發需要六個月，每個國家的客製化需要額外一個月。每個國家的預期收入相同。專案經理應該推薦哪種發布策略？
- 一個敏捷團隊必須在六個月內實施政府關鍵產品的強制性變更。團隊負責人接下來應該怎麼做？
- 一個敏捷團隊必須在產品複雜度高的專案中，最大化已交付的工作。專案經理應該怎麼做才能改善團隊的協作？
- 一個敏捷團隊必須處理一個技術上複雜的需求，但該需求不會為客戶產生任何可見的交付物。產品經理應該提供什麼指導來改進這個需求的開發？
- 一個敏捷團隊必須開發一個與機器人介接的工業系統，但該團隊缺乏先前的經驗。團隊成員想要學習，這可能會延遲專案。這應該如何處理？
- 一個敏捷團隊持續衝刺失敗，因為它無法維持預定的進度。專案經理應該怎麼做才能幫助預防未來的衝刺失敗？
- 一個敏捷團隊正在建構新的內容管理系統，但有些成員因為缺乏這類解決方案的經驗，難以交付功能。專案經理應該怎麼做？
- 一個敏捷團隊正在為一家金融機構工作，而專案發起人擔心敏捷無法符合合規標準。專案經理應該如何降低這個風險？
- 一個敏捷團隊正在為專案建立品質標準。專案經理應如何指導團隊？
- 一個敏捷團隊正在透過多次迭代逐步交付基礎設施產品。在第三次迭代中期，公司宣布下個季度將終止基礎設施支援的作業系統，這將影響數千台機器。專案經理應該先做什麼？
- 一個敏捷團隊正在集思廣益並根據嚴重性來排定風險的優先順序。該團隊應該如何處理已識別的風險？
- 一個敏捷團隊正處於開發的早期階段，並且已經開始向客戶交付功能。該團隊已經識別出風險並正在制定緩解策略。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個敏捷團隊無法在第一次迭代中完成一個優先級高的關鍵功能，並且懷疑在第二次迭代中也無法完成。該團隊應該怎麼做？
- 一個敏捷團隊發布了產品的第二版，但回饋顯示許多錯誤損害了使用者體驗。專案經理應該怎麼做？
- 一個敏捷團隊試圖透過分配多個資源來縮短時程，但技術環境每個功能只允許一個資源。團隊計劃升級環境，但無法就前進的方向達成一致。你應該先做什麼？
- 一個敏捷團隊開始了一個新專案。專案經理應該何時安排團隊的第一次回顧會議？
- 一個敏捷專案以固定價格的加密貨幣交付給客戶。由於加密貨幣的波動性，雙方同意在每次迭代中根據迭代結束時的加密貨幣價值調整範圍，並在達到約定價格時停止專案。應該使用哪種方法？
- 一個敏捷專案即將發布第一個版本，營運團隊將負責支援該產品。專案經理應該怎麼做才能確保適當的支援？
- 一個敏捷專案即將開始，團隊成員分佈在多個國家。為了連結團隊並提高整體生產力，專案經理應該怎麼做？
- 一個敏捷專案在六個月中每週都報告進度正常，但在最後一週，一個技術障礙威脅到交付。專案經理應該更早做些什麼來防止這種情況發生？
- 一個敏捷專案在六個月前啟動，團隊成員對於每日例會時間意見不一，因為有些成員無法在同一時間參與。專案經理認為團隊應該自我組織並決定會議時間。專案經理應該怎麼做？
- 一個敏捷專案已完成約 45%，大多數團隊成員各自為政，不了解彼此的工作。最可能導致這種溝通障礙的原因是什麼？
- 一個敏捷專案正在進行 16 次迭代中的第 8 次。在上次迭代審查之後，安全部門就專案必須滿足的法規要求提出了回饋。專案經理應該採取哪兩項行動？(選擇兩項)
- 一個敏捷專案的專案經理希望建立一個高度投入的團隊。專案經理應該如何達成這個目標？
- 一個敏捷專案的需求被分為高、中、低優先級。團隊表示有太多項目被標記為高優先級，導致不清楚接下來該做什麼。專案經理應該提出什麼建議？
- 一個敏捷專案目前在八次迭代中的第五次。在規劃之後，出現了一個新的競爭對手，團隊必須加快速度以保護市場份額。專案經理應該怎麼做？
- 一個敏捷專案目前在六次迭代中的第二次迭代。一位關鍵利害關係人（行銷總監）要求一份高階專案報告。專案負責人應該怎麼做？
- 一個敏捷專案目前在十次迭代中的第五次迭代。在上次回顧會議之後，團隊意識到他們必須加班才能交付承諾的工作。專案經理應該怎麼做？
- 一個敏捷專案目前正在第三個為期兩週的迭代中。一位只有預測型專案經驗的新營運總監要求每週提供專案狀態報告。專案經理應該怎麼做？
- 一個敏捷專案落入新宣布的公司稽核範圍內。專案經理預計下週參加第一次稽核員會議。專案經理應該如何準備？
- 一個敏捷專案針對不同的使用者設定檔有廣泛的產品功能，這使得共同的驗收標準難以定義。專案經理要如何確保每個功能都應用了適當的驗收標準？
- 一個敏捷軟體專案在每次發布時都有品質問題，導致許多生產問題。專案經理應該怎麼做才能解決這個問題並提高品質？
- 一個教育專案的專案經理必須訓練員工進行應用程式開發。客戶提供訓練設施，並且第一堂課必須在兩週內開始。客戶來電表示由於不可預見的問題，該設施在兩週內將無法使用。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個整合專案同時涉及硬體和軟體，且專案發起人已批准時程管理計畫。團隊評估了產品的功能可行性並加速測試。身為僕人式領導者，專案經理應該怎麼做？
- 一個新加入的專案利害關係人，在專案執行期間提出變更專案參數的建議。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個新專案團隊的兩名成員對於解決問題的最佳方法意見不合。衝突持續了一週，他們彼此之間關係緊張，而且將事情個人化。專案經理應該怎麼做？
- 一個新專案在規劃會議後啟動，並由高階主管直接監督。在一次審查後，專案經理無意中聽到一位高階主管要求團隊成員提供一個顯示專案整體狀態的儀表板。專案經理應該怎麼做？
- 一個新專案將交付具有詳細規格（包括一台範例機器）的硬體，以及只有基本規格且需要使用者體驗設計方法的軟體。專案經理應該選擇哪種專案管理方法？
- 一個新專案必須在一個組織中啟動，該組織的治理流程中定義了法規要求。專案經理應如何定義專案的治理？
- 一個新專案有兩個主要交付項目，它們的優先順序相同，交付日期也一樣。團隊不確定應該先完成哪個交付項目。專案經理應該怎麼做？
- 一個新專案由多元化的團隊啟動，專案經理選擇建立共識，以便團隊能就執行方法達成一致並參與其中。專案經理應如何進行？
- 一個新專案的員工流動率很高。離職面談顯示專案經理缺乏人際關係管理技能，但該經理卻稱離職員工懶惰。專案經理應該如何阻止員工流動？
- 一個新成立的團隊熟悉敏捷實踐，並且達到績效預期，但許多成員對日常工作感到厭倦。專案負責人應該怎麼做？
- 一個新成立的專案團隊由資深員工和新進員工組成。這兩組人馬在溝通上存在隔閡，難以協同合作。專案經理應該怎麼做？
- 一個新成立的敏捷專案的發起人對專案範圍以及關鍵產品功能何時可用感到不清楚。專案經理應該怎麼做？
- 一個新指派的專案在狀態和國際法規遵循方面存在重大衝突。在一次例行會議中，專案發起人詢問風險多久審查一次。專案經理應該首先查閱哪份文件？
- 一個新指派的專案有一個固定價格合約，其中規定了範圍和最終交付日期，但專案經理發現內部限制可能會導致無法在計畫的迭代次數內完成。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個新產品發布專案正處於非常早期的階段，且需求不斷演進。由於激烈的市場競爭，客戶希望保持範疇的彈性。團隊計畫根據去年交付的類似專案預測來開始工作。哪種專案方法適合這種情境？
- 一個新的 Scrum 團隊技術嫻熟且充滿熱情，但他們從未一起工作過。專案負責人要求舉辦一次非辦公室的團隊建設活動，但贊助商為了省錢而拒絕了。專案負責人認為團隊活動很重要。專案負責人應該怎麼做？
- 一個新的專案團隊已經成立，但有些成員感到不適應，並且傾向於單獨工作而非團隊合作。您應該怎麼做來解決這個問題？
- 一個新的能源廠專案已完工，但在啟動前幾天，當地社區抗議並封鎖了出入口，聲稱自然保護區受到影響，且他們未被諮詢。專案經理應首先驗證什麼？
- 一個新的虛擬專案團隊將領導多個國家的分包商，且團隊成員來自不同文化。專案經理應該怎麼做來增加團隊凝聚力？
- 一個旨在減少排放的大型公共交通建設專案，因不符合環境法規和地方法規而嚴重延誤。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一個暫停的專案在幾個月後，情況有所改變，現已重新啟動。專案負責人首先應該做什麼？
- 一個未被記錄為風險的問題浮現，並可能對一個已經管理數個月的專案造成重大影響。專案經理應該怎麼做？
- 一個業務轉型專案有四個階段，團隊已經完成了一個階段。為了提升績效並賦予團隊成員權力，專案經理應該採取哪兩項行動？（選擇兩項）
- 一個正在執行中的數百萬美元專案收到法規要求變更的通知，這些變更必須在專案完成前的六個月內實施。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個正在執行的專案具有高度複雜性及許多法規要求，因此專案經理安排與高階主管進行管理審查。專案經理在該會議中應審查哪些內容才能使其有效？
- 一個正在執行的專案受到公司重組的影響，一些關鍵團隊成員可能會離開專案。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個正在執行的專案向專案集經理報告，並且專案經理擔任其指導委員會主席。兩週後的指導會議將介紹如何衡量迄今為止的時程績效。專案經理應該準備什麼？
- 一個正在執行的專案進度落後，並且缺少一些材料。承包商主動提出供應缺少的材料並承擔費用，因為內部採購會導致更多延誤。專案經理不同意承包商提出的費用。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個正在執行的複雜專案，有一位新的關鍵利害關係人一直不核准交付項目，這會危及專案進度。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個正在測試中的專案即將結束，並將轉移到維運支援，但許多不熟悉該專案的新維運團隊成員剛加入，這使得驗收面臨風險。專案經理應該怎麼做才能降低轉移風險？
- 一個正在轉型為敏捷的組織組建了一個新團隊。專案進展不順利：團隊速度差異很大，每個衝刺交付的成果都少於承諾。一位具有強大技術能力的新專案負責人已被指派。這位專案負責人應該怎麼做？
- 一個正在進行重大轉型的組織啟動了一個專案，旨在改進和記錄業務流程，其中一個目標是採用敏捷交付。採用敏捷的主要原因是什麼？
- 一個歷來使用預測性方法的組織現在想要採用敏捷。哪種策略能最好地為組織應對這項變革做好準備？
- 一個每年續約的維護專案已經執行了六年。今年的續約之後，稽核人員報告該合約違反了去年通過的一項法律。這裡發生了什麼事？
- 一個混合型團隊正在升級軟體，同時也支援現有的產品。在過去的三個衝刺中，專案工作因處理重大的支援項目而暫停。測試人員因持續的變動而感到壓力重重，並出現情緒失控。專案經理應該如何處理？
- 一個混合型專案團隊難以滿足客戶需求。團隊表示客戶不斷改變優先順序，而客戶則表示團隊不了解他們的需求。專案經理應該怎麼做？
- 一個混合型專案在敏捷產品交付和預測性行銷開發方面遇到了問題。專案經理需要來自不同時區的利害關係人提供回饋。專案經理應該諮詢或做什麼？
- 一個混合型專案將交付一項創新技術，該技術需要政府的健康與安全批准，並且公眾接受度不確定。哪種產品開發流程是合適的？
- 一個混合型專案需要另一個採用敏捷方法的專案所產生的關鍵輸入。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一個混合專案正分階段從現有系統遷移到新系統。營運團隊表示他們尚未準備好支援新系統。專案經理應如何有效地解決這個問題？
- 一個混合式專案已經進行了九個月，一些利害關係人感到沮喪，因為他們沒有感受到專案的價值。專案經理應該如何展現價值？
- 一個準備部署的團隊正在等待客戶提供關鍵資訊，但客戶卻一再推遲，導致部署延遲。專案經理應該怎麼做才能避免延遲？
- 一個為期四個月的專案被分成八個迭代。在第一次回顧會議中，團隊發現只有一名成員擁有關鍵專案需求的經驗。專案經理應該怎麼做？
- 一個為期多年、資源受限的專案正在執行中。在進度會議中，發現了潛在的進度延遲，儘管團隊工作努力，許多交付項目也已完成。專案經理應立即做什麼？
- 一個營建專案因利害關係人之間的衝突和誤解再次浮現而停滯不前。專案經理應如何確保專案順利重啟並成功完成？
- 一個產品團隊正在為一個為期多年的專案使用原型，他們發現有幾個使用者故事的交付時間比預期的長。專案經理應該怎麼做？
- 一個由不同專業人員組成的跨國專案團隊未能達成其交付項目。專案經理應該怎麼做？
- 一個由八人組成的專案團隊正在處理一個複雜的專案。首席技術設計師喜歡獨自工作，很少在會議中發言，但能交付出色的設計。技術負責人精力充沛，經常發表意見，並在討論中不斷闡明想法。專案經理應該怎麼做才能提高團隊績效？
- 一個由共處一室的團隊執行的增量專案使用看板來視覺化進行中的工作 (WIP)。一個關鍵的外部利害關係人要求暫停所有活動，直到分發狀態報告為止。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一個由分散式團隊組成的全球專案即將啟動。除了規劃和執行專案範圍外，團隊還必須管理他們之間的互動。哪種方法最適合他們的會議？
- 一個由經驗豐富的年輕專業人員組成的專案團隊，根據過去的專案經驗，擔心在執行過程中會缺乏方向。專案經理應該採取哪兩項行動來防止這種情況發生？（選擇兩項）
- 一個石油和天然氣專案在資金未完全到位的情況下啟動；剩餘資金原定在執行期間取得，但卻延遲了，導致承包商暫停工作。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 一個研發團隊即將完成一項為期兩年的專案，專案經理正專注於收尾活動。哪項活動應優先處理？
- 一個策略性財務專案正在使用預測性方法。在規劃期間，產品負責人要求進行里程碑審查，並且範圍和截止日期是固定的。專案經理應該首先做什麼來滿足這個要求？
- 一個系統遷移專案已進入收尾階段。專案經理正承受著結束專案的壓力。他們已與所有利害關係人溝通，但最後一個要遷移的部門回報他們沒有收到通知。專案經理應該怎麼做？
- 一個經驗豐富、表現優異的團隊加入了兩名新成員。經過幾次迭代後，團隊績效下降了。專案經理應該怎麼做？
- 一個經驗豐富的敏捷團隊在待辦事項梳理期間無法完成估算，因為缺少關鍵資訊。專案經理應該怎麼做？
- 一個職能型組織正在與一個敏捷型組織合併。來自這兩個團隊的成員必須針對合併對專案的關鍵合規標準和先前法規的影響進行腦力激盪。專案經理應該怎麼做才能達成這個目標？
- 一個自組織團隊原本都能達成承諾，但在採用新技術後，迭代速度卻下降了。請問哪種管理行動是合適的？
- 一個自組織團隊持續交付價值，但在回顧會議中報告因過度承諾而產生高度壓力。專案經理應該怎麼做？
- 一個自組織團隊的新成員因為專案使用不熟悉的技術，導致交付時遇到困難。專案經理應該怎麼做？
- 一個處於執行階段的共同地點敏捷團隊因突發事件而解散，無法再實體協同工作。專案經理應如何協助團隊盡可能保持效率？
- 一個虛擬團隊正在爭論客戶的需求。需求已書面化，但一些海外團隊成員認為語言模糊不清，而本地成員則表示清楚，並將問題歸因於國際成員的能力不足。專案經理應採取哪兩項行動？(請選擇兩項)
- 一個行銷團隊正在規劃一個為期多年、涉及許多跨職能利害關係人的專案。專案經理已經指派，目前正處於規劃階段。專案經理應該首先制定哪些項目？
- 一個複雜、長期且大部分可預測的專案，團隊使用混合方法將設計和執行分解為較小的套件。業務希望追蹤這種方法所交付的價值，但沒有定義可衡量的項目。專案經理首先應該怎麼做？
- 一個視覺化管理工具揭露了一個依賴關係：某個團隊的領域知識必須與另一個團隊共享，才能維持交付項目。專案經理應該怎麼做？
- 一個負責客戶體驗專案的專案經理發現客戶滿意度很低，每天都有許多未解決的查詢，而且客戶服務團隊也不堪重負。專案經理應該採取哪兩項行動？（請選擇兩項。）
- 一個跨國專案團隊在合作上遇到困難。專案經理在磨合（storming）階段接受了這一點，但團隊一直沒有進入下一個階段，導致專案進度落後。專案經理可以怎麼做來讓團隊進入規範（norming）階段？
- 一個跨職能團隊將開發創新的數位產品以推動數位轉型。專案經理應如何確保及早交付商業價值？
- 一個跨職能敏捷團隊的專案經理有一個軟體專案，該專案有許多功能，大約需要一年才能完成。CEO 堅持解決方案必須在六個月內（年底前）達成業務目標。專案經理應如何協調利害關係人的需求和期望？
- 一個軟體交付專案遇到可能延遲交付成果的技術障礙。技術服務團隊已處理此問題，但在一週後仍未解決。資深專案經理現在應該怎麼做？
- 一個軟體開發專案已完成啟動，且技術設計已獲得專案指導委員會的批准。後來發現該設計將會影響公司的生產系統，因此需要新的技術設計，這可能會使專案延遲三個月。專案經理應該先做什麼？
- 一個轉型為敏捷的團隊使用 Kanban 看板。在每日例會中，他們報告了良好的進度，但看板上的卡片卻沒有移動到「完成」欄位。專案經理應該怎麼做？
- 一個迭代即將完成，但團隊難以完成需要更多時間的任務。專案經理應該首先做什麼？
- 一個部門轉型專案正在使用預測性方法進行中。專案中期，經理發現由於缺少必要的技術技能，導致無法交付成果。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一個長期合作的供應商拒絕接受新的敏捷合約條款，因為他們不理解這些條款，並認為他們過去的合作經驗可以讓他們免於遵守這些條款。專案經理應該怎麼做？
- 一個開發中的專案有些任務落後進度。調查發現，一些團隊成員被調去執行其他任務，導致他們在這個專案上的專注度降低。專案經理可以採取哪兩項行動來讓團隊回到正軌？（選擇兩項）
- 一個開發企業工作流程系統的敏捷團隊發現，系統架構師經常被使用者的電話打斷，影響了他們的工作。專案經理應該怎麼做？
- 一個關鍵路徑元件有延遲的風險，因為兩位開發人員持續存在分歧。團隊無法解決這種與個性相關的衝突。專案經理應該怎麼做？
- 一個高度關鍵的專案因為缺少所需的專業資源而面臨風險。新上任的專案經理首先應該怎麼做？
- 一個高績效團隊被指派到一個新領域的工作，但未能如預期交付成果。專案經理應該怎麼做？
- 一個高風險專案的專案經理擔心排程延誤可能會推遲上線日期。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一名實習生在衝刺中期替換了一個關鍵資源，並由一位資深工程師指導。兩個月後，專案進入關鍵狀態，發布里程碑延遲了一個月。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一場突發事件導致公共工程停工四周，使關鍵路徑活動落後。專案經理應該怎麼做？
- 一場重大危機導致經濟衰退，這可能會威脅到專案成果。專案經理應該怎麼做？
- 一家 IT 公司的專案經理啟動了一個專案，團隊成員分佈在五個國家和四個時區。在與贊助商和利害關係人的初期會議中，與會者遲到、遇到網路連線問題，並經歷語言障礙。專案經理應該怎麼做才能改善團隊溝通？
- 一家中型公司嘗試推出一項成本高昂的新產品，結果發現無法負擔。專案經理在未來的新產品開發工作中應該怎麼做？
- 一家以環境永續專案聞名的公司：在半年審查中，專案經理提出嚴重的可行性問題，且利害關係人因土地侵蝕問題反對該專案。專案經理應該怎麼做？
- 一家以高品質產品聞名的全國性大公司，選擇了一家小型分包商來協助一個專案。分包商的專案經理與團隊會面，以確保交付的成果符合客戶的標準。專案經理應該定義和記錄什麼來確保這一點？
- 一家信用催收公司正在導入一套軟體，這套軟體將能讓員工騰出時間處理其他專案，而且多個業務部門都希望實現這些效益。專案經理應該怎麼做？
- 一家全球性組織開發了一種醫療植入物，必須符合當地政府法規。在某個國家/地區的核准過程漫長，將會延遲預計的發布。專案經理應該怎麼做？
- 一家公司採用預測性方法，只在每個階段完成後才評估產品品質。一位有混合方法經驗的新專案經理必須提高品質管理效率。這位新專案經理應該怎麼做？
- 一家公司正在從預測式轉向敏捷式。在過去的兩次衝刺審查中，產品負責人表示增量不符合驗收標準，而開發團隊則表示待辦事項無法在約定的兩週衝刺中交付。作為一名僕人式領導者，專案經理應如何解決這個問題？
- 一家公司正在從預測式轉型為敏捷式。一位專案經理帶領著第一個試點專案，團隊成員缺乏經驗且目前正在遠端工作；在第二個衝刺期間，團隊的投入程度下降。身為一位僕人式領導者，專案經理應該怎麼做？
- 一家公司正在進行數位轉型，並設有嚴格的截止日期。行銷部門希望將其與新產品結合，而新上任的專案經理不了解所有相依性。採用混合式方法，專案經理應如何確保解決相依性？
- 一家公司預計在年底前推出新產品，需要建立一個儲存和配送設施。在每月的利害關係人會議中，您得知選定的實施地點位於政府擁有的土地上。專案經理首先應該怎麼做？
- 一家在全球設有許多辦事處的公司，在為一個新專案進行資源規劃時，專案經理得知專案團隊成員必須來自不同大洲。專案經理應該怎麼做才能支援專案成功執行？
- 一家在高度管制的市場中採用預測性方法的公司，因為其產品生命週期比競爭對手慢而導致獲利能力下降。一位新的專案經理必須改變這種情況。他們應該提出哪種方法？
- 一家大型企業正在從預測性交付轉向敏捷交付。一個熟悉敏捷實踐的團隊在應該遵循哪些流程的問題上與高階主管產生了嚴重的衝突。這些衝突應該如何解決？
- 一家採用混合式方法的全球公司完成了企業系統升級的第一個衝刺。在衝刺回顧會議中，一位團隊成員建議改進測試流程。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一家提供專業設備的供應商報告，由於次級供應商的技術問題，可能會延遲交貨。為了按時完成，供應商建議用一個與專案規格不同的類似零件來替換次級供應商的組件。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一家新創公司推出了基於雲端的敏捷和 DevOps 培訓模組，但 QA 未能在部署前進行檢查，導致客戶體驗不佳。專案經理面臨的是哪個問題？
- 一家本地公司聘請遠端開發團隊進行程式設計，而設計工作則留在本地。在第三次衝刺審查中，產品負責人對結果感到擔憂，遠端團隊表示他們不清楚在站立會議中傳達的需求。專案經理應如何回應？
- 一家正在建造新生產設施的公司必須遵守最近實施的財務法規，儘管現有的治理政策，這將導致重大的範圍變更。專案經理應如何回應？
- 一家營造公司正在執行一個有固定里程碑的建築合約，以替換某些組件。在執行過程中，客戶抱怨新組件不符合要求。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 一家產品公司正在改變其產品開發和發布方式。高階主管認為這是一項高風險的計畫，而且必須成功。專案經理應該怎麼做？
- 一家資訊科技公司的辦公室因新的政府限制而突然關閉，所有員工都開始遠端工作。專案團隊 A 有一個關鍵的交付項目將在兩週內到期。專案經理立即發送電子郵件給客戶，表示交付將會延遲，客戶隨後將此事上報給高階主管。專案經理應該怎麼做才對？
- 一家跨國公司聘請了一位專案經理，負責在所有站點實施解決方案。專案團隊分佈在多個地點和區域。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 一家跨國公司計畫擴展到目前尚未進駐的國家。專案經理已獲指派並審閱了業務案例。在制定實施策略時，應首先考慮什麼？
- 一家轉向混合式方法的公司進行了以敏捷方法和團隊協作為重點的能力建構，但專案經理在實施過程中難以激勵新聘的敏捷員工。為什麼會發生這種情況？
- 一家運輸公司正在轉型其營運和主要貨運系統。範圍說明書已就緒，利害關係人同意採用迭代交付方法。專案經理接下來應該怎麼做，才能幫助團隊了解所需的工作？
- 一家醫療保健公司正準備在全球部署創新的解決方案。在有限發布後，利害關係人對全球醫療保健指南和相關風險提出了擔憂。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一家醫療保健機構聘請了一位新的法規遵循專員，但團隊對他的回饋卻是差強人意。專案經理應該怎麼做才能幫助這位專員改進？
- 一家陷入困境的公司正在執行一個關鍵專案，但外部變化導致資金不足以完成該專案。專案經理首先應該怎麼做？
- 一家零售連鎖店正在評估一個專案，該專案旨在替換多個地點所有門市的支付系統。該專案未達到財務門檻，但預計將增加市場佔有率、改善客戶服務並留住客戶。實施將分階段進行，並在每個階段結束後從回顧中學習。企業應如何增加專案的價值？
- 一家食品公司正在使用預測性方法開發新產品，目前正處於測試階段。根據測試回饋，專案經理轉為採用迭代方法。在某次迭代結束時，頒布了一項新法規。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一座發電廠建案鄰近自然保護區，一個環保行動組織質疑該專案的必要性。客戶告訴專案經理，不用理會該組織，因為他們不支持該專案。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一條新產線的設備將分批交付。在其中一個批次中，供應商告知專案經理他們無法在約定的日期交付某些設備。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一項新法規將影響第四階段的交付項目。該專案採用迭代方法，目前正在完成第二階段。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一項新的政府法規要求所有團隊成員在下一個迭代中遠端工作，這會影響待辦事項的優先順序。專案經理應該怎麼做？
- 一項新的隱私法將於下一個日曆年度開始生效，該專案必須遵守。專案經理接下來應該怎麼做？
- 一項新的電信塔分區許可法可能會導致網路推出的成本和進度超支。專案經理應該怎麼做？
- 三位測試人員在建置完成前加入了團隊。在一次團隊會議中，他們表示品質很差，應該停止測試直到所有缺陷都修復為止。專案經理應該採取哪三項行動？（選擇三項）
- 五個敏捷團隊共同規劃了一個發布。在發布中期，每個團隊都報告進度正常，但當他們的工作在產品層級整合時，卻出現了許多整合問題。發布進度因此下滑，且承諾的內容現在看起來無法達成。你應該如何做才能有所不同？
- 人資招募流程現在需要財務經理和招募經理的批准，導致處理時間拉長。專案急需新資源。專案經理應該怎麼做？
- 以下哪三項是 Scrum Master 應該解決的障礙？(選擇三項)
- 供應商告知專案經理，由於法規變更，即將發生原物料短缺。專案經理應該怎麼做？
- 供應商問題導致進度延遲，且部分延遲的任務位於要徑上。專案經理應該怎麼做？
- 供應商表示生產所需數量的關鍵元件將需要額外一個月的時間，但一個重要的里程碑將在一週內到期。專案經理接下來應該怎麼做？
- 儘管已明確定義，但客戶對最近幾個月的幾張發票提出異議；付款延遲且超出合約規定時間，且最近的發票僅部分支付。專案經理應該怎麼做？
- 內部流程阻礙了專案團隊的進度和自主性。專案經理應首先怎麼做來解決這個問題？
- 全球專案的專案管理計畫核准兩週後，專案經理發現該計畫是根據國際利害關係人不同的理解而核准的，與所提出的內容不符。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 全球性的石油危機擾亂了正在施工的地區的原油供應。物料延遲，而且這個階段已經落後於進度。專案經理應該首先做什麼來避免進度進一步落後？
- 兩位團隊成員因專業上的分歧而導致績效下降。儘管專案經理堅持，他們仍拒絕溝通解決問題。專案經理接下來應該使用哪種衝突解決技術？
- 兩位團隊成員在會議中公開爭論，並各自與專案發起人會面以推銷他們的想法，在未告知專案經理或團隊其他成員的情況下做出決策。專案經理應該採取哪兩項行動？(選擇兩項)
- 兩位團隊成員正在爭論用於迭代任務的技術。預測性方法被劃分為多個迭代，這些迭代必須按時完成，以避免危及專案進度。專案經理應該如何解決這個問題並幫助團隊進入下一個迭代？
- 兩位團隊成員發生衝突：成員 A 表示成員 B 經常打斷他們說話並忽略建議，而成員 B 則拒絕接受回饋。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 兩位專案團隊成員經常發生衝突，這對專案產生了負面影響。專案經理應如何處理這種情況？
- 兩個原型中的標籤錯誤導致需要不同的破壞性測試計畫，並降低了團隊士氣。專案負責人應該怎麼做？
- 兩個月後，團隊提出潛在的障礙：供應商交付績效、子系統的技術績效，以及與另一個部門的衝突。專案經理接下來應該怎麼做？
- 兩個相互依賴的專案共享資源：第一個專案正在執行中，第二個專案即將部署。由於資源共享，第一個專案的延遲現在影響到第二個專案。專案經理應該怎麼做？
- 兩個相關的子專案啟動了；承包商同意每兩週提交一次進度報告並參加每週的整合會議，但後來卻停止參加會議和提交報告，聲稱這些任務耗費太多時間。專案經理應該如何回應？
- 八位專業顧問將在產品開發流程的特定環節上工作六個月。專案經理應如何支援此團隊以取得成功？
- 公司例行將核心活動的資源外包。一項不可預見的風險迫使所有團隊成員（包括外包供應商）遠端工作。專案經理如何確保外包供應商繼續交付？
- 公司合併後，某個關鍵專案的主要利害關係人發生了變化。新的利害關係人表示，他們不知道其他利害關係人已經知曉的專案延遲。專案溝通資訊每週初透過電子郵件發送。專案經理應該如何回應？
- 公司從預測性方法轉向敏捷方法。在第三個衝刺中，團隊缺乏凝聚力。專案經理應該灌輸哪兩條規則？（選擇兩項）
- 公司正在從預測性交付轉向敏捷交付。財務長很擔心，因為一個重要的財務功能被推遲到稍後的迭代。您應該如何向財務長澄清這種情況？
- 公司正在改變其商業模式，必須使用多個敏捷團隊來執行一個複雜的專案。專案經理應該讓測試團隊採用哪三種測試方法？(選擇三項)
- 公司正在進行組織變革，一些職位變得多餘，導致一些人離職。團隊成員感到不安，因為他們不明白為什麼專案進展順利還需要進行變革。專案經理應該怎麼做？
- 公司正從預測性方法轉向敏捷方法。團隊成員遠端工作，其中一些人有個人衝突，導致他們無法參加某些儀式。產品負責人堅持議程很緊湊，並期望所有團隊成員都能全程參與所有儀式。作為一名僕人式領導者，專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 公司產品需要一項團隊中沒有人知道的新技術。經驗豐富的開發人員自願學習並承擔全部責任。專案經理應該怎麼做？
- 公司要求所有員工在年底前休假，這可能會影響專案時程。專案經理應如何回應？
- 公司計劃使用新技術進行專案，需要獲得批准才能繼續。專案經理首先應該做什麼？
- 利害關係人正在討論如何為新應用程式提供最佳使用者體驗。敏捷團隊對於方法意見分歧；這是一種集體意見分歧，而非直接衝突。專案經理接下來應該怎麼做？
- 剛接觸混合式方法的團隊成員低估了站立會議的價值，經常遲到、離題或缺席。專案經理應如何改善這種情況？
- 勞資工會合約協商延遲了新廠房的設備安裝啟動。專案經理先前已將此協商記錄為風險。專案經理現在應該如何應對？
- 去年，公司為一個持續進行的專案支付了外部承包商 60,000 美元。專案經理正在評估今年使用內部員工是否會更具成本效益。他們估計樂觀情況為 4 個月，悲觀情況為 6 個月，最可能情況為 5 個月，並使用了 PERT。內部資源將包括：兩名工程師，每人每月 700 美元；一名專案經理，每月 1,600 美元；以及每月額外開支 2,000 美元。使用 PERT，專案經理會估計公司可以節省多少？
- 合併後，一位顧問受聘就資訊安全提供建議。在某次迭代期間，顧問要求更改某個軟體元件，聲稱它不符合市場要求。專案經理應該怎麼做？
- 合併後，來自公司 B 的專案經理被指派到一個由公司 A 員工組成的團隊。專案初期，由於流程不明確以及經理與公司 B 的從屬關係，導致衝突產生。專案經理應該怎麼做來解決衝突？
- 合約交付日期將近，但關鍵材料尚未送達，導致施工停擺並延誤專案。專案經理應該怎麼做？
- 品質稽核發現專案風險審查會議的出席名單遺失了。為什麼保留出席名單很重要？
- 因為與供應商溝通不良，導致交付項目所需的一個輸入被遺漏，進而延長了專案的要徑。專案經理接下來應該怎麼做？
- 團隊以敏捷方法發布產品，在第二個衝刺中遇到不熟悉技術問題。專案經理應該怎麼做？
- 團隊使用混合交付框架。在執行期間，發現一項新的合規要求，必須在任何其他要求之前交付。專案經理應如何處理這種情況？
- 團隊力主購買一款能大幅減少工時並有助於趕上截止日期的應用程式，但這會增加專案成本。贊助商希望考慮一款更便宜但仍能節省時間的應用程式。專案經理應該怎麼做？
- 團隊在迭代專案中逐步交付，但利害關係人聲稱，即使專案進度正常，交付的價值卻隨著時間下降。專案經理應如何回應？
- 團隊必須在資訊有限的情況下制定時程，並且難以識別詳細任務和估計持續時間。專案經理應該使用哪三種技術？（選擇三項。）
- 團隊成員對專案的成功不投入或不承諾。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 團隊成員每天開始工作的時間不同，導致重疊時間縮短，團隊互動和效率降低。專案經理應該怎麼做？
- 團隊未能交付承諾的工作：看板卡片沒有移動，燃盡圖顯示衝刺進度緩慢。敏捷專案經理應該怎麼做？
- 團隊正在使用相對加權法來排定產品功能的優先順序，以便突顯優勢並提供客戶價值。專案經理應該要求團隊做什麼？
- 團隊正在處理一個關鍵的交付項目，專案經理擔心無法趕上截止日期。利害關係人抱怨某些團隊成員的績效。專案經理希望了解情況並快速提供回饋。專案經理應該採取哪三項行動？(請選擇三項)
- 團隊正處於壓力情境中，專案經理觀察到與壓力相關的行為正在成員之間蔓延。為了指導團隊並轉變他們的心態以提高效率，專案經理應該怎麼做？
- 團隊為了達成里程碑而長時間工作，士氣低落，而且由於團隊是遠端的，他們沒有機會在任務工作之外建立關係。專案經理應該怎麼做來改善遠端團隊的士氣？
- 團隊無法就完成任務所需的工作量達成共識。專案經理應該怎麼做？
- 團隊發現了一個他們想接受的風險，以作為提早完成專案的機會，但贊助商不喜歡風險，可能不會接受。專案經理應該怎麼做？
- 團隊發現他們無法存取完成目前迭代所需的資料。這個依賴關係是已知的，但團隊不確定有哪些選項可以排除這個障礙。專案經理接下來應該怎麼做？
- 團隊負責人離職了，管理層希望晉升工程師 A。專案經理認為工程師 B 更適合這個職位，並與管理層討論了這些疑慮，但管理層的決定不變。專案經理應該怎麼做？
- 在 PMO 狀態更新期間，CEO 對所有專案突然從綠燈變成紅燈感到震驚。高階主管偏好傳統的進度與成本報告，並希望繼續看到這些資訊。PMO 應如何改進專案健康狀況的報告方式？
- 在一個不斷變化的商業環境中，一個敏捷專案的贊助商擔心效益實現，並要求專案經理監控可能影響產品的變化。專案經理應該怎麼做來識別可能影響產品的變化？
- 在一個中型專案的首次軟體展示中，產品負責人發現了幾個問題，並希望在批准前解決這些問題。專案經理應該如何回應？
- 在一個主要的成本撙節專案中，高階主管要求一份報告，顯示未完成專案的剩餘工作。專案經理應該使用哪種工具？
- 在一個使用輪值引導員進行每日站立會議的敏捷團隊中，大多數引導員都有所進步，但有少數人主持會議效率不彰。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在一個全球專案中，一位來自其他國家的團隊成員無法參加例行會議。其他成員開始質疑會議的必要性，這影響了專案進度和品質。專案經理應該怎麼做來管理交付項目？
- 在一個全球專案中，關鍵定義是在國家 A 中制定的，並將在國家 B、C 和 D 中分階段完成交付。國家 B 發現有一項法律要求未被處理。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 在一個功能型組織中，一位產品分析師被指派執行一個短期應用程式開發任務，並向一位同儕專家尋求支援。專案經理應該怎麼做？
- 在一個功能型組織中，專案經理被告知採購部門的其他優先事項正在延遲服務採購。專案經理應該怎麼做？
- 在一個包含五次迭代的敏捷專案中，共有 100 個使用者故事，每個使用者故事價值 50 美元。截至目前為止，實際成本為 2,000 美元，且已交付 50 個使用者故事。請問以下哪一個敘述是正確的？
- 在一個地理位置分散的團隊中，一名開發人員延遲了關鍵路徑上的程式編寫活動。延遲的原因是該開發人員不理解異地團隊分享的客戶需求。專案經理應該怎麼做？
- 在一個增量交付專案中，一位團隊成員在會議中的參與度降低了，但仍然準時交付。該團隊成員表示他們覺得自己缺乏新任務所需的技能。專案經理應該如何處理這個問題？
- 在一個多元文化的專案團隊中，有兩名成員沒有適當地回應施工經理。他們各自表示問題源於與該經理的文化差異。專案經理應該怎麼做才能改善這種情況？
- 在一個多階段專案的中途，客戶希望用一個新工具來取代現有的專案軟體，作為他們改進計畫的一部分。團隊識別了這個變更，並向客戶提交了變更請求以供批准。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在一個大型專案中，某位利害關係人發現了一個先前未記錄的風險。專案經理應該怎麼做？
- 在一個大型建築專案的執行期間，簽約的物流公司因為貨櫃短缺而提高了價格。專案經理應該怎麼做？
- 在一個大型的建築專案中，計畫指定使用基於雲端的高速網路伺服器，因為大多數團隊成員都是遠端工作。管理層現在堅持改用傳統的撥號系統，以削減營運成本。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在一個大型跨國專案的狀態審查期間，某個團隊的工作總是延遲，而且經常需要修正。專案經理應該如何提升該團隊的品質？
- 在一個專案中，專案經理的主管直接與客戶溝通以批准變更，而專案經理並不知情。這造成了混亂，因為範圍在幕後不斷變動，而且只在會議中提及。專案經理應該如何處理這個問題？
- 在一個層級式組織中，團隊成員期望獲得指導，績效考核會追蹤任務完成情況。專案經理必須重新分配任務以達成里程碑。這可能會被原任務負責人視為績效不佳。專案經理應該怎麼做？
- 在一個平衡的矩陣式組織中，專案經理從新的採購部門主管那裡收到工作績效更新，但該主管幾乎沒有時間提供資訊。專案經理應該怎麼做？
- 在一個建築專案（養魚場）的執行期間，營運部門通知專案經理一個可能成為問題但無法解決的疑慮。經理應該將此疑慮記錄在哪一份專案文件中？
- 在一個建築專案中，與當地社區的利害關係人關係至關重要。專案經理希望客製化利害關係人參與計畫，以預防未來的障礙。專案經理應該怎麼做？
- 在一個建築專案的執行期間，鄰近的商家抱怨目前的建築高度與最初的計畫不符。專案經理應該首先怎麼做？
- 在一個建置專案的實作階段，客戶要求一個關鍵的承包商比原定計畫更早交付一個工作套件。該承包商措手不及，並要求額外的預算。專案經理應該首先怎麼做？
- 在一個快節奏的專案中，一位遠端團隊成員私下表示他們覺得未受到足夠的肯定，並告知了一位在現場的同事。專案經理應該怎麼做？
- 在一個按時間和材料計費的混合專案中，每月都會有增量發布。兩個月後，客戶要求改變方向。專案經理與客戶面對面開會，澄清了新的預期里程碑。專案經理首先應該做什麼？
- 在一個採用混合交付方法的複雜專案中，一位高階經理在迭代審查期間要求對功能進行全面重新設計，這可能需要重大的架構變更和另一個發布。專案負責人應該首先做什麼？
- 在一個政府金融系統專案中，一位偏好預測性方法的關鍵利害關係人拒絕使用虛擬工具，並且偏好電子郵件、電話和面對面接觸。專案經理應該如何處理這個問題？
- 在一個敏捷專案中，利害關係人對一些交付的產品不滿意，因為這些產品未達他們的預期。當專案經理詢問團隊利害關係人的預期時，團隊只提及專案目標。除了提醒團隊利害關係人的預期、利益和影響力之外，專案經理還應該怎麼做來改善這種情況？
- 在一個敏捷專案中，團隊同意透過投票來做決策，並且 90% 的同意門檻即可通過決策。在第一次技術設計會議中，團隊做了一個專案負責人強烈不同意的決策。專案負責人應該如何處理？
- 在一個敏捷專案中，團隊失去了一名成員，並且待辦事項清單中增加了新的需求。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在一個敏捷專案中，對於遵循那些看似沒有增加價值的組織流程，產生了衝突。請問哪個應該被賦予最高的優先級？
- 在一個敏捷專案中，目前專案正在六次迭代中的第四次迭代，一名團隊成員離職且沒有替補人員。專案經理應該怎麼做？
- 在一個敏捷迭代中，團隊規劃了 40 個故事點，但完成了 30 個。請問時程績效指標 (SPI) 是多少？
- 在一個新專案中，一位團隊成員在會議中保持沉默，但在會後透過電子郵件發送了詳細且有用的建議。專案經理應該如何指導團隊？
- 在一個新成立的專案團隊中，一位經驗豐富的團隊成員因任務複雜性而感到不知所措，並且對專案不滿意。專案經理應該怎麼做？
- 在一個新的敏捷專案開始時，一位利害關係人要求確認專案範圍。專案經理應該使用什麼來解釋專案範圍？
- 在一個時間和預算都固定的專案中，客戶要求使用敏捷方式開發核心元件，因為最終範圍尚未明確。在草擬合約時，專案經理應包含哪兩項控制措施，以防止開發成本損害獲利能力？(請選擇兩項)
- 在一個時間緊迫的建築專案中，一位主管和一位技術人員之間的誤解升級為重大衝突。該技術人員拒絕在該主管手下工作；該主管則歸咎於該技術人員的表現不佳。專案經理應如何解決這個問題？
- 在一個有多個分包商的複雜專案中，其中一個分包商回報可能會有進度延遲，這可能會影響其他分包商準時交付的能力。專案經理應該先做什麼？
- 在一個有時間限制的內部品質改進專案中，專案經理注意到有一位團隊成員被其他人排擠。專案經理應該採取哪三項行動？（請選擇三項。）
- 在一個有許多客戶和團隊成員的複雜開發專案中，所需的工作被延遲了。專案經理應該怎麼做？
- 在一個服務整合專案中，技術管理服務將從公司 A 轉移到公司 B。專案團隊將包含來自兩家公司的成員，這些成員分佈在全球各地，並且擁有不同的技術背景和工作方式。專案經理應該如何建立一個有凝聚力、高績效的團隊？
- 在一個橋樑建設專案中，一個監管利害關係人要求在橋樑設計中增加一個分支。專案經理準備了一份變更請求，並獲得了變更控制委員會 (CCB) 的批准。專案經理現在應該怎麼做？
- 在一個汽車專案的試行階段，某項耐久性測試在六週前通過了，但由於測試工程師離職，沒有留下任何報告。之前的專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 在一個涉及多個國家用戶的專案完成後，專案經理的主管詢問用戶對專案執行方式是否滿意。專案經理應該採取哪兩項行動？（請選擇兩項）
- 在一個混合交付專案中，一位資深經理（剛加入組織且不熟悉敏捷）在一次迭代審查期間要求對功能進行全面重新設計。專案負責人首先應該怎麼做？
- 在一個混合型專案中，團隊在預測階段表現出色，但當迭代開始時，他們表現出低承諾、衝突和困惑，導致士氣低落。專案經理應如何應對？
- 在一個混合專案中，一位開發人員需要被替換。新來的成員在品質保證方面技能高超，但開發經驗不足。專案經理應該怎麼做？
- 在一個混合專案中，客戶合約規定了每季的交付項目。客戶希望在第一季看到具體的成果，並要求將第二個里程碑提前到第一季。專案經理解釋說，除非第二個里程碑的需求有所改變，否則這是不可行的。專案經理應該採取哪兩項行動？(請選擇兩項)
- 在一個混合專案中，您請一位資深團隊成員執行量化風險分析，但他們表示缺乏相關知識。您應該怎麼做？
- 在一個混合專案中，有一個用於存取專案構件儲存庫的系統，但有些利害關係人回報他們找不到最新的專案時程。專案經理應該怎麼做？
- 在一個混合專案中，某位利害關係人直接向團隊成員提出變更請求，導致該團隊成員分心並降低了生產力。該團隊成員應該怎麼做？
- 在一個混合專案中，某位利害關係人表示他們太忙了，並詢問為什麼迭代審查會如此頻繁地舉行。專案經理應該如何回應？
- 在一個混合專案中，測試待辦事項清單不斷增加並成為瓶頸。團隊找到了一個可以解決此問題的工具，並告知了專案經理。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在一個混合專案中，由於對需求有不同的解讀，導致交付項目未達預期。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 在一個混合專案的最後階段，一位關鍵團隊成員想要離開。專案經理應該如何回應？
- 在一個混合式專案中，一項重大的設計變更已獲批准，且其對時程和預算的影響也已明確。軟體團隊負責人以敏捷方法為由，拒絕承諾交付日期，而硬體團隊則需要軟體才能繼續進行。專案經理應該怎麼做？
- 在一個混合式專案中，團隊正在建構一個旅遊應用程式，但新的旅遊限制導致許多功能和解決方案對許多客戶來說變得無法使用。專案經理首先應該怎麼做？
- 在一個混合式專案中，面對快速變化的商業環境和眾多利害關係人，專案經理應如何確保利害關係人的需求持續獲得滿足？
- 在一個為期九個月的專案啟動期間，專案經理表示某項特定任務將會延遲。在專案啟動會議上，一位關鍵利害關係人提出異議，認為該任務是專案的主要價值所在，必須準時完成。專案經理應該怎麼做，才能降低在啟動期間遭到利害關係人強烈反對的可能性？
- 在一個為期四個衝刺的混合式軟體專案中，衝刺三結束時，實獲值 (EV) 為 500,000 美元，計畫值 (PV) 為 550,000 美元。專案經理應該怎麼做？
- 在一個為期多年的專案中，客戶指派了一位新的代表，他聯絡專案經理，表達了對參與狀態會議的擔憂，並希望直接聯絡團隊成員。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在一個為期多年的專案中，專案經理正在與內部和外部利害關係人收集需求，此時有額外的業務利害關係人希望加入。專案經理應該採取哪三項行動來確保利害關係人的適當參與？（請選擇三項。）
- 在一個為期多年的專案中，接近第一年年底時，一些由本年度預算資助的功能因變更請求而延遲加入，並且無法在年底前完成。專案經理應該怎麼做？
- 在一個為石油和天然氣客戶執行的敏捷軟體專案中，專案經理因為存在許多未知因素而難以準備時程。應該使用哪種排程方法？
- 在一個產品開發專案中，交付的產品存在重大問題，需要返工並延遲新功能的開發。專案經理應該採取哪項行動來解決這些品質問題？
- 在一個產品開發專案中，利害關係人持續抱怨交付的功能不符合業務需求。專案發起人詢問資源是否被有效利用。專案經理應該怎麼做才能避免交付不具商業價值的工作？
- 在一個瞬息萬變的市場中進行開發時，新的法律要求生效了，您不確定某些交付項目是否符合規定。專案經理應該怎麼做？
- 在一個組織轉型專案中，公司在年初設定了個人績效計畫，職能經理則在年底提供回饋。團隊成員擔心他們的專案工作沒有反映在他們的個人績效計畫中。專案經理應該怎麼做？
- 在一個經常變動的專案中，專案經理在每日例會中發現客戶需求變更。專案經理應該怎麼做？
- 在一個與難搞客戶合作的大型專案中，專案經理意識到，如果能多投入一點時間和資金進行微小變更，就能提早實現 25% 的效益。專案經理應該如何處理？
- 在一個行動應用程式專案中，一位經驗豐富的團隊成員開始錯過截止日期，這些延誤將會影響實作。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在一個行動聊天應用程式專案中，一位經驗豐富的開發人員不斷製造衝突，導致其他團隊成員拒絕與其合作。這位開發人員表現優異，失去他們可能會損害專案目標。專案經理應該怎麼做？
- 在一個複雜且擁有多位團隊成員的技術專案中，知識共享是首要任務。在專案執行期間，專案經理收到許多抱怨，指出團隊成員被大量有用但難以管理的知識共享電子郵件淹沒。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 在一個跨國管線專案中，專案經理使用掙值管理 (EVM) 計算出 EV/AC = 0.9024。這個值代表專案的什麼？
- 在一個跨職能的敏捷團隊中，來自不同部門的成員對預期成果有不同的看法。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 在一個跨越四大洲的國際專案中，團隊對最近的迭代進度感到自豪，但對進度不熟悉的資深利害關係人擔心專案可能會失敗。專案經理應該如何解決利害關係人的擔憂？
- 在一個軟體專案中，有些交付項目未能達到特定的效能要求。專案經理應該怎麼做？
- 在一個軟體專案中，產品負責人 (product owner) 和開發團隊針對衝刺待辦事項 (sprint backlog) 達成共識，其中最高優先級是支付模組。團隊在衝刺 (sprint) 的前半段完成了這項工作，但現在有兩位開發人員想在剩餘時間重構 (refactoring) 另一個可能導致未來問題的功能。專案經理應該怎麼做？
- 在一個軟體開發專案中，一位團隊成員表示任務很簡單，不需要進行品質控管。專案經理認為取消品質管理計畫可以為客戶省錢。專案經理應該怎麼做？
- 在一個軟體開發專案中，團隊識別出了一些風險。其中一個風險發生了，專案經理查閱了風險管理計畫，應用了選定的應對措施，然後關閉了該風險。這個風險是何時從風險登錄檔移至問題日誌的？
- 在一個軟體開發專案中，有五名團隊成員為了趕上緊湊的時程而加班，其中兩名最近辭職了。專案經理應該怎麼做？
- 在一個關鍵的專案迭代期間，一位重要的團隊成員因病請假。專案發起人擔心延遲發布會讓業務利害關係人不高興。團隊成員具備跨職能能力，但已接近滿載。專案經理應該怎麼做？
- 在一個關鍵的跨國專案進度會議中，一位團隊成員報告了一個嚴重的問題，這將導致他們無法完成分配的任務。專案經理應該怎麼做？
- 在一個降落傘開發專案中，兩位關鍵資源對某項需求意見不合。專案經理應該怎麼做？
- 在一個階段關卡審查中，團隊發現專案效益需要贊助商驗證，但贊助商最近換人了，而且新贊助商似乎不太支持。專案經理應該怎麼做？
- 在一個高度政治化的組織中，利害關係人追求自己的營運或業務目標，導致對專案產生衝突的利益。專案經理應如何引導利害關係人朝向共同的專案目標？
- 在一次利害關係人會議中，一位已知會造成干擾的利害關係人質疑專案經理對功能經理實施新流程的權力。專案經理應該怎麼做？
- 在一次回顧會議中，團隊回報過時的設備可能會影響下一個迭代，並建議購買新設備，因為這對最終交付物至關重要。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在一次回顧會議中，專案經理聽到利害關係人在每次迭代展示期間，反覆抱怨產品功能未按要求交付。專案經理應該建議產品負責人怎麼做，以確保功能按要求交付？
- 在一次回顧會議中，許多團隊成員表示他們無法完成迭代任務，因為經常受到其他團隊的打擾和協助請求。身為團隊協調者，專案經理應該怎麼做來避免這種情況？
- 在一次團隊會議中，一位新的敏捷專案經理得知許多客戶抱怨穩定性和其他關鍵問題。一位團隊成員表示，經驗豐富的員工確認該專案是穩定的。這位新的專案經理應該如何處理這些疑慮？
- 在一次團隊會議中，需要針對潛在範圍變更所導致的預計時程變更做出決策。專案經理應該怎麼做？
- 在一次審查中，專案經理發現一名過去表現優異的團隊成員未能按時完成工作。專案經理應該怎麼做？
- 在一次專案進度會議中，團隊針對未來幾週的活動達成共識。然而，在第一週結束時，團隊成員因為對任務的理解不同而執行錯誤，導致專案延遲。專案經理應該怎麼做才能避免未來再次發生這種情況？
- 在一次指導委員會會議上，一些利害關係人反對專案報告中指出產品已上市，儘管開發仍在進行中。專案經理解釋說，工作是透過多個衝刺 (sprint) 和多次發布來交付的。專案經理應該怎麼做才能避免這種誤解再次發生？
- 在一次敏捷衝刺審查中，專案經理報告衝刺目標未達成。產品負責人提早離席，團隊感到困惑，因為新的使用者故事沒有任何缺陷，也沒有新的需求。專案經理未來應該怎麼做才能避免這種情況？
- 在一次旨在改善團隊合作和信任的團隊建設活動之後，兩個月後又出現了新的延誤。專案經理應如何處理這個問題？
- 在一次會議中，專案經理強調個人報告必須準時提交，才能整合為一份單一報告。一位團隊成員未能準時提交報告，導致無法整合，並顯示出影響專案成功的團隊合作不佳。專案經理應該怎麼做？
- 在一次會議結束時，一位職能經理私下提出擔憂，認為某專案團隊成員對其角色和職責不清楚。在這種情況下，專案經理應該怎麼做？
- 在一次狀態會議之後，專案預算低於預期，品質檢查結果良好，但時程差異為負值。專案經理應如何評估專案的狀態？
- 在一次站會中，一名團隊成員因為沒有完成昨天的工作而受到公開批評。敏捷教練首先應該怎麼做？
- 在一次系統演示中，某位利害關係人拒絕了近期使用者故事中已完成的功能，聲稱該產品未能達到法規品質標準。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 在一次經驗學習工作坊中，某位專案利害關係人表示該專案未能交付預期的商業價值。專案經理應該怎麼做？
- 在一次腦力激盪會議中，一位團隊成員較不活躍。經過私下談話後，專案經理得知該成員有輕微聽力障礙，於是更改了會議時間和地點，讓所有人都能參與。專案經理展現了哪種人際關係技能？
- 在一次與專案發起人及主要利害關係人的會議中，專案經理發現混合式創新專案的需求不明確。專案經理應該怎麼做？
- 在一次衝刺審查中，產品負責人表示增量已準備好交付給客戶。專案經理應該從這句話中推斷出什麼？
- 在一次規劃會議中，開發團隊和產品負責人對於交付某項功能的所需工時意見分歧：產品負責人說一週，團隊估計兩週。經過數小時的討論，他們仍未達成共識。專案負責人應該怎麼做？
- 在一次轉型專案規劃會議中，幾位利害關係人反覆出現意見分歧並使用人身攻擊，這讓團隊感到沮喪。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 在一次迭代審查中，一些產品功能因為生產營運成本過高而面臨取消的風險。專案負責人應該執行哪種類型的分析來預防這種情況？
- 在一次進度會議中，客戶提出了一項可能增加價值的設計變更。專案經理應該怎麼做？
- 在一次重大的產品升級期間，專案經理得知原本承諾給專案的資源被重新分配到一個更高優先級的專案。專案經理應該怎麼做？
- 在一次電腦搬遷專案中，經驗豐富的團隊在會議中提出了許多想法，但無法決定搬遷方法。專案經理應該怎麼做？
- 在一次風險會議中，團隊使用電腦多次執行量化風險分析模型。結果將是一個累積機率分佈（S 曲線），顯示達成不同結果的機率。專案經理應該使用哪種方法來評估和管理這些風險？
- 在一間大型製造公司中，變更控制委員會延遲了一些變更請求。專案經理需要將這些延遲的請求傳達給利害關係人。應該使用哪份文件來傳達這些請求？
- 在一間小型公司中，營運長 (COO) 要求團隊跳過一些流程步驟以加快速度。專案經理希望確保這些步驟不會再被跳過。專案經理應該怎麼做？
- 在七次迭代中的第六次，一位團隊成員在每日會議中報告說，一個關鍵功能將比預期花費更長的時間。專案經理應該怎麼做？
- 在上次的衝刺審查中，主要利害關係人抱怨產品缺少許多預期的功能。團隊表示每個增量都符合驗收標準，且利害關係人也已批准。該專案的 CPI 為 1.15，SPI 為 1.43。專案經理應該怎麼做？
- 在交付成果審查會議結束時，產生了幾個後續的待辦事項。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在交付會計軟體專案時，團隊發現了一個新風險：間接稅法規將在六個月內變更，這將嚴重影響專案成果。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在使用者驗收測試期間，發現了一個可能嚴重影響系統效能的缺陷，團隊表示這會威脅到交付日期。應該執行哪種風險管理流程？
- 在例行的進度審查會議中，一位團隊成員報告了對專案時程有重大影響的壞消息。專案經理應如何回應才能讓專案保持成功？
- 在全球專案中，專案經理必須規劃並管理團隊成員和利害關係人之間的溝通，以確保專案順利進行並達成目標。專案經理應該怎麼做？
- 在全球專案中，規劃階段發現來自不同地區的團隊成員不願合作。專案經理應該怎麼做？
- 在全球專案執行期間，專案團隊使用視訊會議進行每日例會，但只有少數成員積極參與，導致誤解。專案經理應該怎麼做？
- 在八次迭代中的第二次迭代時，專案經理注意到有一位團隊成員持續主導每日會議，這讓團隊感到不舒服並阻礙了工作。專案經理應該怎麼做？
- 在六次迭代中的第三次迭代開始時，規劃顯示有些需求定義得不夠清楚，無法開始。專案經理應該怎麼做？
- 在六次迭代中的第二次迭代期間，團隊發現一個關鍵的交付項目取決於取得一個新設備。專案經理應該怎麼做？
- 在六次迭代中的第五次迭代接近尾聲時，客戶新增了一項超出剩餘迭代容量的法規功能。專案負責人應該怎麼做？
- 在六次迭代中的第四次迭代期間，一位團隊成員回報他們的電腦無法運作。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在原型開發期間，客戶要求停止生產線並清除某個特定元件，因為可靠性測試發現該元件有缺陷。品質管理計畫中沒有提及該元件。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在受監管產業中實施新的生產流程階段時，哪兩個利害關係人可以協助專案經理確定並解決合規要求？（請選擇兩項。）
- 在另一個國家/地區負責大型專案的專案經理注意到，只有少數團隊成員在處理所有發布。專案經理應該怎麼做才能避免未來發生這種情況？
- 在合作一個月後，一位團隊成員在每日例會中重複回報他們在完成任務時遇到困難。專案經理應該怎麼做？
- 在向 200 位使用者部署新軟體時，由於遺漏的流程導致部分使用者遺失電腦資料。專案經理應首先怎麼做？
- 在品質控管期間，專案經理發現品質管理計畫中，缺少最終使用者如何看待產品效益與實際產品之間的差異。專案經理應優先執行哪個動作？
- 在啟動產品改進專案時，歷史資料顯示一個類似的專案所產生的使用者體驗比前一個版本更差。專案經理如何在新專案中避免這種結果？
- 在回顧會議中，敏捷團隊討論到產品負責人的期望沒有被滿足。專案經理在專案開始時應該做什麼？
- 在執行一個商業建築專案時，專案經理發現沒有取得所需的建築許可證。取得許可證將使專案延遲一個月，並花費 35,000 美元。如果沒有許可證繼續施工，每天將被罰款 1,000 美元。專案經理應該首先怎麼做？
- 在執行一個大型專案時，主要利害關係人要求變更範圍。您認為這項變更只需少量工作，但擔心完整的變更控制流程會延遲排程。您應該怎麼做？
- 在執行一個複雜專案的過程中，專案經理收到來自不同團隊的許多變更請求，這些請求可能會阻礙專案達成其目標。專案經理應如何確保這些變更得到有效管理？
- 在執行一個醫療保健 IT 專案期間，專案經理發現某個利害關係人難以溝通，並且對交付項目提供回饋的速度很慢。專案經理應該怎麼做？
- 在執行專案的中途，交付項目品質規格已正式獲得接受，但一位關鍵專案關係人聲稱交付項目不符合這些規格。專案經理應該怎麼做？
- 在執行期間，一位新的產品負責人表示第一個發布版本的範圍必須變更。專案負責人應該先請產品負責人做什麼？
- 在執行期間，兩名團隊成員與其他人發生技術和人際衝突。專案經理應首先採取哪兩項行動來解決此衝突？(請選擇兩項。)
- 在執行期間，客戶要求增加一項功能。變更分析顯示所需的設備無法及時到位，導致團隊閒置。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在執行期間，專案經理發現交付項目不符合主要利害關係人的品質規格。SPI 從 0.98 下降到 0.72，CPI 從 1.5 下降到 1.1。專案經理應該怎麼做才能降低下一個迭代中交付項目被拒絕的風險？
- 在執行期間，您希望在使用者之前讓業務主管參與，但業務主管正忙於另一個大型專案，無法參加會議。您應該先做什麼？
- 在執行期間，某個任務需要為服務供應商建立一份關鍵文件。一位資深工程師準備了詳細的說明，但在文件發送兩天後，供應商要求澄清，這可能會導致一天或更長時間的延遲。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在執行期間，風險負責人監控引擎的臨界轉速，以觸發預先定義的風險應對策略。在風險評估期間，定義了以下情況：1,600 rpm -> 停止運作並導致系統崩潰；1,500 rpm -> 警告已達允許的最大轉速；1,400 rpm -> 降低功率並煞車引擎。下列哪一個陳述是正確的？
- 在執行網路轉型以提升效率和投資報酬率的過程中，網路主管與轉型經理之間發生了衝突。專案經理應如何處理？
- 在執行設施擴建期間，將新設備電源連接到 A 點需要一條長電纜。施工團隊建議連接到 B 點以節省費用。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在執行階段，專案經理發現有兩位團隊成員缺乏即將到來的任務所需的技術技能。身為僕人式領導者，專案經理接下來應該怎麼做？
- 在多媒體展覽設計專案啟動期間，專案經理正在準備專案管理計畫。專案經理應該怎麼做才能完成這項任務？
- 在完成第一階段後，專案經理宣布成功，因為專案準時、在預算內且在範圍內。贊助商不同意，表示降低產品成本和改善系統回應時間等效益並未實現。這可能是什麼原因造成的？
- 在定義專案範疇時，一位利害關係人表示某個主要的合約功能不適用，並且這項資訊已記錄在經驗學習文件中。專案經理應該怎麼做？
- 在客戶專案進行到一半時，發生了意外問題。團隊判斷除非增加更多資源，否則專案時程將會受到影響。專案經理應該怎麼做？
- 在實作通訊系統時，客戶表示他們可能會終止專案。專案經理安排了一場緊急會議，以影響客戶繼續專案。專案經理可以使用哪兩種工具或技術？(選擇兩項)
- 在審查一個大型 IT 專案的交付項目時，一位利害關係人對最終產品提出了疑慮。專案經理應該先做什麼？
- 在審查原型時，品質團隊發現了一些偏差，這些偏差不影響主要功能，但可能會導致未來的問題。他們建議採取糾正措施，這需要額外的資金。該專案已經在努力維持預算，並且已經動用了一些應變儲備金。專案經理應該怎麼做？
- 在審查大型專案的需求時，專案團隊應優先考慮哪個需求以避免產生罰款？
- 在審查專案的交付項目清單時，一位利害關係人表示擔心某項需求可能無法達成。專案經理應該怎麼做？
- 在審查專案結案文件時，客戶來電表示該專案並未為公司帶來任何價值。專案經理應該怎麼做？
- 在審查專案風險和問題時，一位利害關係人詢問某個特定風險何時可能成為問題。專案經理應該提供哪份文件？
- 在審查過去專案的經驗教訓時，專案經理發現客戶的工程師堅持審查每個變更，甚至是合約中未明確規定的變更。專案經理在規劃專案時應如何處理這個問題？
- 在將專案管理計畫發送給團隊後，兩位現場工程師隔天詢問了他們的職責和時程。在溝通計畫時，你應該怎麼做？
- 在專案初期，有幾項緩解措施未能及時執行，導致專案進度受到影響，並讓利害關係人感到沮喪。您應該如何管理這個問題？
- 在專案初期，需求文件未獲批准，因為某個使用者群組的負責人未被納入需求收集的溝通範圍。哪份文件可能遺失或過時？
- 在專案啟動時，贊助者強調展示產品效益至關重要。由於專案具有高度不確定性和預期變更，專案經理應提出哪種方法？
- 在專案啟動會議上，客戶表示專案的效益將成為公司主要的收入來源，並且需要盡快交付價值。專案經理應該怎麼做？
- 在專案啟動會議期間，一位負責關鍵資訊的利害關係人參與度低，並且認為該專案沒有任何好處。專案經理認為這是一個重大的專案風險。專案經理應該怎麼做？
- 在專案啟動期間，團隊以故事點（story points）估算了下一個迭代的活動，並同意每個故事點等於一天的投入。有些活動估計為 2 個故事點，有些則為 100 個。專案經理接下來應該要求團隊做什麼？
- 在專案啟動期間，專案發起人建議讓所有團隊成員都在同一地點工作。有些團隊成員將面臨長時間的通勤，而且沒有可用的辦公空間。專案經理應該怎麼做？
- 在專案啟動期間，與另一個專案團隊進行的經驗學習會議發現，施工生產力低下可能會導致完工延遲。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在專案啟動的組建階段之後，角色和目標都已設定，但有位團隊成員反對專案文件，並發表可能影響他人績效的評論。專案經理應該怎麼做？
- 在專案啟動階段，專案經理和團隊正在與產品負責人一起排定產品待辦事項的優先順序。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在專案啟動階段結束時，專案預算已編製完成並提交給審批委員會。會議期間，一位關鍵利害關係人詢問預算如何考量未來的不確定性。專案經理應如何回應？
- 在專案執行到一半時，利害關係人要求採購預期會採購的設備。專案經理解釋說設備已經採購了，但與利害關係人現在要求的不同，因為初始需求在之前的會議中被更改了。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 在專案執行期間，一位團隊成員回報從多位人員那裡接收到任務，導致無法有效工作。專案經理應首先在專案治理結構中建立什麼？
- 在專案執行期間，一位新上任的團隊負責人請專案經理確認團隊的任務和時程。由於這位新負責人缺乏管理經驗，工作進度不如預期，專案可能因此延遲。專案經理應該怎麼做？
- 在專案執行期間，一位新的專案經理取代了前任經理，發現團隊績效顯著下降，損害了專案的 KPI。該團隊過去在類似專案中表現良好。專案經理接下來應該怎麼做來解決這個問題？
- 在專案執行期間，一項新法規影響了專案，因此需要召開一次關於範疇變更的關鍵狀態會議。專案經理發現一位重要的利害關係人無法參加排定的會議。專案經理應該怎麼做？
- 在專案執行期間，團隊發現預算中未包含一項關鍵交付項目。專案經理應首先怎麼做？
- 在專案執行期間，客戶的利害關係人每週都會提出範圍變更請求。專案經理應採取哪三項行動來解決此問題？(請選擇三項)
- 在專案執行期間，客戶要求變更，這將會延長專案時程。經理打算加快時程，但團隊擔心需要加班。專案經理應該如何激勵團隊？
- 在專案執行期間，專案發起人過度干涉並要求進行迭代，導致團隊效率降低。發起人聲稱這些迭代簡化了工作，但並未改變範疇。專案經理應如何處理這種情況？
- 在專案執行期間，專案經理觀察到團隊內部存在技術和人際衝突。專案經理應該怎麼做？
- 在專案執行期間，某位團隊成員無法按時完成工作，導致進度落後，可能會影響到一個重要的里程碑。專案經理應該先做什麼？
- 在專案審查會議上，一位高階經理表示擔心專案無法達到品質標準。專案經理應該怎麼做？
- 在專案收尾階段，專案經理發現客戶並未使用某項特定服務。客戶要求在合約結束日期之後非正式地延長該服務，但合約明確規定該服務將到期。專案經理應如何處理此情況以完成專案收尾？
- 在專案收尾階段，專案經理發現某個交付項目不符合客戶預期。專案經理應如何處理？
- 在專案時程報告之後，主要的專案關係人要求專案必須比原定計畫提早兩個月完成。專案經理應該怎麼做？
- 在專案期間，主要客戶聯絡人告知您，他們將指派一位新的聯絡人，這位聯絡人也將會做出關鍵決策。您接下來應該怎麼做？
- 在專案期間，專案經理希望確保所執行的工作和正在開發的產品與組織規定的商業價值保持一致。為實現此目標，專案經理應特別注意什麼？
- 在專案的最後階段，客戶的專案經理換人了。專案經理要如何避免專案結案延遲？
- 在專案的第二次迭代中，A 團隊有兩項關鍵活動必須在第四次迭代中開始，但這些活動卻依賴於 B 團隊尚未排定優先順序的一項活動。專案經理應該怎麼做？
- 在專案的第五次迭代期間，公司營收急劇下降，高階主管指示立即降低成本。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在專案的設計階段，專案經理觀察到 SPI 為 1.8，CPI 為 0.1。在與高階主管的每週會議中，贊助人警告說，如果這種趨勢持續下去，他們可能不得不提前結束專案。專案經理應該怎麼做？
- 在專案的首次會議中，一位利害關係人得知專案無法達到預期目標且成本會更高後，質疑了專案的有效性。專案經理應如何處理這項投訴？
- 在專案管理計畫定稿時，客戶提供了最終產品必須符合的新品質標準。專案經理應該怎麼做才能確保順利交付？
- 在專案結束並準備移交營運時，收到了一張延遲的發票，其成本高於預期，導致移交延遲並增加了報告的完成成本。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 在專案進度審查期間，終端使用者對施工品質表示擔憂。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在專案關卡審查中，您發現某項交付項目需要採取矯正措施才能符合品質要求。您應該先做什麼？
- 在建立功能設計時，團隊發現報告的資訊來源不正確，必須進行變更。專案經理應該怎麼做？
- 在成功部署並開始專案收尾之前，專案經理正準備將專案轉移到營運。專案經理應該怎麼做才能確認專案已準備好進行營運轉移？
- 在指導委員會會議上，待辦事項的優先順序引起了爭議：工程部門希望先處理小項目，品質部門希望先處理最複雜的任務以獲得足夠的測試時間，而合規部門則希望先處理法規項目。專案經理應該如何安排工作項目的優先順序？
- 在排除障礙並讓專案重回正軌後，團隊發現之前已解決的障礙再次出現。以前使用的相同緩解任務不再產生相同的結果。專案經理應該怎麼做？
- 在接手一個敏捷專案後，您發現開發過程中因產品需求不明確而導致重複出現問題。專案經理應如何解決這個問題？
- 在收到客戶對專案總是如期交付的讚揚後，專案經理參加例行團隊會議，以追蹤可交付成果的狀態。經理在團隊會議中應該做什麼？
- 在收集完專案所有需求（此專案有外部利害關係人）後，團隊完成了第二次迭代。專案經理隨後得知一項潛在的法規變更，可能會導致產品無法發布。專案經理應該怎麼做才能確保實現效益？
- 在敏捷團隊中，有些成員要求更多的自主權。專案經理應該如何回應？
- 在敏捷團隊中，解決方案設計師經常口頭分享設計細節而沒有文件，導致誤解。敏捷負責人應該怎麼做？
- 在敏捷專案中，一位團隊成員提出警告，表示他們可能無法按時完成任務，這可能會導致團隊的阻塞。專案經理應該怎麼做？
- 在敏捷專案中，專案發起人告知專案負責人，某位高階主管想了解專案進度。專案負責人應該怎麼做？
- 在敏捷專案執行到一半時，組織的策略目標轉向推動數位轉型。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在敏捷專案開始時，產品負責人偏好在開發期間逐步發布功能，而不是等待一年才推出最終產品。專案經理應該怎麼做？
- 在敏捷轉型期間，高階主管層擔心會失去對專案範疇的掌控。專案經理應該怎麼做來降低這個風險？
- 在新的財務系統推出期間，出現了一些問題，導致專案進度緩慢。一位新的專案發起人最近加入，但尚未與專案經理會面。這些問題嚴重影響了交付。專案經理應如何提醒新的發起人？
- 在施工實施期間，一個關鍵供應商破產，無法交付合約材料，這可能會影響進度。專案經理首先應該怎麼做？
- 在最近一次指導委員會議上，專案發起人要求在最終產品中增加一個主要功能。在諮詢團隊後，您確定這項變更將嚴重影響原定的交付日期和預算。專案經理應該怎麼做來評估優先順序並達成新目標？
- 在某些環境強化工程完成之前，海洋主管機關不會核發工作許可證，但該強化工程並不在專案範圍內。專案經理應該怎麼做？
- 在某個衝刺期間，一名團隊成員發現了一個問題，該成員和產品負責人認為這個問題比衝刺中的其他功能更重要，但它並未阻礙衝刺的完成。專案負責人應該要求團隊怎麼做？
- 在某次迭代期間，一項計畫中的活動變得更加複雜，但必須盡快交付。應該使用哪種方法？
- 在每日例會中，專案經理注意到一位新團隊成員在指派的任務上沒有達到預期的進度。專案經理應該怎麼做？
- 在每日例行會議中，一位團隊成員回報某個關鍵元件的授權將在幾個月後到期，且續訂費用高昂。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在每日立會上，團隊成員重複詢問哪些任務需要優先處理。專案經理應如何確保團隊保持高效率？
- 在每日站會（daily standup）之前，一位團隊成員告訴專案經理他已經接受了另一份工作，並計畫向職能經理（functional manager）提交辭呈。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在每日站會中，專案負責人看到一位資深開發人員將簡單的待辦事項重新分配給其他人，並表示資深人員應該專注於複雜的任務。專案負責人應該怎麼做？
- 在每日站會中，某位團隊成員連續五天都給出相同的進度更新。這項任務位於關鍵路徑上，現在有延遲專案時程的風險。專案經理應該怎麼做？
- 在每日站會中，開發人員提出了一些阻礙並要求專案負責人排定優先順序。目前有複雜的待辦事項、一位新的初級測試人員回報了合規性缺陷、產品負責人和一些開發人員將要離職，並且測試和生產支援合約將不會續約。專案負責人應該首先處理哪個問題？
- 在每日站會中檢視衝刺進度時，一位團隊成員報告了由於外部供應商管理的組件導致的延遲。專案經理應如何回應？
- 在每日站立會議中，一位團隊成員報告任務未完成，但沒有列出任何障礙。一位同事說該團隊成員有個人問題。專案經理應該怎麼做？
- 在每日站立會議中，一位開發人員表示某個待辦事項無法完成，因為他們必須請幾天突發假期。該待辦事項是使用者期望在下一個衝刺審查中看到的功能的先決條件。專案負責人應該怎麼做？
- 在每日站立會議中，有團隊成員提出一個阻礙，導致他無法繼續工作。專案經理判斷原因是一個技術問題。專案經理應該如何優先處理和解決這個關鍵的阻礙？
- 在每日通話中，團隊成員會報告任務進度。其中一名成員很少分享細節，但他有重要的即將到來的任務。所有成員都在不同的國家，而且關鍵工作即將開始。專案經理應該採取哪兩項行動？(選擇兩項)
- 在每月審查中，一位表現出色的團隊成員對品質回饋機制提出擔憂，表示他們無法交付高品質的成果。專案經理應該首先怎麼做？
- 在每週的客戶狀態會議中，專案經理要求每位團隊成員解釋他們的交付項目如何影響客戶的最終產品需求。這展現了哪種領導技能？
- 在混合交付方法中，產品負責人（一直負責管理專案）獲得晉升，並有一位新的專案負責人加入。這位專案負責人應該使用哪項產物來確認專案的效益已識別？
- 在準備一份國家級提案時，專案經理發現某些方面缺少必要的法規遵循。高階主管表示要忽略這些問題並繼續進行。專案經理應該首先怎麼做？
- 在準備專案結案和規劃下一階段時，專案贊助者抱怨上一階段的品質問題，即使品質驗收文件已經簽署。專案經理應該怎麼做？
- 在準備月度狀態報告時，專案經理發現 SPI = 0.75 且 CPI = 1.25。第一次專案狀態審查即將到來，經理希望強調專案在掌控之中。經理應如何向主要利害關係人報告專案狀態？
- 在準備每月績效報告時，您有：實際進度 = 2 單位，計畫進度 = 3 單位，實際成本 (AC) = 2 單位，預算成本 = 3 單位。您應該向專案指導委員會報告什麼？
- 在為期 15 天的衝刺 (sprint) 的第四天，Scrum 團隊檢視了燃盡圖 (如圖所示)。團隊接下來應該怎麼做？
- 在為期兩週的衝刺期間，產品負責人發現有一項法規遵循要求被遺漏了，而且必須在此次衝刺中完成，否則組織將面臨罰款。專案經理應如何應對此風險？
- 在產品發布後的評估期間，團隊需要七位利害關係人的詳細回饋。其中六位已迅速回應；一位儘管經過多次請求仍未回覆。專案經理應該怎麼做？
- 在產品發布期間，來自另一個產品線的副總裁提出了一個合理的問題，需要在發布前完成工作；他們之前沒有參與，他們的要求延遲了發布。專案經理在專案早期應該做些什麼？
- 在產品開發期間，專案經理觀察到利害關係人衝突，導致可交付成果和產出核准延遲。專案經理應該專注於哪個領域？
- 在發布新版本之前，一位利害關係人報告：與發布相關的重大公司品牌重塑延遲了三週；開發流程改進將在四週內準備就緒；公司正在預售更新後的產品，發布日期為下週。專案經理應該向贊助商推薦什麼？
- 在監控工地時，專案經理注意到團隊的休息時間每週都增加了幾分鐘。專案經理應該如何處理這個問題？
- 在矩陣型組織中，一個旨在改進內部追蹤系統的專案，必須納入政府會計要求的一項意外變更。開發團隊在沒有額外成本的情況下實施了這項變更，但測試成本卻超出了測試預算。專案經理應該怎麼做？
- 在矩陣式組織中，專案經理負責執行一個內部軟體專案，旨在減少公司追蹤系統中的衝突。開發人員已部署該應用程式，並已帶來一些效益，但要完全實現所有效益還需要時間。專案經理應該怎麼做？
- 在矩陣式組織中，您安排與一位功能經理會面，討論兩個軟體專案的測試支援，但他們無法出席，並表示資源可能不足。您應該怎麼做？
- 在第一個 Sprint 之後，營運總監告訴 CEO，由於效能不佳，營運無法支援新產品。協調者得知應用程式伺服器日誌中存在效能資料。應如何處理此投訴？
- 在第一個衝刺結束時，專案負責人注意到一名團隊成員表現不佳。負責人應該使用哪種類型的溝通方式來解決這個問題？
- 在第三次迭代中，有兩名團隊成員被替換。在下一次迭代中，團隊的速度下降，績效也隨之降低。專案經理應該怎麼做？
- 在第三次迭代期間，專案發起人退休了，新的發起人對敏捷不熟悉，並要求對團隊有更多的控制權。專案經理應該怎麼做？
- 在第三次迭代期間，產品負責人又提出了一項強制性功能。前兩次衝刺也發生了類似的臨時請求，導致失敗和團隊沮喪。接下來您應該怎麼做？
- 在第二次迭代期間，兩位團隊成員之間的衝突正在影響交付項目。專案經理應如何處理才能避免對專案造成影響？
- 在第四次衝刺中，專案經理發現沒有任何客戶代表參與任何衝刺活動，且團隊回報原型已準備就緒。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在管理行動應用程式專案時，一位利害關係人非正式地要求專案經理在目前的衝刺中新增功能。專案經理應該怎麼做？
- 在與主要利害關係人審查專案章程草案時，專案發起人與產品負責人之間發生衝突。專案經理應如何處理這種情況？
- 在與利害關係人開會後，專案經理得知主要競爭對手計劃推出採用最新技術的類似產品，並擔心競爭對手的產品可能更優越。專案經理應該怎麼做？
- 在與客戶審查迭代交付項目後，一位新加入的關鍵專案關係人表示，結果未能提供預期的業務能力。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 在與客戶進行每週風險會議之前，專案經理注意到一個具有外部依賴性的任務延遲了一週。經理知道這會產生影響，但缺乏詳細資訊。專案經理應該採取哪兩項行動？（請選擇兩項）
- 在與廠商簽訂合約建置系統後，驗收測試結果顯示品質不盡理想。專案經理應如何向廠商證明此項主張？
- 在與新專案經理的第一次會議中，某位利害關係人抱怨沒有收到定期報告。專案經理首先應該怎麼做？
- 在與高階主管的狀態會議中，專案經理報告了一項可交付成果，但有幾位高階主管表示他們不知道這項成果。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在行動應用程式的衝刺執行期間，開發人員需要釐清任務的驗收標準。專案經理應該怎麼做才能取得所需的資訊？
- 在衝刺 (sprint) 即將結束時，產品負責人 (product owner) 回報說當地監管機構已禁止交付項目 (deliverable) 的一部分。專案經理 (project manager) 應該怎麼做？
- 在衝刺結束時，團隊回報交付項目不符合客戶的約定標準，並希望重新製作，這將導致兩週的延遲。專案經理應該怎麼做？
- 在衝刺規劃會議中，產品負責人希望優先處理高商業價值的項目，但團隊擔心技術債和基礎設施依賴。專案經理應如何處理？
- 在衝刺規劃期間，團隊只能交付約 95% 的選定項目。產品負責人尋求有關如何排定待辦事項優先順序的建議。什麼因素應該驅動優先順序的排定？
- 在衝刺規劃期間，團隊對於待辦事項的相對大小以及它們是否能納入下一個衝刺產生分歧。專案經理應採用混合式方法來做什麼？
- 在衝刺規劃期間，增量必須在衝刺結束時部署到客戶端。產品負責人收到客戶經理的電子郵件，表示客戶可能尚未準備好安裝新版本。專案經理應該怎麼做？
- 在規劃大型轉型期間，一位關鍵的人力資源 (HR) 人員拒絕批准擬議的專案計畫。專案經理應該怎麼做才能了解該人員拒絕的原因？
- 在規劃期間，團隊列出了活動並完成了排序。他們發現「測試產品」和「發布給客戶」之間缺少一個相依性。品質管理計畫要求在發布之前進行測試。專案經理應該如何記錄這個相依性？
- 在規劃期間，專案經理被告知某項活動必須等到另一個部門實施所需的 IT 系統後才能開始。專案經理應該怎麼做？
- 在規劃產品遷移時，經理安排了一場會議，邀請了專案團隊、電信部門和各部門主管，以根據要傳輸的內容和處理時程來確定時間表。還有誰應該被邀請參加這次會議？
- 在規劃軟體實作時，兩位團隊成員對於終端使用者訓練方法有強烈分歧，無法達成共識。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在設計發布的尾聲，團隊成員對某些設計功能存在分歧。專案經理應該怎麼做？
- 在設計階段，專案經理意識到自適應工具將有益於專案，並且在過去的專案中也曾奏效。專案經理應該先做什麼？
- 在評估專案團隊的績效後，專案經理發現有些團隊成員在任務上表現不佳。專案經理應該怎麼做？
- 在贊助商核准一份新的品質報告並分發給利害關係人後，一位資深經理要求更改某些圖表的顏色和大小。專案經理應該怎麼做？
- 在迭代中期，一個敏捷團隊被告知一名關鍵成員因緊急個人原因必須離開專案幾週。專案經理應如何處理指派給該成員的活動？
- 在迭代中期，產品負責人回報政府法規變更，這改變了產品定義。專案經理應如何處理？
- 在迭代專案執行期間，導入了影響專案軟體的強制性合規要求。團隊已得知此要求。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在迭代規劃期間，A 團隊發現一個重要的交付項目，它依賴於 B 團隊的交付項目。專案經理應該怎麼做？
- 在邀請七位人員參加實體專案啟動會議後，一位重要的利害關係人婉拒了，因為他們本月剩餘時間將在其他地點。專案經理應該怎麼做？
- 在銷售部門請求的待辦事項衝刺規劃期間，團隊無法決定哪種演算法是最好的，並認為需要進行開發工作才能決定。專案經理應該怎麼做？
- 在開發交付優化工具的第二個衝刺期間，執行指導委員會要求新增一個基於客戶需求和預測的假設情境分析功能。專案經理接下來應該怎麼做？
- 在開發新產品時，專案經理和團隊討論要使用哪些工作方法和工具。他們應該達成什麼共識？
- 在開發新藥品的專案中，專案經理得知政府法規有所變更，影響到專案材料。專案經理應該怎麼做？
- 在零售採購系統的專案啟動階段，專案發起人擔心預計的實施日期與公司的預算規劃期間重疊。專案經理接下來應該採取哪兩項行動？（選擇兩項）
- 執行長參加完研討會後，希望專案經理在整個組織中導入人工智慧。專案經理應該先做什麼？
- 多個敏捷團隊正在交付一個產品。其中一個團隊在最近的迭代中收到了其他團隊提出的幾個計劃外、非生產環境的支援請求，這降低了該團隊的速度並影響了計劃中的可交付成果。專案經理應該怎麼做？
- 大型營建專案的專案經理發現客戶的藍圖似乎不完整。他們應該先做什麼？
- 大多數工作包都分包出去。在執行中期，您被告知一位新的合約經理將在一週內上任。您接下來應該怎麼做？
- 客戶公司重組，專案中涉及的高階主管被替換。新的專案發起人要求暫停專案，直到他們審查完範圍。專案經理下一步應該怎麼做？
- 客戶分析專案的專案經理必須讓團隊的績效領先預定的交付時程。專案經理應該怎麼做才能改善未來的衝刺週期？
- 客戶回報過去兩個月未收到已完成工作的帳單，並表示如果未開立帳單，他們將把資金分配到其他地方。專案經理下一步應該怎麼做？
- 客戶在預定的變更日期前一天要求額外變更。專案經理應如何回應此變更請求？
- 客戶對專案給予了極高的評價，但一位關鍵專案資源即將離職。哪項措施可以減輕這位資源離職的影響？
- 客戶對於新導入的虛擬環境使用了數週後感到不滿意，並希望他們的關鍵利害關係人能更深入地參與開發。他們要求存取專案管理資訊系統 (PMIS) 的資訊輻射器 (information radiators)，但這家開發公司從未允許客戶存取。專案經理應該怎麼做？
- 客戶希望更快地向利害關係人展示具體成果，這需要將一個里程碑提前。專案經理應該採取哪兩項行動？（選擇兩項）
- 客戶很生氣，因為他們在專案現場發現其中一項需求沒有被滿足。專案經理應該怎麼做？
- 客戶想要一款使用敏捷方法開發的創新旅遊業軟體。專案經理被要求為客戶準備詳細資訊和估算。在發送這些資訊之前，專案經理應該怎麼做？
- 客戶抱怨目前發布的使用者故事（user stories）使用了過多的行話，並且與產品預期不符。專案經理接下來應該怎麼做？
- 客戶拒絕接受專案結案，聲稱合約要求的程式碼檢查並未執行。團隊確實執行了檢查，但記錄不完整。專案經理應該怎麼做？
- 客戶提出一個新需求，並要求粗略估計。這項任務類似於之前的交付項目。產品負責人應如何回應？
- 客戶提出索賠，因為交付的成果無法正常運作。調查顯示，該交付物已外包給外部供應商，但專案經理並未獲知此情況。哪一個主要工具可以幫助更早地發現這個問題？
- 客戶擔心專案的持續時間，並要求團隊減少迭代次數。專案經理應該採取哪種方法？
- 客戶擔心隨著產品部署時程的逼近，產品品質會出問題。專案經理接下來應該怎麼做，才能確保交付項目能被接受？
- 客戶支援團隊使用短迭代週期來解決客戶問題。大量高優先級問題打亂了計畫，經理難以管理進度。專案經理應該推薦哪種方法？
- 客戶發現近期交付項目有品質問題，團隊立即修復了。專案回到正軌後，專案經理接下來應該怎麼做？
- 客戶的技術主管向專案經理描述了一項新功能。專案經理認為這將顯著提升效能，因此將其作為衝刺待辦事項中的高優先級項目。衝刺結束時，並非所有計畫的故事都已完成，因為新功能耗費了更多時間。專案經理接下來應該怎麼做？
- 客戶致電專案經理，表示擔心某位團隊成員在正式環境中進行了未經批准的變更，並聲稱是客戶要求的。專案經理接下來應該怎麼做？
- 客戶要求在同一個城市複製兩年前完成的一個專案，並期望成本和持續時間與原專案相同。在最終確定計畫時，專案經理發現基準成本遠高於原始專案。專案經理可以怎麼做來避免這種情況？
- 客戶要求提供專案狀態報告。專案經理發送報告後，才發現不小心將客戶組織中的另一位經理也加入了郵件副本。專案經理應該怎麼做？
- 客戶詢問創造商業價值的機會。專案經理應首先做什麼以提供適當的回應？
- 客戶退回了幾個昂貴的製造組件，抱怨品質不佳並擔心產品退貨。專案經理認為品質已維持。專案經理應如何溝通以讓客戶放心品質已達到要求？
- 專案 A 的所有活動都超前進度，除了關鍵路徑上的一個活動。資源經理要求團隊成員加入專案 B，因為專案 B 很重要且進度落後。專案經理應該怎麼做？
- 專案 A 是關鍵專案，必須在九個月內完成。專案章程已簽署，但專案範圍說明書尚未準備。管理層要求專案經理在沒有核准的專案範圍說明書的情況下繼續進行。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案 B 的主管重複地向專案 A 的某位團隊成員尋求協助。專案 A 的專案經理應該怎麼做？
- 專案中期，首席設計程式設計師接受了競爭對手的工作並離職，而一個里程碑即將到來。專案經理應該怎麼做？
- 專案中的某位利害關係人已晉升為領導另一個職能領域，但仍是利害關係人。專案經理應讓專案團隊更新什麼，以確保利害關係人溝通保持適當？
- 專案交付項目已完成，但利害關係人未批准，因為它們不符合業務需求。專案經理應採取哪些行動來避免這種情況？
- 專案即將完成，但團隊成員卻心不在焉且遲到。專案經理應該怎麼做？
- 專案即將完成，有幾項任務已有效完成並準備移交給客戶。專案經理應如何處理？
- 專案即將完成時，一位重要的利害關係人因為交付項目未如預期運作而未批准。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案即將完成時，一位重要的利害關係人提出了新的想法，以提高使用者吸引力，並要求不要結束專案。專案經理首先應該怎麼做？
- 專案即將完成時，客戶要求降低商品成本，這將影響銷售部門的預算和預測。為了達成協議並成功結束專案，專案經理應首先做什麼？
- 專案即將結束時，一位重要的利害關係人要求變更產品功能，這將使要徑增加兩週。專案經理應該怎麼做？
- 專案即將結束時，一位高階利害關係人告知，專案範圍中遺漏了一項關鍵需求，如果沒有這項需求，專案將毫無價值。專案經理首先應該怎麼做？
- 專案即將結束時，客戶聲稱有些交付項目未達成，並開始提交變更請求。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案即將結束時，專案經理要求團隊準備一份交付驗收文件。這份文件對專案經理來說為何重要？
- 專案啟動並開始規劃後，專案經理發現幾位關鍵團隊成員缺乏未來重要任務所需的技能。專案經理應該先做什麼？
- 專案啟動以來，產品負責人持續在各個活動中詢問每次迭代的預算花費，並且比起產品更關注成本。您應該更早做些什麼來改變這種行為？
- 專案啟動時，專案經理被要求在專案結束時向人資部門提供每位團隊成員的績效評估。專案經理應如何處理這項請求？
- 專案啟動時已議定團隊工時，但後來一位成員表示因個人承諾，這些工時不再適用。專案經理應該怎麼做？
- 專案啟動期間發現的一個風險實現了：供應商停止了對所需輸入軟體的支援。專案經理預留了應變資金，以應對這種情況。專案經理應該怎麼做？
- 專案團隊交付了關鍵可交付成果，但客戶抱怨維護手冊未包含在內。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案團隊和利害關係人在專案開始時，使用混合式方法建立並審查了風險日誌。但在專案中期，他們在風險和緩解策略上出現了分歧。為了讓團隊和利害關係人之間保持一致，應該在何時審查風險？
- 專案團隊嚴格優先處理專案產物的建立，導致交付項目延遲。專案經理應如何回應？
- 專案團隊在每個衝刺中都能持續交付增值功能，但卻忽略了文件。專案經理應如何確保文件保持最新？
- 專案團隊對於複雜專案中敏捷式 (agile) 和預測式 (predictive) 工作之間相互衝突的優先順序感到沮喪。哪種領導風格最能促進跨團隊協作？
- 專案團隊必須與許多利害關係人互動，這些利害關係人將以不同的參與程度來操作系統。為了在維持協作的同時將互動降到最低，專案經理應該首先做什麼？
- 專案團隊提出了一個重大問題：有幾個利害關係人的需求相互衝突。專案經理應該怎麼做？
- 專案團隊正在建構一個用於管理全國危機應變的解決方案。他們將大部分時間花在與終端使用者的會議上，這減慢了進度。專案經理應如何在取得利害關係人核准的同時，讓部署保持在正軌上？
- 專案團隊正在遠端工作，且時程緊迫。專案中期，一名團隊成員被一位新進員工取代。雖然文件儲存庫已經存在，但專案很複雜，新成員需要時間才能了解自己的職責。專案經理應該怎麼做？
- 專案團隊為利害關係人狀態報告彙編了大量資料。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案團隊的資深成員抱怨專案經理過度干涉他們的工作，讓他們無法好好做事。當專案經理得知這些問題時，應該怎麼做？
- 專案團隊缺乏客戶最初未提供的關鍵技術細節，而目前這個迭代需要釐清這些細節。專案經理應如何處理？
- 專案團隊花費過多時間為不同的利害關係人，針對相同的專案更新製作多種報告格式。專案經理應該怎麼做才能減少這項工作？
- 專案在過去四次審查中，排程績效指標 (SPI) 呈現下降趨勢。目前沒有任何矯正措施，團隊似乎也不以為意。專案經理應首先採取什麼行動來解決 SPI 趨勢？
- 專案執行到一半，一位不熟悉專案的新董事會成員加入並開始影響決策，進而影響進度。專案經理應該先做什麼？
- 專案執行後期，一位專案工程師一再聲稱從未就交付項目諮詢過他們，儘管專案經理已記錄了核准。專案經理應該怎麼做？
- 專案執行期間，一位經驗豐富的團隊成員表示，由於營運排程衝突，他無法參與所有排定的專案活動。專案經理應該怎麼做？
- 專案執行期間，團隊發現了一個超出專案範圍的新機會。專案經理更新了風險日誌，並將該機會上報給更高層級。專案經理接下來應該如何處理這個機會？
- 專案執行期間，大多數專案團隊成員都採用了新的在家工作政策。專案經理應如何在專案文件中反映這項變更？
- 專案執行期間，客戶參與度降低，並提出了幾項需求變更。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案執行期間，專案經理和某位團隊成員在每次團隊會議上都發生衝突，導致任務和交付項目無法完成。專案經理考慮改變他們的領導風格。他們應該怎麼做？
- 專案執行期間，專案經理審查議題日誌，發現有高優先級議題需要團隊中沒有的外部領域專家。專案經理應該怎麼做？
- 專案執行期間，專案經理發現完工預算已大幅超出預期。他們應該怎麼做？
- 專案執行期間，成立了一個新部門，其經理要求納入例行專案溝通和報告中。專案經理應該怎麼做？
- 專案執行期間突然實施旅行限制，導致團隊成員分散在不同地點。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案定期進行審查。團隊發現一個關鍵技術問題，需要在下次審查時討論。專案經理應該邀請誰來有效決定如何進行？
- 專案已準備就緒並已分配資源。開發經理隨後告知專案經理，由於家庭緊急狀況，一名關鍵資源無法到位，且所有其他開發人員都已分配到其他專案，沒有額外人力。專案經理接下來應該怎麼做來解決資源缺口？
- 專案已獲得授權，專案經理也認知到需要一個高績效團隊才能成功。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案已獲批准，但一位關鍵利害關係人表示專案的管理策略不清楚，並拒絕參加工作會議。專案經理應首先怎麼做？
- 專案延遲的原因是不同的利害關係人在不同階段提出了重大變更請求。如果這種情況持續下去，將會花費兩倍於計畫的時間和預算。專案經理可以採取哪兩項行動來提高成本效益？(請選擇兩項)
- 專案後期，一位利害關係人回報他們沒有收到狀態報告。專案經理確認該人員被列為利害關係人，但卻被遺漏在溝通管理計畫之外。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案期間，一位關鍵資源詢問專案目的是否符合組織策略。專案經理應與該資源分享哪份文件？
- 專案期間，發現了幾個阻礙進度的障礙。專案經理應該怎麼做才能排除這些障礙？
- 專案正要開始六次迭代中的第二次。在每日站立會議中，一位團隊成員請求協助，因為完成一個可交付項目需要設計部門的批准。專案經理應該怎麼做？
- 專案發起人堅持專案範疇應包含兩個地理位置，但已核准的專案章程只包含一個。專案經理應該怎麼做？
- 專案發起人已批准專案章程和商業論證，但專案經理不確定預期的效益是否符合組織的策略目標。專案經理應該先做什麼？
- 專案發起人希望開發一個具有 30 項功能、將在 10 個國家/地區使用的軟體。團隊對專案範圍感到不知所措。專案經理應該怎麼做？
- 專案發起人想要增加一個新的交付項目，並詢問專案經理在兩個月內完成該項目的最有效方法是什麼。專案經理應該怎麼做？
- 專案發起人提倡使用未經批准的新技術，該技術有望節省成本並提前交付。然而，由於服務組織未經新技術批准無法承諾，因此移交後的營運支援不確定。專案經理應如何解決此衝突？
- 專案發起人擔心專案範圍無法達成，並已個別詢問團隊成員。您發現專案發起人與團隊對專案範圍的理解不同。您應該怎麼做？
- 專案發起人支持使用敏捷方法。專案經理正在規劃如何推動敏捷，並獲得團隊和利害關係人的認同。專案經理應該先做什麼？
- 專案發起人會即時收到更新，但擔心報告缺少關鍵資訊。專案經理應該怎麼做？
- 專案發起人經常要求專案經理因為時間限制而跳過回顧會議。專案經理堅持要舉行回顧會議，但縮短了準備和討論時間。這可能會導致哪兩個問題？(請選擇兩項)
- 專案發起人表示，一位重要的利害關係人抱怨報告的指標不一致，導致專案看起來失控。專案經理已遵循溝通管理計畫，但該利害關係人很少參加進度會議。專案經理應首先怎麼做？
- 專案發起人要求取得某個元件的技術規格，但他沒有權限檢視這些規格。專案經理應該先怎麼做？
- 專案發起人要求在專案中新增一項強化功能。專案經理應如何處理此請求？
- 專案發起人要求增加專案範疇。專案經理應如何處理這項請求？
- 專案發起人要求專案經理草擬專案章程，並讓某個特定的利害關係人參與以取得所需資源，但該利害關係人拒絕了，表示此交付項目沒有任何好處。專案經理應該怎麼做？
- 專案發起人要求專案經理評估混合式方法。產品經理已經製作了詳細的產品規格。專案經理應該如何制定專案管理計畫？
- 專案發起人要求專案經理重新排定團隊任務的優先順序，以納入一項不屬於專案最小可行產品 (MVP) 的功能。儘管發起人非常希望有這項功能，但新增這項功能可能會導致團隊過勞和/或延遲發布。專案經理應如何處理這種情況？
- 專案發起人要求產品負責人盡快交付投資報酬率最高的功能。專案負責人應該使用哪項產物來追蹤效益？
- 專案發起人要求達到既定的品質標準，並要求採取穩定的措施來確保品質。專案經理應採取哪三項行動？(選擇三項)
- 專案的商業論證剛獲批准，專案經理正在制定效益管理計畫，但與組織願景的契合度尚不明確。專案經理應首先怎麼做來確認契合度？
- 專案的某位利害關係人離職了，由團隊成員的某位家屬接替。這位新來的利害關係人從不參加會議，卻會向那位團隊成員詢問專案進度。專案經理應該怎麼做？
- 專案目前在六次迭代中的第五次，此時一名團隊成員意外離職。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案章程已獲批准，贊助者也授權可以開始工作。專案經理確認所請求的關鍵資源同時也被另一個專案需要，這將會影響交付。專案經理應該怎麼做？
- 專案章程核准且專案經理指派後，專案經理和團隊正在分解專案工作包。專案經理正在做什麼？
- 專案章程核准後，專案經理必須與利害關係人一起定義詳細的需求、限制和假設，但並非所有利害關係人都能在短期內開會。專案經理應如何收集必要的意見？
- 專案章程核准後，指派了一位專案經理，他發現專案成果所需的重要預算項目被遺漏了。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案範圍確立後，有人提出要增加功能。專案經理應該怎麼做？
- 專案範圍說明書已獲核准，核心團隊也已指派。專案經理在團隊制定詳細時程時請了臨時病假，而時程在經理回來時已接近完成。專案經理應該怎麼做？
- 專案組合待辦事項中重要的專案需要交付，並且需要預算估算以進行優先排序。專案預算應如何估算？
- 專案結束時，專案經理發現有多個供應商，且有意外的財務餘額。什麼有助於專案經理判斷為何會發生這種情況？
- 專案結束時，專案經理被要求提供團隊成員的績效評級。專案經理主要應該參考什麼？
- 專案結束時，業務利害關係人要求提供專案整體績效資訊以評估其成功與否。專案經理應提供什麼？
- 專案結束時交付了一個最先進的產品，但客戶聲稱該產品不符合所需規格。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 專案經理以工時與材料合約（time-and-materials contract）主導一個混合式專案。交付專案並經客戶驗收後，客戶在一週後要求修復兩個缺陷。專案經理提供了時間和成本估算，並請客戶確認，但客戶堅持修復應該是免費的。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 專案經理即將啟動一個大型專案，該專案的需求不明確、截止日期和預算都已固定。客戶因能力有限，無法提供產品負責人，並且只希望在專案期間參與幾次。專案經理應如何規劃和管理此專案？
- 專案經理即將啟動一個新專案，但所有團隊成員都在遠端工作。專案經理應如何確保資訊持續共享？
- 專案經理召開會議並確定了專案時程。一位未被諮詢的關鍵利害關係人後來提出異議，因為他們有一個預先存在的承諾與發布的日期衝突。專案經理應該先做什麼？
- 專案經理告知贊助者，根據溝通計畫，將會寄送每週的狀態電子郵件。贊助者表示電子郵件沒有必要，因為他們會在需要時要求狀態更新。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案經理和專案團隊正在制定與內部和外部利害關係人互動的策略。他們應該遵循哪種方法？
- 專案經理在取得需求核准方面遇到困難，因為利害關係人意見不合，導致時程面臨風險。專案經理應首先做什麼來促進需求核准？
- 專案經理在啟動新的虛擬團隊時應考量哪兩項行動？(選擇兩項)
- 專案經理在執行初期得知，近期企業環境因素 (EEFs) 的變更將大幅降低實施成本並縮短專案時程。專案經理應如何處理這種情況？
- 專案經理在執行期間注意到，工作績效報告在不到兩週內急劇惡化。A 國的團隊表示，B 國的假期導致延誤，影響了他們的工作。專案經理應如何回應？
- 專案經理在執行期間發現，只有一名團隊成員具備所需的技術技能，而未來的活動至少需要三名具備該技能的人員。專案經理應採取哪兩項行動來避免團隊不合格？(選擇兩項)
- 專案經理在執行期間發現工作範圍中缺少一個關鍵交付項目。經過調查，團隊確定缺少的交付項目將會影響關鍵路徑。專案經理應該怎麼做才能避免未來的延遲？
- 專案經理在執行營運功能的專案時，面臨範圍變更和關鍵任務延遲的問題。專案經理應如何處理這種情況？
- 專案經理在完成專案主要利害關係人識別會議後，接下來應該怎麼做？
- 專案經理在審查專案進度時，發現某個風險已演變成問題。專案經理應該如何處理這種情況？
- 專案經理在專案執行到一半時才被指派。團隊成員分佈在全國各地，很少實體碰面。在一次狀態審查中，一位利害關係人表示他們不清楚交付項目的狀態。專案經理首先應該怎麼做？
- 專案經理在專案現場驗收了一批貨物，但品質不佳。供應商修復了這些物品，並且預計該供應商還會有更多交貨。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案經理在採用混合式方法管理專案時，注意到品質問題導致過多的返工，使得功能開發時間超出預期。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 專案經理在準備利害關係人登錄檔時，無法確定某些利害關係人的動機。專案經理應如何取得該資訊？
- 專案經理在準備掙值分析時報告：已核准的工作包成本估算 = 9,500 美元；應變儲備金 = 500 美元；管理儲備金 = 應變儲備金的 10%；完成百分比 = 50%；計畫百分比 = 40%；實際成本 (AC) = 4,500 美元。目前的完工預算 (BAC) 被認為是可以實現的。剩餘工作需要達到什麼成本績效因素才能符合基準？
- 專案經理在為新專案制定定義時，發現最近完成了一個類似的專案。專案經理應該先做什麼？
- 專案經理在為非營利專案準備商業案例並向贊助商說明成本時，應該使用哪種效益實現指標？
- 專案經理在結束一個複雜的專案後，發現有幾個風險雖然被歸類為低機率和低影響，但最終卻演變成了問題。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 專案經理在規劃時發現現有工程師缺乏所需技能。外包不是一個選項，而且人資部門由於預算限制無法雇用或指派新工程師。專案經理應該先做什麼？
- 專案經理在規劃期間發現標準的利害關係人參與方法行不通。一位客戶代表並非關鍵決策者，但意見很多，可能會因為在會議中自認為有權力而阻礙進度。專案經理應該如何處理？
- 專案經理在邀請參與者參加橋樑專案的風險工作坊時，應該使用哪個通訊群組清單？
- 專案經理在關鍵路徑活動中發現因可預見事件導致產品交付延遲。專案經理首先應該怎麼做？
- 專案經理在領導專案執行時，發現團隊在等待經理做出每個決策，導致進度緩慢並造成瓶頸。經理發現團隊成員可以自行處理工作。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理安排了線上的每日立會，但有一半的團隊成員經常遲到或缺席。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理完成了一項電子發票的實作。財務經理報告團隊發現了三張有錯誤的發票。專案經理應盡快更新哪兩份文件？(請選擇兩項。)
- 專案經理希望未來的類似專案能將此專案的績效資料作為參考，但不確定如何實現。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理得知供應商提供的零件有瑕疵，導致測試延遲。供應商堅稱所有零件均依合約交付。如果瑕疵未在一週內修復，產品發布將會受到影響。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理得知專案贊助人對專案需求的制定方式不滿意。為了讓專案與贊助人的期望保持一致，專案經理應該怎麼做？
- 專案經理必須制定一個指導模型，以支援和肯定團隊成員的成長。在定義指導策略時，他們應該考慮什麼？
- 專案經理必須透過賦予團隊成員權力、排除組織障礙和促進協作，以準時並在預算內交付一個具有挑戰性的專案。專案經理應該如何領導這個專案？
- 專案經理意識到，由於技術複雜性，團隊不太可能在預定的測試開始日期之前完成系統開發。在例行進度會議上通知客戶之前，專案經理應該怎麼做？
- 專案經理應如何制定專案管理計畫，以確保專案持續交付預期的效益？
- 專案經理指派團隊成員兩人一組撰寫多份技術報告。重要資訊未妥善分享，導致交付延遲和專案失敗。請問根本原因為何？
- 專案經理擁有一支積極主動、績效卓越的團隊，但在會議期間，許多成員會被手機分散注意力、遲到或用笑話打斷會議。專案經理應該先做什麼？
- 專案經理擁有風險管理工具，但使用量化方法來評估風險。在執行期間，專案發起人要求更新風險矩陣。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案經理收到功能經理對某位團隊成員的嚴重投訴。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理收到客戶的電子郵件，表示他們不想再與某位專案團隊成員合作，但沒有說明原因。經理很擔心，因為該團隊成員技術高超，對一項重要的交付成果至關重要。專案經理應該怎麼做才能緩解這種情況？
- 專案經理收到新增產品功能的需求。團隊成員已滿載，且沒有額外資源的預算。專案經理應採取何種方法？
- 專案經理會定期召開進度審查會議來處理問題。會議議程上的第一項應該是什麼？
- 專案經理會定期發布專案進度報告，但有些利害關係人抱怨溝通不符合他們的需求。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理正在參與線上電子學習銷售應用程式的供應商採購，並將在選定供應商後接管專案。在專案開始之前，專案經理應該怎麼做？
- 專案經理正在啟動一個敏捷專案，其中包含來自供應商的外部元件。其中一個供應商無法以增量或協作方式交付其元件。專案經理應如何處理？
- 專案經理正在啟動一個新專案，團隊成員分佈在不同的國家。團隊原計劃使用某個工具進行虛擬會議，但該工具在其中一位成員的國家無法使用。專案經理應如何處理？
- 專案經理正在導入新軟體，但有些部門員工質疑變革的必要性，並認為這會阻礙他們目前的流程。專案經理一開始應該怎麼做才能避免這種阻力？
- 專案經理正在為一個與組織常規專案不同的獨特專案客製化產出物。誰應該決定要使用哪些產出物？
- 專案經理正在監督一個變動率很高的複雜專案。專案經理應該使用哪種策略來協助確保專案成功完成？
- 專案經理正在考慮讓一位表現優異的初級團隊成員擔任目前專案的新專案經理。專案經理應該準備什麼來支持向高階主管提出的推薦？
- 專案經理正在領導一個新成立的敏捷團隊。職能經理已將任務分配給團隊成員，但團隊感覺沒有被賦予權力。專案經理要如何提升授權和當責？
- 專案經理正在領導一個混合型專案，其中唯一具備敏捷經驗的資源不在專案經理的所在地。由於時程和預算都很嚴格，專案經理擔心交付問題。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理注意到一名團隊成員在任務上遇到困難，這可能會延遲專案完成。由於如果專案延遲，團隊將失去預期的獎金，導致團隊士氣低落。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案經理準備了一份效益管理計畫。此文件中應包含下列何者？
- 專案經理獲得市場資訊，指出正在進行的專案商業價值將會降低。專案經理認為專案應該停止。他們應該如何處理這種情況？
- 專案經理發現一位過去表現優異的關鍵團隊成員，其績效有所下滑。專案經理應該怎麼做才能激勵並改善該團隊成員的績效？
- 專案經理發現一個機會，可以透過以最少的資源影響提前交付可交付成果來降低成本，但客戶只關注下一個里程碑。專案經理應該如何處理？
- 專案經理發現了一個發生機率很高的風險。專案經理應如何處理此風險？
- 專案經理發現團隊在交付預期成果所需的核心能力方面存在知識落差。專案經理應該怎麼做才能達成預期的成果？
- 專案經理發現專案交付項目中沒有反映出組織的產業標準。專案經理接下來應該審查什麼？
- 專案經理發現專案資源不足，而該專案的時程和成本又很緊湊。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理發現很難遵循標準化的知識轉移流程，因為團隊和利害關係人分散在各個現場、辦公室和遠端位置，而且有些成員對共享電子檔案的存取權限有限。專案經理應該如何應對這項挑戰？
- 專案經理管理數個敏捷團隊，他希望團隊能被賦予權力並能自我組織。專案經理應該怎麼做才能營造正向的環境？
- 專案經理管理著數個具有高度不確定性的創新專案，面臨許多變更請求。他們應該怎麼做？
- 專案經理聘請了一家顧問公司進行設計研究，該公司有嚴格的成本政策，使用成本觸發器和趨勢分析。專案經理正在使用哪種工具？
- 專案經理與外部利害關係人會面，解釋專案目標並設定預期。其中一位關鍵利害關係人表示，只有當不相關的專案獲得財務支援時，他才會支持該專案。由於文化敏感性，專案經理不願直接拒絕，且該專案若無此利害關係人的支持便無法進行。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理與開發團隊開會，評估建置軟體應用程式所需的時間。開發人員是公司新進員工，從未建置過類似的應用程式。專案經理應該推薦哪種估算技術？
- 專案經理被指派一個專案，預計在年底完成。供應商通知他們一個核心元件無法準時出貨，影響了專案時程。專案經理接下來應該怎麼做才能減少影響？
- 專案經理被指派一個新專案，要快速推出產品並測試市場準備度。此專案是一個大型業務轉型的一部分，旨在開拓交付管道。專案經理應該推薦哪種交付方法？
- 專案經理被指派到一個時間線長且範圍複雜的專案。客戶希望有一個高層次、長期的計畫，同時也希望有能立即運作的東西，並隨著專案的進展增加功能。專案經理應該如何規劃和交付這個專案？
- 專案經理被指派負責一個將使用敏捷框架的新專案。專案發起人要求提供成本估算以建立商業案例。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理被指派負責一個敏捷的稅務相關專案。從先前的專案中學到的經驗教訓指出，有一位關鍵利害關係人是稅務專家，並且樂於提供協助。專案經理應該如何利用這項資訊？
- 專案經理被指派負責一個策略性溝通專案，該專案涉及主題專家 (SME)、實習生和新進人員。專案目前停滯不前，因為實習生缺乏必要的知識；培訓資金已用罄，但專案仍須在截止日期前完成。專案經理應採取哪兩項行動？(請選擇兩項)
- 專案經理被指派負責一個針對其國家的法規專案，該專案的截止日期非常緊迫，且尚未指派團隊。一位同事提到，一年前曾完成一個針對另一個國家、範圍相同的專案。專案經理首先應該怎麼做？
- 專案經理被指派負責改善一家貿易公司的業務營運。團隊剛完成探索階段，必須在四週內向業務團隊展示可行性。專案經理應如何建議團隊進行？
- 專案經理被指派部署一個新系統，但發現利害關係人對目標和方法意見分歧。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理被指派開發一個行動應用程式。專案發起人希望這個應用程式能超越他們最接近的競爭對手，並期望團隊立即開始。專案經理應該先做什麼？
- 專案經理被指派領導一個基礎設施專案，該專案橫跨多個國家和同一區域內的不同時區。大多數團隊成員可能永遠不會實際見面，但必須協同合作以交付專案。專案經理應該怎麼做才能確保遠端團隊成員之間有效協同合作？
- 專案經理被要求在兩位經常誤解彼此的團隊成員之間進行協商，以便專案能夠繼續進行。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理被要求提供團隊成員的績效回饋，但由於沒有績效指標，因此希望從團隊獲得額外意見。專案經理接下來應該怎麼做？
- 專案經理被選中交付一個關鍵的旗艦解決方案，其中敏捷性、市場適應性和對市場產品的快速反應是關鍵的成功因素。專案經理應該採取哪一項關鍵活動來確保公司的成功？
- 專案經理計畫使用電子郵件作為創新專案的主要溝通方式，但產品負責人偏好使用另一種經核准的溝通工具。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理記錄了每日團隊會議中討論的障礙。風險日誌不斷增長，但只有少數障礙得到緩解。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理負責一個為期一年的專案。在設計階段開始之前，競爭對手宣布他們將在八個月內發布一個功能較少但類似的產品。專案經理接下來應該採取哪兩項行動？(請選擇兩項。)
- 專案經理負責一個由技術人員和業務人員共同參與的自動化專案，他發現個人差異和工作風格正在損害專案進度。專案經理應該如何處理這個問題？
- 專案經理負責三個虛擬團隊；團隊 A 與團隊 B 和 C 位於不同的時區。團隊 A 覺得被排除在外，因為資訊傳達延遲或遺漏，而且團隊 B 和 C 優先考慮彼此。現有的準則需要改進。專案經理應採取哪兩項行動來改善協作？(選擇兩項)
- 專案經理負責部署一個新解決方案，該解決方案將由第三方供應商整合到環境中。供應商宣布一個關鍵元件延遲，這將影響專案時程。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理通知接收組織驗收活動已完成，應開始進行移交。接收經理回覆他們的團隊還需要兩週時間才能準備好。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理邀請了執行長、贊助商、團隊成員和外部客戶代表來審查專案管理計畫。在介紹預算時，執行長要求結束會議。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 專案經理開始收到來自各個利害關係人詢問專案狀態的電子郵件。專案經理應該怎麼做才能避免未來再發生這種情況？
- 專案經理難以讓某位利害關係人最終驗收一些交付項目，原因不在專案驗收標準內。專案經理應該怎麼做？
- 專案經理面對團隊成員紀律不佳，無法將精力集中在專案目標上。專案經理應該如何處理？
- 專案經理領導一個全球性的虛擬團隊，該團隊經常錯過重要訊息，導致錯過截止日期。專案經理應該怎麼做才能提高團隊效率？
- 專案負責人必須為一個新專案組建一個有效的五人敏捷團隊。如果沒有任何限制，他們應該選擇哪個團隊？
- 專案進度會議透過電話會議進行。一名團隊成員一再打斷他人發言，導致他們無法完成論點。專案經理應該怎麼做？
- 專案進度落後，團隊決定跳過測試以重新找回動能並讓專案回到正軌。專案經理必須關注這項決策會導致的什麼結果？
- 專案進度落後，專案經理注意到團隊大部分時間都花在準備文件上，而不是執行專案任務。專案經理應該怎麼做才能確保團隊專注於專案工作？
- 專案進行到一半，組織變革導致幾位關鍵專案關係人被替換，並出現許多新的需求。專案經理應該怎麼做才能確保專案成功？
- 專案進行到一半時，專案發起人被一位之前未參與的同儕取代。新的發起人拒絕了大部分的專案產物，並且當前迭代的增量也未獲批准，導致利害關係人缺乏信心。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 專案選擇委員會正在為來年篩選專案。專案經理應該推薦哪種選擇標準？
- 專案開始執行時，一個關鍵資源將會缺席兩週，這可能會導致進度延遲。專案經理應該先做什麼？
- 專案開始時發現的風險有應變計畫。未預期的影響提高了風險等級。專案經理有一個有效率的想法來應對新風險，但這與原始的緩解計畫不同。專案經理應該怎麼做？
- 專案預計在兩週內完成，但團隊長時間工作並顯現疲態。專案經理應該怎麼做來鼓勵團隊？
- 專案驗收標準要求為新系統使用者提供現場培訓。由於不可預見的情況，團隊必須無限期地遠端工作。專案經理應該怎麼做？
- 對於一個必須逐步交付價值的專案，專案經理應該怎麼做才能成功執行？
- 對於一個敏捷專案，專案經理（PM）必須排定需求優先順序、定義初始產品範圍，並透過多次發布來交付。接下來他們應該怎麼做？
- 對於誰負責交付某個關鍵專案效益存在不確定性。專案經理接下來應該怎麼做？
- 工地工程師正在詢問是否要執行可能危及工作人員安全的時程驅動活動。專案經理意識到工程師們覺得自己沒有權力做決定。專案經理應該如何處理這個問題？
- 市場狀況的變化改變了原始專案需求的商業價值。專案經理在執行期間應考慮什麼？
- 市政府將採用預測式生命週期來建設新的電車站，並採用迭代式生命週期來開發軟體。鄰居們正在抵制，要求市長停止該專案，並威脅要採取法律行動。專案經理應該採取哪兩項行動？(選擇兩項)
- 幾個月後，由於新知識的出現導致範圍不斷變化，以及新的利害關係人聲稱結果不符合業務目標，導致專案完成日期變得不確定。專案經理該如何在未來的專案中避免這種情況？
- 幾個關鍵團隊成員最近離開了專案。剩下的成員難以理解細節，導致進度減慢，造成嚴重的排程延誤。專案經理應該怎麼做？
- 廠商聘請了一位經驗豐富的敏捷專案經理。這位專案經理應該怎麼做才能幫助團隊協同合作？
- 廠商通知專案經理，一位關鍵資源將會延長休假。團隊找到了一個替代方案，但會產生額外成本。專案目前進度正常，且略低於預算。專案經理接下來應該怎麼做？
- 從客戶需求建立使用者故事後，專案出現許多變更請求，團隊覺得他們的工作與客戶需求不符。專案經理應該怎麼做？
- 您剛開始一個由不同主管帶領的新專案。您前一個專案的主管被指派為團隊中非主管職位的資源，但他卻立即挑戰現任主管的所有決策。您應該如何解決這個衝突？
- 您在一個策略性專案中首次使用敏捷方法，領導一個技術複雜的專案。一位董事會成員想參加會議以觀察範圍交付的進度。您應該怎麼做？
- 您在全球專案中負責管理您所在國家/地區的範疇。全球和本地職責之間有明確的劃分，但最近的衝刺中包含了您認為全球團隊應該處理的請求。您應該怎麼做？
- 您在專案的第二階段加入。出現了一個缺陷，但由於原始工程團隊已離開，沒有人知道如何修復它。客戶警告說，這個缺陷先前曾導致進度延遲。您應該首先做什麼？
- 您定期與利害關係人一起審查關鍵專案指標。專案發起人表示他們使用您的風險登錄檔在主管層級溝通專案狀態。您應該如何確保風險登錄檔準確地報告風險？
- 您將與客戶啟動一個新專案。有些產品定義和要求尚不明確，但客戶希望立即開始。您的組織必須在固定的法規日期前交付。您決定採用混合式方法。為什麼這會是合適的？
- 您必須向專案的利害關係人說明專案的效益。簡報中應包含哪三個項目？(請選擇三項)
- 您必須管理一個文化和地理背景多元的虛擬應用程式控制軟體團隊，並希望促進開放、即時的協作。您應該怎麼做？
- 您接手了一個專案，其成本績效指標 (CPI) 為 0.65。稽核發現成本估算採用類比估算，並且遺漏了一些東西。為了避免這種情況，應該怎麼做？
- 您是一家新創公司的專案經理，負責一個關鍵專案，該專案具有關鍵且時間緊迫的交付目標。一名團隊成員未能按時交付指定的交付項目，儘管他一再保證會完成。您接下來應該怎麼做？
- 您是使用混合式生命週期的軟體專案專案經理。在規劃期間，您發現了一個風險，即關鍵路徑活動的技術資源可能無法使用。在該活動開始前一週，指派的工程師發生個人緊急狀況並請假。接下來您應該怎麼做？
- 您是矩陣式組織中一個軟體專案的專案經理，該專案擁有多個虛擬團隊。一位職能經理告訴您，可能沒有資源可用於測試軟體。您接下來應該怎麼做？
- 您有一個關鍵的 5 天窗口和 100,000 美元的應急儲備金。您計劃了五項行動，每項 20,000 美元，為期 1 天。3 天後，您完成了兩項行動，並花費了 80,000 美元。專案經理接下來應該怎麼做？
- 您正在不斷變化的商業環境中工作，並決定採用協作式領導風格。哪種情境最能描述這種專案環境？
- 您正在主導一個零售整合專案，該專案需要利害關係人投入大量時間進行業務決策。此專案至關重要，必須準時並在預算內完成。您應該怎麼做才能確保主要利害關係人都能參與？
- 您正在偏遠地區領導一個建築專案。由於團隊生病和缺勤等困難情況，導致專案延誤。您應該如何解決這些問題，使專案重回正軌？
- 您正在啟動一個專案，以建立組織中從未有過的新服務。您從團隊、贊助商和主要利害關係人那裡收到了相互衝突的資源需求。您接下來應該怎麼做？
- 您正在啟動一個專案，團隊成員分佈在多個國家，並且正在使用溝通管理計畫來讓他們參與。專案經理應如何持續評估虛擬團隊參與的有效性？
- 您正在帶領一個剛接觸敏捷的團隊。在專案啟動會議上，一位團隊成員詢問將如何使用敏捷方法管理風險。您應該如何回應？
- 您正在管理一個分散式跨國團隊，該團隊正在實施一項具有技術不確定性和不明確終端使用者期望的新技術。您應該如何讓利害關係人保持參與？
- 您正在管理一個定義不佳的內部專案。高階管理層已提交了數個變更請求。您應該先做什麼？
- 您正在管理一個小型、低預算且時程短的專案。許多利害關係人都在組織內部，且他們的興趣程度各不相同。您應該對利害關係人採取哪種方法？
- 您正在管理一個有嚴格截止日期的敏捷軟體專案。客戶表示上次部署未能通過驗收，但開發主管堅稱它符合規範，並提供了客戶規範的證據。您應該怎麼做？
- 您正在管理一個正在執行的主要系統整合專案，該專案依賴第三方供應商在不同時間交付的產品和服務。專案經理應該怎麼做才能確保成功執行？
- 您正在管理一個為新興住宅區建造太陽能發電廠的專案。政府將從 1 月 1 日起降低再生能源的稅收。供應商警告說，原定於 12 月 20 日交貨的太陽能板可能會延遲到 1 月初，同時您的團隊也會受到 12 月假期的影響。專案經理應如何應對此風險？
- 您正在管理一個由遠端團隊組成的虛擬 IT 專案。一位團隊成員表示他們可能無法按時完成，因為他們不知道其他團隊成員的進度。您可以怎麼做來解決這個問題？
- 您正在管理一個需要政府監管機構批准的混合專案。在每日站會中，一位團隊成員提出了一個障礙，需要另一專案的專家協助。專案經理應該首先做什麼？
- 您正在開發一款牙科彎絲機，它相容於三種最受歡迎的牙科金屬絲，涵蓋了 90% 的市場。在認證測試期間，一家金屬絲製造商宣布推出一種不相容的新型金屬絲，導致預期市場覆蓋率從最初的 90% 減少了 25%。專案經理應該怎麼做？
- 您正在領導一個值得信賴的全球團隊，該團隊分佈在多個國家和時區，需要及時做出決策。您應該如何處理授權，以確保專案順利運行？
- 您正在領導一個大型、地理分佈式組織的數位轉型。在執行過程中，員工和部門主管對專案及其成果表達了不同的看法和期望。您擔心這可能會威脅到專案的成功。您應該採取哪兩項行動來解決這個問題？(請選擇兩項)
- 您的團隊必須在六週內向舊版應用程式發布符合法規的功能。在每日站會中，一位開發人員報告說，某個關鍵功能被阻擋，直到指定的設計師完成一項任務，這對發布日期造成了重大風險。您應該怎麼做？
- 您管理一個多元、多世代的專案團隊。工作時間在專案開始時已達成共識，但後來有位團隊成員表示由於個人承諾，這些時間不再適用。您應該怎麼做？
- 您管理一個專案，團隊成員分佈在不同國家和時區。儘管個人貢獻尚可，但整體團隊績效不佳，尤其是在團體活動方面。您應該怎麼做？
- 您被指派參與一個必須在幾週內完成的緊急專案。這項工作將影響當地社區，且地點鄰近一所學校；您已與學校聯繫以了解他們的需求。您要如何確保工作順利進行？
- 您被指派為一位老客戶的專案，這位客戶以在不考慮對時程、成本、品質或風險的影響下，要求額外範圍而聞名。您應該如何規劃和控制預算及資源？
- 您被指派負責一個新的、複雜的數位產品線，該產品線需要持續的客戶回饋，並由一個跨職能的敏捷團隊開發。為了確保快速交付價值，專案經理應該怎麼做？
- 您被指派負責一個關鍵專案，為客戶建構一個複雜的應用程式。客戶希望獲得理想的業務狀態解決方案，但卻不確定如何實現。您會建議哪種協作模式？
- 您被指派負責組織的第一個敏捷專案，而團隊沒有任何敏捷經驗。目前有一個高階的專案範圍，但團隊不清楚該先從何處著手。專案經理應該怎麼做？
- 您領導一個地理位置分散的團隊，該團隊必須協同合作才能完成每月報告。由於時區的關係，會議有時會落在週末，而團隊成員拒絕在週末工作。專案經理應該怎麼做？
- 所有團隊成員都將決策提交給專案經理，導致專案經理因頻繁開會而造成延誤。專案經理應如何避免這些延誤？
- 承包商交付項目相關的風險已新增至風險登錄檔。在最終檢查時，緩解措施未達到預期結果。專案經理接下來應該怎麼做？
- 承包商執行了站點驗收測試和實施前的技術培訓，但在實施過程中，專案團隊缺乏遵循技術要求的必要能力。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 指導委員會成員表示，每週報告過於冗長和詳細，導致他們無法識別主要訊息並採取行動。專案經理應該怎麼做才能避免類似的抱怨？
- 指導委員會要求一位有敏捷經驗的專案經理，指出一個中型專案還剩下多少時間。哪種工具可以提供此資訊？
- 指導委員會要求專案經理支援自建或外購的決策。專案經理應該評估哪一個價值指標？
- 排程風險已成為實際問題，專案經理預見執行將會延遲。專案經理應如何解決此問題？
- 掙值分析顯示成本支出高於交付價值。團隊一直在增加需求中沒有的小功能。專案經理應該怎麼做？
- 採用敏捷的組織過去會每週寄送進度電子郵件給利害關係人。開發團隊現在使用燃盡圖 (burndown chart) 和看板 (Kanban board) 來顯示進度。專案經理應該怎麼做？
- 敏捷資料庫遷移幾乎影響了所有業務部門。儘管努力在平台終止支援日期之前完成，但新的障礙意味著舊平台必須以更高的支援成本再使用一年。產品負責人應該怎麼做？
- 文件稽核發現最新的專案時程已經是一個月前的版本，即使專案經理知道它最近才剛更新過。專案經理應該如何維護專案文件？
- 新上任的客戶技術經理造訪專案現場，審查交付項目，並認為專案經理提供的資訊不足。專案經理應首先怎麼做來解決這個問題？
- 最近一次的品質稽核失敗，並產生了多個待辦事項。新的專案經理發現需要新的利害關係人，也可能需要新的稽核資源。專案經理接下來應該怎麼做？
- 有些利害關係人喜歡直接與程式設計師和系統分析師溝通，跳過專案經理，這使得資源管理變得複雜。專案經理應該如何處理這種情況？
- 有些利害關係人錯過了驗證專案是否符合組織策略和預期業務價值的會議，因此未能收集到他們的意見，導致決策時產生衝突。專案經理應優先怎麼做來解決這個問題？
- 有些虛擬團隊成員所在的區域網路狀況普遍良好，但他們在白天加入通話時卻經常遇到連線問題。專案經理應該怎麼做？
- 有兩位職能經理針對某個交付項目提出了相互矛盾的需求，並且拒絕開會解決。專案發起人已經召集他們開會。專案經理在該會議中應該使用什麼策略？
- 某位利害關係人以容易動怒且無理取鬧聞名。為了將這位利害關係人對開發團隊的影響降到最低，專案經理應該為團隊提供哪種培訓？
- 某供應商受聘交付軟體，並指派了一名內部專案經理。該供應商聲稱客戶無需進行技術開發或測試。專案經理希望與利害關係人確認此事。內部專案經理應首先做什麼？
- 某供應商在使用者驗收測試 (UAT) 開始前一週通知專案經理，他們只能交付承諾功能的一半。專案經理接下來應該怎麼做？
- 某供應商生產了一款複雜的產品，但在工廠驗收測試中部分項目未通過，暴露出多項缺陷。產品交付正處於關鍵路徑上，任何延遲都將影響專案完成。專案經理應該怎麼做？
- 某供應商的專案經理正在全公司範圍內推廣一套軟體解決方案。一位在銷售過程中沒有參與的客戶利害關係人，要求在不增加額外成本的情況下，實施超出範圍的需求。專案經理接下來應該怎麼做？
- 某個偏好的供應商在即將到來的專案中經常錯過交付日期，但卻是唯一擁有所需經驗的公司。專案經理在規劃期間應該怎麼做？
- 某個專案關係人抱怨他們沒有收到排程中列出的重要交付項目。負責的團隊成員表示他們已透過電子郵件通知專案關係人交付項目將會延遲。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 某個專案關係人擔心專案定義的成功標準未能達成。專案經理接下來應該怎麼做？
- 某個專案階段花費的時間比預期長很多，主要利害關係人擔心可能會延誤。專案經理應該怎麼做？
- 某個專案隸屬於某個計畫，該專案有已知的高階需求，但部分需求的優先順序不確定，因為它們取決於計畫中的其他專案。專案經理應如何準備下一步？
- 某個建案發生了進度與成本超支，且客戶對特定範圍項目進度不滿意。專案經理應該先做什麼？
- 某個建築專案的重要利害關係人花費過多時間在現場，並中斷了團隊的工作。專案經理應該怎麼做？
- 某個新軟體工具的開發團隊成員正在公共區域爭論某個新功能，而不是完成程式碼撰寫。專案經理應該如何處理這種情況，並讓團隊完成工作？
- 某個涵蓋多個國際地點的專案，偵測到一系列延遲。調查顯示，關鍵活動排定在海外辦公室的假期期間。專案經理接下來應該怎麼做？
- 某個負責重要專案元件的供應商，因為大規模的勞工問題而無法交貨。專案經理應該更新哪個文件，並用來通知相關的利害關係人？
- 某個開發專案在一段中等長度的時間內需要一位技術架構師。專案發起人指出，目前在產品組合層級已有一位技術架構師。專案經理應該選擇哪種參與模式，讓該架構師能夠支援專案成功？
- 某個關鍵路徑活動將會延遲。團隊提出一個備用方案，可以恢復進度，但會增加本已吃緊的預算。專案經理應該怎麼做？
- 某個離岸開發團隊因為對客戶需求有不同的解讀，導致了返工和專案延遲。專案經理應該怎麼做？
- 某公司即將推出一款新產品，該產品在發布前必須通過行業監管機構的批准。由於市場需求強勁，公司希望盡快推出。專案經理應該怎麼做才能抓住這個機會？
- 某公司啟動了一個有固定截止日期的關鍵專案。在第一次規劃會議中，團隊發現需求清單過於龐大，無法在截止日期前完成。專案經理首先應該怎麼做？
- 某公司在一個對員工構成重大風險的危險地點贏得了一個專案。需要針對主要的健康與安全主題進行培訓。這個持續進行的混合式專案將在多個站點以平行開發迭代的方式運行。專案經理應該如何處理這種情況？
- 某公司在創新專案中導入了敏捷方法，但有些團隊成員認為某些敏捷儀式是不必要的。專案經理在專案開始前應該怎麼做？
- 某公司宣布了創新產品的發布日期。在第一次衝刺規劃後，團隊意識到他們無法在發布日期前交付所有功能。專案經理應該怎麼做才能確保成功？
- 某公司將採用 Scrum 和 Kanban 的混合模式來實施新系統。產品負責人（product owner）不確定如何開始交付所需的功能。專案經理應如何協助產品負責人？
- 某公司已從預測式方法轉向混合式交付方法。分散式專案團隊的敏捷知識水準不一。專案經理認為這項變更可能會影響及時交付。專案經理應該怎麼做？
- 某公司希望在競爭激烈的市場中提升其某項產品的商業價值，因此委託了一個專案來建構一個增量原型。專案經理應該優先考慮什麼？
- 某公司希望降低生產線的生產成本。專案章程即將獲得批准時，一位關鍵利害關係人質疑專案的價值並延遲了批准。專案經理應該怎麼做才能避免這種延遲？
- 某公司必須在夏季之前推出新產品。經過探索後，團隊發現需求高度不確定。專案經理應該怎麼做？
- 某公司採用兩年一次的預算週期。新功能的規格已定義完成，但解決方案設計才剛開始，經理擔心最終解決方案會超出預算。專案經理接下來應該怎麼做，才能預期預算影響？
- 某公司最近開始採用敏捷方法。總經理擔心即將進行的專案將如何定義專案範疇。專案經理應該怎麼做才能確保專案範疇被完整定義？
- 某公司正在使用預測性方法搬遷總部，而其資訊系統遷移將採用敏捷方法。專案經理必須為負責系統遷移的供應商選擇合約類型，並希望在交付成果的同時控制財務。專案經理應如何處理？
- 某公司正在啟動一個專案，以強化內部開發的現有產品。專案經理首先應該做什麼？
- 某公司正在啟動一個專案，旨在淘汰一個已連續三年虧損的銷售通路。部分團隊成員對此專案感到悲觀。專案經理應該怎麼做？
- 某公司正在實施新的歸檔系統，但在實施期間發生了資料外洩。專案經理應首先怎麼做？
- 某公司正在建構一套軟體系統。系統進入生產階段後，團隊希望收集使用數據以衡量所交付的價值。哪種評估實踐能產生準確的使用數據？
- 某公司正在整合其現有系統，並且已知存在生產問題。專案經理應該怎麼做？
- 某公司正在開發一款新產品。在執行過程中，團隊得知競爭對手推出了一款價格更低的類似產品。為了避免這種情況，應該採取哪些不同的做法？
- 某公司決定導入一個新的集中式文件儲存庫平台。有些需求已明確定義，而有些則需要更多細節。專案經理應首先確定什麼，以決定如何管理專案？
- 某公司計畫採用新的軟體解決方案，以利用組織內不熟悉的新技術來協調多個業務部門的業務流程。專案經理應該專注於什麼？
- 某公司通常向當地供應商採購高度專業化的服務。在規劃一個法規專案時，專案經理得知由於一場重大的突發事件，當地供應商無法營運，而國外供應商則是一個選項。專案經理應該怎麼做？
- 某公司部署了一個新的零售管理系統並將其交給營運團隊。營運團隊發現許多日常需求未被滿足，且支援時間有限；專案團隊解散，承包商也離開了，導致許多客戶問題。專案負責人最初應該怎麼做才能避免這種情況？
- 某公司開始使用 Scrum。在第一個衝刺 (sprint) 中途，溝通中斷，部分團隊成員不同步。造成這種溝通落差最可能的原因是什麼？
- 某分包商開發的行動應用程式未能符合公司新的 UI 標準。這些標準並未包含在 SOW 中。分包商同意增加工作範圍，但前提是必須立即支付額外工作的費用。專案經理應該怎麼做？
- 某利害關係人回報了數個合規性落差，並提出了解決方案。專案經理應該怎麼做？
- 某國的專案經理向另一國的首席專案經理匯報。如果專案經理未在幾分鐘內回應，首席專案經理會重複要求更新並使用多種溝通管道。兩位專案經理的資歷相同，並向同一位職能經理匯報。專案經理應如何處理？
- 某圖表顯示了專案目前的成本和時程績效。專案經理應該怎麼做才能讓專案回到正軌？
- 某團隊即將與一個客戶合作一個專案，該客戶之前很難搞，因為他們無法清楚說明他們想要什麼。專案經理應該採取什麼方法來排除這個障礙？
- 某團隊因為需求不明確而無法完成工作，並且已經好幾個月沒有完成任何迭代。專案負責人應該怎麼做來提供協助？
- 某團隊在一次迭代中遇到了多個問題。專案負責人促成了一場討論，團隊也制定了新的團隊協議。在下一次迭代中，同樣的一些問題再次出現。專案負責人接下來應該怎麼做？
- 某團隊必須遵循客戶專案強制性的網路安全合規。專案經理應如何監控合規性？
- 某團隊成員不滿專案治理的新變革，並向專案發起人抱怨。發起人質疑專案經理。專案經理應如何解決此衝突？
- 某團隊成員向其職能經理透露了在回顧會議中討論到的、關於另一位團隊成員的負面細節。專案經理發現了這件事。專案經理應該採取哪兩項行動？(選擇兩項)
- 某團隊成員因為過去專案中的個人衝突，對目前專案的工作感到焦慮，但專案經理認為他們可以為專案帶來價值。專案經理應該怎麼做才能最大限度地發揮這位團隊成員的貢獻？
- 某團隊成員在完成指派的任務時遇到困難，而其他團隊成員在類似的工作上擁有更多經驗。專案經理應該怎麼做？
- 某團隊成員在會議中持續拖延討論主題，花費了比必要時間更多的時間。其他成員覺得他們的時間沒有受到尊重。專案經理應該怎麼做？
- 某團隊成員在討論中很少發言，但總能按時完成指派的任務。專案經理要如何才能善用這個人的優勢？
- 某團隊成員在過去一年中表現穩定提升，超越了同儕。專案經理為了避免打擊其他成員，一直避免公開表揚，但又擔心這位表現優異的成員如果沒有得到獎勵可能會離職。專案經理應該怎麼做？
- 某團隊成員持續在每日站立會議中遲到。專案經理應該怎麼做？
- 某團隊成員未經批准缺席專案會議，並根據基本規則受到處罰。團隊聲稱他們從未見過這條規則，並對此處罰提出異議。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 某團隊成員發現了採購風險，並將其透過電子郵件發送給專案發起人，專案發起人再將其轉發給專案經理。在與專案發起人溝通後，專案經理決定採取預防措施。專案經理應該與團隊審查哪份文件？
- 某團隊成員發現初始解決方案設計中存在缺陷，利害關係人因此不確定是否要部署該系統。專案經理應該怎麼做？
- 某團隊成員經常缺席團隊會議，但總能按時完成指派的工作。其他團隊成員認為此人應該參加會議。專案經理應該怎麼做？
- 某團隊成員被允許每天中午 12:00 開始工作。這個安排原本運作良好，但現在卻受到批評，因為公司的核心工作時間是早上 9:00 開始。專案經理應該怎麼做才能避免這個問題？
- 某團隊成員遇到一個技術問題，這個問題在最近結束的專案中已經處理過，但該成員不知道之前的相關工作，並希望獨立解決這個問題。專案經理應該怎麼做？
- 某團隊正在多個無線電頻率上測試產品。預計兩週後會有一項新的政府政策，要求公司在進行頻率測試前必須取得核准和許可。該團隊已完成 80% 的測試，還需要四週才能完成。在收到核准之前，專案經理應採取哪兩項行動？(選擇兩項)
- 某團隊重複使用了前一個專案的報告格式，但新的利害關係人無法從這些報告中完全理解專案的狀態。專案經理接下來應如何處理？
- 某團隊開發並測試了新的飛航控制軟體，且必須符合多項法規要求。專案經理應如何確保合規性？
- 某城鎮選定了一個地點並獲得了建造社區中心的批准。在專案啟動時，發現一個每月使用該地點進行市集的當地農民團體未被諮詢。專案經理應該怎麼做才能推動專案進展？
- 某客戶在敏捷專案中採用矩陣式組織。專案經理與來自不同部門的利害關係人都在現場。專案經理應如何管理這些利害關係人？
- 某實驗室正在推出一個新產品，該產品計劃進行八次迭代，並有固定的發布日期。在第二次迭代開始時，專案經理發現待辦事項列表中缺少一個重要的法規功能。專案經理應該怎麼做？
- 某專案使用了姊妹公司的外包資源。專案經理應該怎麼做才能確保這些外包資源順利整合？
- 某專案使用新技術交付新產品，團隊成員經常討論潛在的困難。其中一位團隊成員提出一份需要持續關注的挑戰清單。專案經理應如何利用這次會議來最大化利害關係人的效益？
- 某專案因進度延誤，需要加班才能達到關鍵里程碑，這導致團隊成員之間產生了一些誤解。專案發起人提供了一筆獎金。專案經理應該如何運用這筆獎金？
- 某專案團隊在一個任務上延遲了，該任務比預期更複雜。這個關鍵任務可能會影響目前的迭代目標。哪兩個初步行動將有助於團隊解決這個障礙？(請選擇兩項)
- 某專案團隊在一個衝刺中完成了車隊管理系統的兩項功能交付。儘管功能已交付，但該衝刺中出現了幾個問題和衝突，導致團隊成員感到沮喪和失去動力。專案經理可以怎麼做來提升團隊的動力和參與度？
- 某專案團隊採用預測式方法處理需求，並採用敏捷式方法進行開發和測試。部分團隊成員缺乏敏捷經驗。由於敏捷開發方法不明確，專案進度開始落後。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 某專案團隊正在為一個客戶需求不明確的複雜專案設計解決方案，因此團隊與客戶同意每天開會。幾位外部承包商反對，認為這些會議浪費時間。專案經理應該怎麼做？
- 某專案團隊的成員位於國家 A，而主題專家 (SME) 則位於國家 B，兩者之間有 12 小時的時差。專案經理可以怎麼做來改善兩國團隊之間的互動？
- 某專案團隊的成員分佈在全球不同時區。專案經理希望改善協作。專案經理應該採取哪三項行動？（請選擇三項。）
- 某專案團隊簽訂了車輛和施工服務的合約。專案執行到一半時，車輛供應商無法交貨，而且沒有足夠的時間尋找其他供應商，否則會延誤專案。專案經理應該如何採購車輛？
- 某專案在推出新的銀行服務的過程中，網路法規發生了重大變化並影響了該專案。專案負責人應該向利害關係人提交哪種類型的狀態報告？
- 某專案在最後一次迭代結束時，於範圍、時程和預算內完成。在專案慶祝會上，一位業務利害關係人卻稱該專案是失敗的，因為它沒有帶來業務價值。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 某專案將在不同國家的分支機構部署新的解決方案。每個國家的部署團隊都遇到類似的問題，但各自獨立解決。專案經理應如何改善團隊之間的協作？
- 某專案將在多個地區和國家執行。就在執行前，一個受影響的社區發布新聞稿表示不滿。專案經理首先應該怎麼做？
- 某專案將推出知名產品的數位版本，但利害關係人對數位產品沒有清晰的願景。專案經理應如何提高價值交付？
- 某專案將提供當地社區醫療設施，以改善公共衛生。專案經理應如何讓社區成員了解專案進度？
- 某專案將產品負責人換成一位對產品了解程度不如團隊其他成員的人。團隊不理會新任產品負責人的意見，主要依賴專案經理。專案經理應該怎麼做？
- 某專案已符合議定的產品需求並即將結束。專案時程還有剩餘時間，預算也有盈餘，且資源尚未重新分配。產品擁護者希望繼續增加功能。專案經理應如何處理？
- 某專案必須向客戶出口 150 個包裹，但只有 30 個包裹已獲准出貨。物流經理兩週前已將詳細資訊發送給客戶，並安排了每週電話會議，但客戶並未加入會議。專案經理應如何處理？
- 某專案必須遵循強制性的法規遵循要求。專案經理應如何確保符合這些要求？
- 某專案採用了大多數利害關係人都不了解的全新複雜技術。身為這個複雜創新專案的僕人式領導者，專案經理應該怎麼做？
- 某專案有多個工作包，每個工作包都有明確的範圍，但資金是在專案層級提供。專案經理應如何判斷分配到的資源預算是否足以支付專案的資源成本？
- 某專案每三個月向市場提供增量交付。團隊已組建完成，產品待辦事項清單也已由產品負責人排定優先順序。經過四次迭代後，產品負責人向執行長投訴，因為產品未達預期。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況發生？
- 某專案每兩週交付一次。客戶抱怨即使交付準時，他們也感受不到交付產品的商業價值。專案經理應該採取哪項活動？
- 某專案的成本預計將超出其成本基準。專案經理應首先採取什麼措施來管理預算？
- 某專案的範疇是在許多假設下建立的。在執行期間，這些假設發生了變化，現在威脅到預期的商業價值。專案經理接下來應該怎麼做？
- 某專案的關鍵需求仰賴客戶的供應商管理系統，但供應商管理團隊無法從該專案中直接獲益。此專案需要供應商管理主管的支援。專案經理接下來應該怎麼做？
- 某專案經理在一個抗拒變革的傳統組織中領導一個新型專案。專案經理在制定專案計畫的文化部分時，應考慮哪兩個因素？(選擇兩項)
- 某專案經理在一個新專案初期就被替換了。新的經理發現業務團隊不夠支持，並得知高階主管沒有完全支持該專案。這位新經理接下來應該怎麼做？
- 某專案經理正在一個從未有過敏捷專案的組織中領導一個敏捷專案。為了確保專案符合合規性要求，專案經理應該怎麼做？
- 某專案經理的團隊成員分佈在多個時區。工作經常停滯不前，因為一個辦公室必須等待另一個辦公室的人醒來才能回答問題。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 某專案經理被指派負責政府機構的軟體專案。該公司先前在其他產業嘗試過類似專案但都失敗了。專案經理應該怎麼做才能提高成功機率？
- 某專案需要大量設備，這些設備必須在任何其他活動開始之前就位，但採購流程冗長。專案經理應該怎麼做？
- 某專案需要專業的架構服務，且被認為是高風險專案。提供這些服務的外部架構師已接受其他工作，並即將辭職。專案經理接下來應該怎麼做？
- 某專案需要每週交付大量的電氣用品。許多供應商都希望合作，因此專案經理預計能談到好價格。專案經理應首先做什麼，以確保未來合約的最佳整體價值？
- 某專案需要與業務部門密切協作，但專案經理不確定該採用哪種方法。一位資深專案經理將會提供建議。這位資深專案經理應該給予什麼指導？
- 某小鎮工廠建設的專案經理正在規劃利害關係人參與。當地社區正在對工作機會和環境影響進行猜測，這些謠言已被記錄在風險矩陣中。專案經理應如何與社區互動？
- 某工業廠房將透過安裝新機器和更新生產軟體來增加產能，同時生產仍持續進行。軟體更新將採用敏捷方法；機器的採購、安裝和整合將採用預測方法。專案經理應在時程管理計畫中包含哪些溝通方式，以確保專案按時程進行？
- 某承包商未能召集專案團隊進行實體會議。雖然改用虛擬會議，但本地團隊成員和終端使用者之間出現溝通落差，導致績效不佳。專案經理應該怎麼做？
- 某政府機構指派一位知名經濟學家擔任新政策的專案經理。團隊成員雖然很敬佩他，但也感到壓力，其中一位初級經濟學家進度落後。專案經理首先應該怎麼做？
- 某營建專案的專案經理被公司老闆要求在四小時內為一個新的裝修專案提供成本估算。專案經理該如何完成這項任務？
- 某產品正處於最後的增量迭代階段，團隊已準備好進行最終部署。財務經理要求盡快完成部署並結束專案，以便將其資本化。專案經理應該怎麼做？
- 某產品開發團隊分散在四個國家。一位資深經理必須聘請一位專案經理來領導這個虛擬團隊。請問成功所需的技能是什麼？
- 某監管機構已禁止製造某種厚度的塑膠包裝，並將於 12 個月後生效。一家生產替代包裝的新創公司專案經理已識別出新產品，作為風險管理的一部分，這些新產品可以服務不斷成長的客戶群。專案經理接下來應該怎麼做？
- 某硬體供應商延遲交貨且缺少零件。公司計畫取消合約並改用海外供應商。專案經理應首先採取什麼行動？
- 某組織僅有預測型專案的經驗，現在即將啟動一個複雜的研究專案，專案經理建議採用混合式方法。專案經理應如何向組織介紹混合式方法？
- 某組織因範圍定義問題，導致一個重要專案無法啟動。大多數範圍項目都已定義並達成共識，但有少數項目複雜且目前難以定義。專案經理應該怎麼做？
- 某組織在幾年前導入了敏捷開發，現在希望找到更有效率的方法，以確保每個衝刺增量都符合終端使用者的品質要求。專案負責人應該推薦什麼？
- 某組織採用混合式方法，其中一些階段以預測方式規劃，另一些則以敏捷方式執行。在敏捷階段期間，專案經理注意到團隊成員有時會在不知情的情況下處理相同的任務。專案經理應該怎麼做？
- 某組織正依據範疇管理計畫中定義的內容，採用預測性方法來開發一個元件。由於法規要求經常變動，開發團隊請求使用敏捷方法。專案經理應該如何處理團隊的請求？
- 某組織正在啟動一個多階段專案。嚴格的法規要求某些階段必須預先完整規劃，而其他階段則允許彈性和實驗。專案發起人希望遵循既定目標，但也希望在專案進行過程中納入新資訊和變更。應選擇哪種專案管理方法？
- 某組織正在導入敏捷。在一次非正式的談話中，專案經理得知目前在不同團隊的成員希望能在同一個團隊中。專案經理應該怎麼做？
- 某組織正在導入敏捷思維。在第一個敏捷專案中，團隊無法及時做出決策。專案經理應該如何處理這個問題？
- 某組織正在評估敏捷交付。一位對 Scrum 有過糟糕經驗的新任 PMO 經理建議專案委員會用預測性方法取代 Scrum。專案經理應該怎麼做？
- 某組織正在轉向敏捷開發。在第一次衝刺審查中，產品負責人不接受衝刺成果並提出疑慮。專案經理應該怎麼做？
- 某組織正在轉型為敏捷交付，專案以 Scrum 團隊的形式建構。在專案啟動工作坊中，一位 SME 指出可能存在法律限制，但專案簡報中並未列出法務團隊。專案負責人應該怎麼做？
- 某組織正在轉型為敏捷式開發，並將一個專案作為試點。被指派的專案經理只有預測式專案的經驗，目前正與一位敏捷教練合作。在第五次衝刺回顧會議中，團隊表示許多組織障礙導致了延遲和返工。專案經理應該怎麼做？
- 某組織正在轉型為敏捷式開發。專案經理與開發團隊討論特定專案的風險管理。團隊評估風險為低。專案經理應該怎麼做？
- 某組織正在轉型為敏捷開發，開發團隊建議使用燃盡圖（burndown chart）向利害關係人展示進度。專案經理應該怎麼做才能確保整個專案的有效溝通？
- 某組織正在部署一套新的數位採購解決方案。專案經理已準備好整合和上線計畫，但存在合作夥伴系統可能無法使用並對專案產生負面影響的風險。為了確保專案成功，需要哪些關鍵活動？
- 某組織正從預測性方法轉型為敏捷方法。專案經理應如何確保敏捷方法能帶來有意義的變革？
- 某組織正要啟動一個專案，該專案採用了需要高技術能力的新技術。專案發起人要求在不增加交付風險的情況下，提供降低勞動成本的方案。專案經理應首先怎麼做？
- 某組織為產品建置進口了許多材料，但全球航運延誤導致基本物品無法到貨，阻礙了即將發布的產品的完成。專案經理正在與利害關係人討論選項。專案經理應該推薦什麼？
- 某組織計畫採用敏捷交付，但部分業務單位不信任敏捷。專案經理應該提出什麼建議？
- 某組織通常採用預測性方法，但新來的專案經理偏好混合式方法；專案範圍包含數個不明確的需求。專案經理應如何規劃專案交付？
- 某航空軟體專案採用敏捷方法，但產業法規要求詳細追蹤和歸檔產品變更。專案經理應參考什麼來了解合規性對專案的影響？
- 某藥局必須在一個月內推出藥物遞送服務，但通常需要五個月的時間。專案經理應該怎麼做？
- 某解決方案必須快速發布給大眾。團隊經驗豐富，利害關係人支持交付，且客戶樂於合作。專案經理應使用哪種策略來確保準時交付？
- 某設備供應商將為客戶導入一條新的生產線。這個為期一年的專案採用 2 到 4 個月的迭代週期，但客戶的專案經理沒有敏捷經驗。專案經理應如何確保客戶在每日會議中得到有效的代表？
- 某軟體專案的利害關係人表示他們從未收到功能測試狀態報告。專案經理提供了報告，而利害關係人發現他們負責領域的一項重要功能未經測試。專案經理應該使用哪種工具來預防這種情況發生？
- 某轉型專案因意外的 IT 問題而延遲，這可能會影響預算。專案經理正試圖避免時程和範圍變更。在向高階主管提出預算重新基準化之前，專案經理應採取哪兩項行動？(選擇兩項)
- 某辦公室將因維修而關閉，專案團隊必須遠端工作。有些團隊成員不熟悉遠端工作，擔心無法持續穩定地交付成果。專案經理應如何確保團隊在遠端工作時仍能保持績效？
- 某銀行必須決定是要在附近三個城市中的其中一個城市建造新的分行、租用現有建築物，還是不擴張。專案經理應如何評估這些選項？
- 某銀行正在更換其核心系統，並將在每個交付項目經由主要利害關係人核准後分階段啟動。專案經理應首先做什麼？
- 某銀行計劃從服務小型企業轉向服務中型和大型企業。由於經濟疲軟，一些利害關係人不同意這項轉型。專案經理應該怎麼做？
- 某項新法規必須在固定的實施日期前完成，但目前只提供了高階要求，且定義可能會變動。您應該為此專案使用哪種生命週期？
- 某項策略性專案的專案經理得知一位新的利害關係人對此專案感興趣，並希望他們能充分了解專案的目標、目的、效益和風險。專案經理應該怎麼做才能提高專案成功的機會？
- 某項重大道路專案的承包商，依合約同意定期提交狀態報告並參加整合會議。專案進行到一半時，承包商停止參加會議和提交報告，聲稱這會花費太多時間。專案經理首先應該怎麼做？
- 某顧問公司簽訂了為期 18 個月的合約，但專案卻持續了 32 個月，導致專案中期必須進行計畫外的重新招標。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 核電廠的興建將減少該地區對外部電力的依賴。一些地區領導支持該計畫，但部分政府希望阻止該計畫，轉而專注於再生能源。專案經理應將哪些利害關係人納入利害關係人參與計畫？
- 根據過去 7 天衝刺的燃盡圖 (burnup chart)，專案負責人應該與產品負責人 (product owner) 和團隊討論什麼？
- 根據過去的經驗，專案經理知道客戶核准文件速度很慢，而且經常錯過約定的時程。在與同一客戶進行新專案的啟動會議上，專案經理應該如何處理這個問題？
- 根據需求、預期投資報酬率、已識別的風險以及分析細節，產品待辦事項的優先順序應為何？
- 檢查員表示缺少法規標籤，導致生產中斷。專案經理首先應該怎麼做？
- 法務部門通知專案經理，即將實施的法規可能要求更嚴格的客戶資料保護，這需要目前合約未涵蓋的額外安全功能，以維護客戶的客戶資料庫。專案經理應該怎麼做？
- 混合專案的專案經理必須確保所有團隊成員都能協同合作並隨時掌握正在發生的變更。專案經理應該怎麼做？
- 混合專案的專案經理正在與客戶協商合約。專案因技術問題和新的依賴關係而延遲，儘管經理預計在即將到來的衝刺中趕上進度。一位關鍵利害關係人詢問是否能趕上合約截止日期。專案經理首先應該怎麼做？
- 測試必須在另一個部門的設施中進行，該設施以低可用性著稱，這可能會影響排程。專案經理接下來應該怎麼做？
- 為了估算一個與去年實施的專案類似的專案成本，專案經理與專家會面，專家們使用了三點估算技術。新的贊助商擔心預算高於預期。專案經理應該怎麼做？
- 為了公司團隊能力建構的規劃，專案經理必須提供專案團隊所需的培訓清單。專案經理應該怎麼做？
- 為了增加利潤，專案經理和主題專家選擇了現有最舊的機器型號。當機器運抵目的地國家時，海關將其攔截，因為該型號的進口受到限制。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 為了確保所有交付項目都符合專案驗收標準，專案經理應該怎麼做？
- 為了避免有影響力的利害關係人主導產品交付決策，產品負責人使用了規劃撲克 (planning poker)。這項技術的主要優點是什麼？
- 營運部門的功能經理要求專案經理完成一個小型額外範圍項目，該項目所屬的專案已於數週前正式結束。這項工作似乎適合日常營運。專案經理應如何處理這項請求？
- 產品實作工作已接近完成。在與行銷部門的會議中，行銷經理回報一些關鍵部門成員在接下來的三個月內無法支援實作。專案經理應該怎麼做？
- 產品負責人使用敏捷方法，將待辦事項標記為高商業價值且易於實作。團隊發現該事項與另一個商業價值低且複雜度高的待辦事項有很強的相依性。專案經理應如何協助待辦事項的優先排序？
- 產品負責人提出了待辦事項清單，團隊對於實作某些功能時遇到的障礙表示擔憂。專案經理接下來應該建議產品負責人怎麼做？
- 產品負責人是一位新上任的副總裁，他拒絕與技術長合作，儘管功能需求與技術長的策略相衝突。專案經理應該怎麼做？
- 產品負責人經常缺席展示會議，導致會議需要重新安排，並對工作產生負面影響。專案經理認為產品負責人沒有投入。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 產品負責人需要知道在為期兩週的衝刺中完成了多少使用者故事。專案經理應該如何回應？
- 產品預計在三個月內量產，但所需的認證至少需要六個月。專案經理接下來應該怎麼做？
- 由於一位國際利害關係人擔心產品可能無法滿足客戶需求，因此需要額外的規劃會議來增加其提出的需求。專案經理在開發產品時，應該考量到哪個因素？
- 由於品質問題導致大量返工，影響了關鍵路徑，導致專案延遲。專案經理應該怎麼做？
- 由於客戶接受度不確定，產品需求不完整。專案經理應該怎麼做？
- 由於客戶縮減預算，兩名團隊成員被解雇，但敏捷團隊的工作量卻維持不變或甚至增加。敏捷團隊負責人應如何處理這種情況？
- 由於招標書已修改以反映新的稅務法規，因此在簽署新的發電設施合約之前，必須修訂招標書中的合約條款。專案經理應採取何種方法來實施此修正案？
- 由於某位團隊成員未完成任務，導致錯過了一個關鍵里程碑，並在最終使用者展示期間發生了激烈的爭執。專案經理接下來應該怎麼做？
- 由於活動延遲，某位團隊成員未經批准就增加了專案範圍。專案經理接下來應該怎麼做？
- 由於範圍變更頻繁，某專案進度落後。此風險已在專案啟動期間記錄於風險日誌中。團隊擔心被指責，建議請求延期。專案經理應首先怎麼做？
- 由於設備安裝延遲，導致專案進度落後，並影響了許多其他活動。負責交付的經理告知專案經理安裝團隊存在產能問題。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 由於通貨膨脹，資金不足以像原先計畫那樣，在即將到來的迭代中增加一名團隊成員。在預算吃緊、期限緊迫，且團隊成員經驗豐富的跨職能團隊中，專案經理應該首先做什麼？
- 由於高階主管和外部利害關係人之間意見衝突，影響了關鍵決策，導致專案延遲。專案經理應該怎麼做？
- 當團隊對偏好的設計達成共識時，一位利害關係人要求新增功能以提升競爭優勢。專案經理應該怎麼做？
- 當地政府換屆後，一座橋樑建設專案被迫暫停。近五年後，新政府希望重啟該專案並指派了一位專案經理。這位專案經理首先應該做什麼？
- 當專案接近完成時，專案發起人指示專案經理立即結束專案並轉移到另一個專案。專案經理在結束專案之前必須完成哪項重要任務？
- 當專案的最後 10% 所花費的時間比預期長時，敏捷測量 (agile measurements) 如何改進預測測量 (predictive measurements)？
- 當專案經理建立初始專案基準時，一位功能經理提交了一份變更請求。專案經理應該怎麼做？
- 發布第一個交付項目後，一個受影響的部門拒絕使用該系統，因為他們認為這會增加更多工作。專案經理可以怎麼做來避免這種情況？
- 目前有一位核心團隊成員完成了大部分工作並確保任務完成，但他們即將離開專案，這會造成專案的脆弱性。專案經理應該怎麼做？
- 目前正在規劃一個概念驗證專案，但業務和技術利害關係人無法就最終產品應包含的內容達成共識。專案經理應該怎麼做？
- 目前迭代中的一個關鍵交付項目導致功能和品質問題，延遲了進度。專案經理得知團隊成員之間的工作協調不佳。專案經理應採取哪兩項行動來解決這個問題？（請選擇兩項）
- 研發部門計畫開發一個新產品，為公司開創新的業務線。專案經理應該怎麼做才能提高專案成功的可能性？
- 程式設計原定每個模組 35 天，但第一個模組花了 45 天。專案經理應該怎麼做？
- 第一批產品已準備就緒，但品質控制檢查卻拒絕了它。RCA 顯示，最新變更請求中新增的組件在開發過程中未經測試。專案經理接下來應該怎麼做？
- 第三方供應商堅持要求支付服務費用。合約規定，款項將在組織收到客戶付款後支付。供應商無法支付薪資，並警告如果不及時付款，將撤回員工。專案經理應該怎麼做？
- 管理一個專案時，專案經理發現每個團隊成員的交付項目都未能符合要求，而這是一個全球分散式團隊。專案經理應該先做什麼？
- 管理層導入了一個新的內部流程，但這個流程幾乎沒有增加任何價值，反而影響了專案交付。專案經理應該怎麼做？
- 累計流量圖 (cumulative flow chart) 顯示出自組織團隊在測試方面遇到瓶頸。團隊發現測試技能存在落差。專案經理應該怎麼做來解決這個問題？
- 組織政策要求專案經理每月執行兩次稽核：一次針對自己的專案，另一次針對其他專案經理的專案。在最近一次稽核後，團隊成員表示由同儕稽核他們的可交付成果是不公平的。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
- 經過幾次迭代後，專案經理向主要利害關係人展示產品，但利害關係人回報許多功能未達預期。專案經理應如何做才能避免這種情況再次發生？
- 經過數個月的工作，一個專案被取消了。專案發起人施壓專案經理，要求快速完成結案，並指示團隊不要花時間歸檔專案文件。專案經理應如何回應？
- 績效考核後，一位團隊成員向專案經理尋求回饋。經理給出了一些軼事評論，稱該團隊成員是一位積極的團隊合作者，通常能按時完成工作，儘管有過一兩次遲交。該團隊成員對年度績效考核缺乏具體資訊感到沮喪。專案經理應該怎麼做才能避免未來再次出現這種挫折？
- 績效評估揭示了仍然存在的差距，專案經理必須確保什麼？
- 與主要利害關係人、贊助者和產品負責人舉行了一次會議，以決定在下一個迭代之後要發布哪些功能，因為上一個迭代的一些交付項目尚未完成。在本次會議中，審查和更新產品待辦事項優先順序時，應首先考慮哪兩個項目？(選擇兩項)
- 與供應商簽訂合約後，供應商一再要求修改採購工作說明書 (SOW)，聲稱這將改善專案成果。專案經理接下來應該怎麼做？
- 行銷團隊正在採用混合式方法。行銷總監缺乏混合式方法的知識，但他是一個關鍵的利害關係人，需要他的支持。專案經理應該怎麼做才能獲得他的支持？
- 行銷團隊正在發想如何改進現有產品。行銷主管要求專案經理確保已採取必要措施，以成功發布產品。專案經理應專注於什麼？
- 要協助組織將思維模式轉變為敏捷方法，最有效的方式是什麼？
- 規劃期間制定了合規策略。執行期間，原專案經理離職，並指派了一位新的專案經理。新任專案經理應首先做什麼以確保合規？
- 規劃階段以遠端會議結束。在客戶現場的啟動會議隔天，團隊成員 A 要求調離，因為他們覺得與團隊成員 B 相處不自在。專案經理應如何處理這種情況？（選擇兩項）
- 設計團隊正在完成一項設計，而另一個國家的實作團隊將負責建置。專案經理應如何將設計傳達給實作團隊？
- 設計提早完成，但廠商回報可能因資源短缺而延遲交付。內部團隊詢問是否應按原定計畫繼續進行。專案經理應該怎麼做？
- 該專案採用預測型生命週期，但主要交付項目將以增量方式交付。指派的資源經驗豐富、可靠，並且願意在每個增量之後做出專案經理通常會做出的決策。專案經理應該怎麼做？
- 該專案的交付時程非常緊湊。隨著交付日期的臨近，專案發起人頻繁地警告專案經理，要求避免任何時程延誤。到目前為止，團隊的表現尚可，專案經理希望在專案完成前維持這種表現。專案經理應該怎麼做才能激勵團隊的表現？
- 該專案的供應商有品質不佳的問題。專案經理必須確保品質問題得到解決。專案經理應首先做什麼來開始解決此問題？
- 負責驗證和發布產品的 IT 團隊因其他優先事項而延遲發布。專案經理應該怎麼做？
- 資源管理計畫已完成，但團隊成員分佈在不同國家、時區和語言環境中。為了減少可能對專案產生負面影響的誤解，專案經理應該怎麼做？
- 身為 scrum master，專案經理舉辦了 spike 來解決開發人員對於如何交付功能的分歧。接下來他們應該怎麼做？
- 身為一個對公民有高度影響的大型公共專案的專案經理，應如何定義各種需求？
- 身為提供開發支援的專案經理，您注意到有幾位長期客戶正轉投競爭對手，因為對方的產品似乎能提供更多價值。您應該先做什麼？
- 身為敏捷試點的僕人式領導者，在三個衝刺 (sprint) 之後，團隊進行了產品展示，但主要利害關係人卻給予負面回饋，即使這些功能符合產品負責人 (product owner) 的驗收標準。團隊感到困惑。專案經理應如何緩解產品被拒絕的情況？
- 身為矩陣式組織中的新專案經理，您負責一個內部軟體專案，該專案將使超過 1,000 名員工受益。為了確保每個人都了解團隊的進度，團隊開會選擇最有效的溝通方法。專案經理應該怎麼做？
- 身為組織變革管理團隊的一員，專案經理必須向專案團隊溝通變革。為了防止誤解或阻力並確保團隊支持，專案經理應該怎麼做？
- 透過桌面研究進行的可行性研究顯示專案進度落後，團隊擔心範圍變更會影響時程。專案經理應如何做才能在保持專案進度的同時，仍能達成目標？
- 週末深夜，一位團隊成員打電話給您，哭訴即將到來的截止日期帶來的壓力。您應該怎麼做？
- 開發團隊成員分佈在三個時區，這使得安排一個適合所有人的每日站立會議變得困難。專案經理應該怎麼做？
- 關鍵決策者正在為資料庫遷移專案定義目標，但部門主管對範圍和時間表存在分歧。專案經理應如何公正地確定要納入的需求的優先順序？
- 關鍵路徑活動所需的關鍵伺服器設備尚未送達，導致進度和成本受到影響。負責的團隊成員表示，他們已多次寄送電子郵件給供應商，但未收到回覆。哪份文件能幫助預防這種情況發生？
- 隨著組織從預測性交付轉向敏捷交付，行銷副總裁（一位重要的利害關係人）擔心會失去對實施哪些功能的控制。專案經理應該怎麼做？
- 電信業者通知專案經理，一名技術人員的預約延遲了兩天。專案經理應該怎麼做？
- 領導層決定採用敏捷方法投資一個新產品，並且規劃已經開始。專案經理需要哪三個項目來交付產品？(選擇三項)
- 高階主管正在推動更敏捷的實踐，而專案發起人希望專案採用敏捷方法，同時使用預測方法管理多個建築專案。在強制執行任何敏捷方法之前，專案經理應該先做什麼？
- 高階主管要求提供專案資訊，以便分析資料並制定決策。專案經理應提供什麼才能讓高階主管對專案有更全面的了解？